{"id":1007,"date":"2012-06-10T00:12:28","date_gmt":"2012-06-10T05:12:28","guid":{"rendered":"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/?p=1007"},"modified":"2019-06-10T00:48:48","modified_gmt":"2019-06-10T05:48:48","slug":"la-gestion-del-conflicto","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=1007","title":{"rendered":"La gesti\u00f3n del conflicto"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Gu\u00eda pr\u00e1ctica para su soluci\u00f3n en el lugar de trabajo<\/h4>\n\n\n\n

David Liddle<\/p>\n\n\n\n

Rese\u00f1a<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

La mayor\u00eda de los m\u00e9todos convencionales de gesti\u00f3n de quejas en las empresas no funcionan. Para mejorar la soluci\u00f3n de desacuerdos y el \u00e1nimo, adopte pol\u00edticas de soluci\u00f3n de conflictos m\u00e1s adecuadas. David Liddle, consultor en mediaci\u00f3n, dice que el conflicto es inevitable y puede afectar a toda su fuerza laboral, por lo que, como l\u00edder, usted debe prepararse y definir pol\u00edticas de soluci\u00f3n m\u00e1s eficaces. Liddle presenta una visi\u00f3n global de la gesti\u00f3n de conflictos. Pese a que se refiere sobre todo a las firmas brit\u00e1nicas, a\u00f1ade suficientes detalles de otros pa\u00edses para un auditorio m\u00e1s amplio, as\u00ed como un ap\u00e9ndice de 25 p\u00e1ginas con herramientas, gr\u00e1ficos, hojas de trabajo, ejercicios y un enlace a materiales extra en l\u00ednea. getAbstract<\/em> recomienda su manual a los ejecutivos y los funcionarios de recursos humanos responsables de las pol\u00edticas de soluci\u00f3n de conflictos.<\/p>\n\n\n\n

En este resumen usted aprender\u00e1<\/strong><\/p>\n\n\n\n

  • Por qu\u00e9 no funcionan los enfoques usuales de las empresas para manejar el conflicto;<\/li>
  • Qu\u00e9 estrategias permiten que los l\u00edderes aborden el conflicto de una manera eficaz y<\/li>
  • C\u00f3mo puede la mediaci\u00f3n fomentar un di\u00e1logo m\u00e1s eficaz en la controversia y el conflicto.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Ideas fundamentales<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    • El mundo enfrenta ahora m\u00e1s incertidumbre que en el pasado, pero la incertidumbre representa tanto riesgos como beneficios potenciales para las sociedades e instituciones.<\/li>
    • Pocas empresas dan prioridad a la gesti\u00f3n de conflictos.<\/li>
    • Hoy, la mayor\u00eda de los procesos para abordar los desacuerdos son intr\u00ednsecamente adversos e ineficaces.<\/li>
    • Muchos l\u00edderes carecen de estrategias de soluci\u00f3n de conflictos y se sienten inc\u00f3modos al tratar con las partes en disputa.<\/li>
    • Cada parte de una organizaci\u00f3n puede actuar contra las otras; lo cual lleva a la sospecha y el conflicto potencial.<\/li>
    • La mediaci\u00f3n es un m\u00e9todo eficaz para abordar el conflicto.<\/li>
    • Empleados y gerentes tienen relaciones humanas comunes en las que las emociones y la ambici\u00f3n son factores importantes.<\/li>
    • Muchos conflictos surgen de la interacci\u00f3n de factores emocionales y psicol\u00f3gicos.<\/li>
    • Para gestionar la soluci\u00f3n de manera m\u00e1s eficaz, busque comprender esos factores.<\/li>
    • En las empresas que instituyen pol\u00edticas de soluci\u00f3n, el \u00e1nimo de los empleados mejora.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

      Resumen<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Intensidad del conflicto<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      En el Reino Unido y otros pa\u00edses las comunidades enfrentan varios conflictos; y el mundo enfrenta una mayor incertidumbre, que se refleja en sus instituciones. Lo imprevisible representa riesgos en potencia para las sociedades y empresas, pero el cambio y el desarrollo tambi\u00e9n ofrecen beneficios en potencia. Incluso en la incertidumbre, los ejecutivos que aprenden a manejar bien los conflictos pueden establecer relaciones fruct\u00edferas y estables en sus empresas, lo cual, a su vez, genera un mayor desarrollo institucional e individual, un flujo de trabajo m\u00e1s terso y una comprensi\u00f3n com\u00fan. Por desgracia, las empresas no suelen dar prioridad a la gesti\u00f3n de conflictos; y, como resultado, la mayor\u00eda de sus sistemas para manejar los desacuerdos no son eficaces, pese a que una buena gesti\u00f3n de conflictos es fundamental para el desempe\u00f1o individual, grupal y corporativo.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cEl mundo es menos seguro de lo que era y nuestras empresas son microcosmos de este mundo incierto. El conflicto es el meollo de la incertidumbre: tanto una causa como un s\u00edntoma\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Gran parte de la teor\u00eda de la gesti\u00f3n ignora t\u00e9rminos como disputas, sentimientos, temor, fracaso, perd\u00f3n y flujo. Los gerentes deben aprender a manejar las disputas de manera productiva, aunque ello puede exigir coraje. Deben lidiar con las emociones de los empleados y abordar el temor alentando la conversaci\u00f3n. Las empresas deben crear un entorno en el que las personas puedan fallar sin sentir culpa y sin ser se\u00f1aladas. Los l\u00edderes deben alentar el perd\u00f3n para que empleados y equipos puedan avanzar juntos; y deben inspirar el flujo del di\u00e1logo y la comprensi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

      Abordar el conflicto<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      La mayor\u00eda de los l\u00edderes se sienten inc\u00f3modos al abordar el conflicto. Carecen de un enfoque reflexivo de los desacuerdos y suelen recurrir al proceso convencional de la queja. La gente cree err\u00f3neamente que las empresas tienen la obligaci\u00f3n reglamentaria de instituir un procedimiento de quejas, pero los empleados no suelen saber que, aun cuando las empresas tengan ese proceso, por lo general no es eficaz. Los l\u00edderes deben aceptar que tendr\u00e1n que enfrentar conflictos y que estos pueden afectar a todos sus empleados. Necesitan prepararse para los conflictos positivos y negativos. Por desgracia, los gerentes tienden a subrayar la contenci\u00f3n de las consecuencias de los conflictos negativos y a menudo pierden la oportunidad de usar los conflictos para fomentar un di\u00e1logo productivo.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cDebido a la falta de intervenci\u00f3n para abordar los problemas en su fuente, las situaciones llegan r\u00e1pidamente a ser un conflicto m\u00e1s grave\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      La mayor\u00eda de los enfoques convencionales para manejar conflictos en las empresas no funcionan, sino que tienen un impacto negativo en los empleados y la instituci\u00f3n. Los responsables de las pol\u00edticas no suelen orientar a sus empresas sobre los enfoques progresivos para la gesti\u00f3n de conflictos, como la evaluaci\u00f3n de las soluciones, la soluci\u00f3n expedita y la mediaci\u00f3n mediante la conversaci\u00f3n. La mediaci\u00f3n es un m\u00e9todo excelente para abordar un conflicto: permite que dos partes con grandes diferencias resuelvan sus desacuerdos en una conversaci\u00f3n abierta asistida por un tercero neutral.<\/p>\n\n\n\n

      El ciclo de vida de un conflicto<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      La pr\u00f3xima vez que quede atrapado en el tr\u00e1fico, considere que su autom\u00f3vil tambi\u00e9n contribuye al tr\u00e1fico; usted no es ajeno al problema. En el caso del conflicto, enfrenta una situaci\u00f3n similar: puede ser parte de \u00e9l aun si cree que los responsables son otros e incluso si se siente con derecho a la venganza, lo que carece de sentido. T\u00edpicamente, un episodio de conflicto en una empresa sigue este patr\u00f3n: antes del conflicto, conflicto temprano, conflicto intermedio, conflicto tard\u00edo y despu\u00e9s del conflicto. Los gerentes pueden usar varios enfoques en las diferentes fases de un conflicto en desarrollo.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cEl conflicto no es l\u00f3gico; es irracional. El conflicto no es blanco y negro; es gris\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      No debe temer el conflicto si lo maneja bien. Todos los que tienen parte en una disputa y el gerente que hace la mediaci\u00f3n pueden aprender y beneficiarse si abordan el conflicto de manera productiva. Los gerentes deben identificar las etapas sucesivas de la evoluci\u00f3n de un conflicto y preparar estrategias para cumplir con los requisitos de cada fase. La falta de una estrategia clara de soluci\u00f3n de conflictos puede alentar un conflicto disfuncional. Los sindicatos, el departamento de recursos humanos y los gerentes suelen tener intereses divergentes. Los primeros protegen los intereses de sus afiliados, recursos humanos  se centra en las necesidades de la empresa como empleador y los ejecutivos responden a las \u00f3rdenes de su empresa. Cada uno de ellos afecta al bienestar de otros grupos en la empresa.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cEl conflicto puede crear una profunda sensaci\u00f3n de p\u00e9rdida: de prestigio, estima, confianza en s\u00ed y en los dem\u00e1s, de condici\u00f3n social y control\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Las partes de una empresa pueden actuar unas contra otras, lo que genera falta de confianza. Con las pol\u00edticas m\u00e1s tradicionales de soluci\u00f3n de disputas se busca determinar los m\u00e9ritos de las quejas de las partes, en lugar de abordar lo que cada parte necesita y c\u00f3mo solucionar el conflicto. Los gerentes pueden carecer de coraje para intervenir en una disputa \u2013porque temen que se salga de control\u2013 y carecer de formaci\u00f3n en la gesti\u00f3n de conflictos. Los r\u00e1pidos cambios de hoy pueden significar que la definici\u00f3n de los puestos de trabajo y sus responsabilidades concomitantes no se ajusten a la realidad cotidiana del trabajo. Los empleados que ven que sus colegas y superiores act\u00faan de manera contraria a los valores adoptados p\u00fablicamente por su empresa pueden mostrar desconfianza y entrar en conflicto.<\/p>\n\n\n\n

      La perspectiva legal<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Los nuevos empleados acuerdan seguir las reglas de la empresa y cumplir con los requisitos de su puesto. Adem\u00e1s de los acuerdos contractuales, las consideraciones humanas \u2013emociones, deseos, ambici\u00f3n\u2013 son un factor importante en las relaciones entre empleado y empleador; relaciones que se desarrollan en entornos de trabajo impredecibles e implican a personas de diferentes or\u00edgenes sociales y culturales que trabajan juntas para alcanzar sus propias metas y las de su empresa.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cLa falta de empat\u00eda, compasi\u00f3n, flexibilidad y conciencia de s\u00ed de algunos gerentes se puede ver como rudeza, hostilidad, abuso, prejuicio e intimidaci\u00f3n (\u2026) signos cl\u00e1sicos de intimidaci\u00f3n\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Los problemas m\u00e1s comunes que llevan a un empleado a recurrir a la ley incluyen despidos injustos, parcialidad, abuso, acoso y castigos por delaci\u00f3n. Aun si un gerente tiene una raz\u00f3n justa para despedir a un empleado, ser\u00e1 injusta si no usa el procedimiento correcto. Por lo general, los empleadores investigan los problemas de los empleados como parte de una queja o un proceso disciplinario y, muy a menudo, un lado gana y el otro pierde, con el resultado de que los procesos de quejas y disciplinarios convencionales pueden evitar que las personas en disputa resuelvan su inquietud mediante la negociaci\u00f3n, cuando ese es precisamente el remedio que deben buscar. Las empresas se benefician cuando adoptan la mediaci\u00f3n como parte de su proceso de quejas: eso reduce dr\u00e1sticamente los costos, porque ayuda a los empleados a echar puentes y restablecer la confianza entre s\u00ed.<\/p>\n\n\n\n

      El costo de los conflictos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      El Centro para la Soluci\u00f3n Eficaz de Disputas (CSED), con sede en Londres, estima que las empresas del Reino Unido gastan \u00a333 mil millones al a\u00f1o para combatir el costo de los conflictos. Los desacuerdos causan una serie de problemas empresariales, incluido el tiempo que los gerentes deben dedicar a solucionarlos: tienen que lidiar con el impacto del estr\u00e9s en sus empleados y con la reducci\u00f3n de su compromiso, lo cual pone en riesgo la productividad, la satisfacci\u00f3n del cliente y el valor de la marca.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cEn m\u00e1s del 90% de los casos que soy mediador, las partes comprenden que sus percepciones, aunque v\u00e1lidas, son incorrectas; que suponen err\u00f3neamente una mala intenci\u00f3n en el otro\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Para persuadir a los l\u00edderes de su empresa de que esta necesita cambiar su visi\u00f3n de los conflictos, primero recopile informaci\u00f3n en la empresa misma: as\u00ed descubren que la informaci\u00f3n interna es m\u00e1s convincente y cre\u00edble que la externa. Recopilar la informaci\u00f3n debe ser relativamente f\u00e1cil, aunque puede enfrentar argumentos de que podr\u00eda llevar demasiado tiempo y no proporcionar una visi\u00f3n clara. Recurra al proceso de recopilaci\u00f3n de datos para iniciar una conversaci\u00f3n con sus colegas; la discusi\u00f3n podr\u00eda generar apoyo a la estrategia para manejar los conflictos.<\/p>\n\n\n\n

      Sondeo de los conflictos<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      El conflicto no surge de una discusi\u00f3n razonada. Las disputas que se convierten en conflicto implican la manera como los seres humanos se relacionan entre s\u00ed, de modo que, para abordar el conflicto, aprenda m\u00e1s sobre la conducta de las personas. Muchos conflictos surgen de la interacci\u00f3n de factores emocionales y psicol\u00f3gicos; cuanto mejor los entienda tanto m\u00e1s eficaz ser\u00e1 su manejo del conflicto. Las personas suelen recurrir al conflicto porque hacen evaluaciones err\u00f3neas de los motivos de los actos de otros; pero nadie puede leer la mente de los dem\u00e1s. A menos que compartan lo que sienten, nunca podr\u00e1n superar sus supuestos o prejuicios, que solo impiden la soluci\u00f3n de los conflictos.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cEl espectro de soluci\u00f3n (\u2026) re\u00fane las mejores pr\u00e1cticas de justicia restaurativa, mediaci\u00f3n y soluci\u00f3n colaborativa de problemas\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Durante la mediaci\u00f3n, las dos partes pueden pasar de las diferencias arraigadas a la voluntad de actuar de nuevas maneras. Los mediadores usan su inteligencia emocional, informaci\u00f3n y perspicacia para ayudar a las partes en disputa a solucionar sus diferencias.<\/p>\n\n\n\n

      El espectro de la soluci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      En el pasado, la mayor\u00eda de las empresas abordaban la disputa con modelos basados en alg\u00fan conflicto entre individuos o intereses antag\u00f3nicos, que ahondaban en el trabajo bueno o malo de los empleados, la disciplina, la intimidaci\u00f3n y el acoso. Las empresas tienen acceso a muchos procesos en el espectro de la soluci\u00f3n y est\u00e1n cambiando a enfoques que enfatizan la preocupaci\u00f3n y los valores de los individuos.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cLa pol\u00edtica de soluci\u00f3n tiene que ver con restablecer y proteger las relaciones de trabajo. Ofrece un marco de gesti\u00f3n de conflictos integral o total para solucionar disputas en el lugar de trabajo\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      En muchos de esos m\u00e9todos se insiste en el di\u00e1logo y, a menudo, esas t\u00e1cticas funcionan mejor cuando los gerentes, recursos humanos y el personal sindicalizado colaboran. Los altos gerentes deben dejar en claro que la empresa desea que todas las partes trabajen juntas para solucionar los problemas, incluso los relacionados con temas dif\u00edciles de discutir, como la discriminaci\u00f3n y el acoso. Los departamentos de recursos humanos deben pasar de los procesos de protecci\u00f3n a la facilitaci\u00f3n del di\u00e1logo.<\/p>\n\n\n\n

      Desarrollo de la pol\u00edtica de soluci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      La mayor\u00eda de las t\u00e1cticas convencionales de gesti\u00f3n de quejas no son buenas para manejar las diferencias entre las personas porque no se enfocan en los individuos y los valores. Las pol\u00edticas de soluci\u00f3n son eficaces si sirven para ayudar a las personas a abordar conflictos relacionados con el trabajo. Esas pol\u00edticas pueden coexistir con los procedimientos convencionales de queja, intimidaci\u00f3n y acoso o pueden reemplazarlos. Con las pol\u00edticas de soluci\u00f3n se busca una soluci\u00f3n r\u00e1pida y alentar a los participantes a aceptar su parte personal en un problema, a alcanzar su soluci\u00f3n y a comprender c\u00f3mo ven el problema los dem\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cLa \u00fanica manera de abordar el conflicto es encontrar un significado com\u00fan, una soluci\u00f3n com\u00fan y una senda para avanzar juntos\u201d.<\/em><\/p>\n\n\n\n

      Las empresas que adoptan pol\u00edticas de soluci\u00f3n funcionales y cambian su cultura de se\u00f1alar con el dedo a abordar directamente los problemas ven mejoras en el \u00e1nimo. A veces, en la b\u00fasqueda de mejores estrategias, recursos humanos, los gerentes y los representantes sindicales intentan eludir los procedimientos de queja convencionales porque saben que todos los implicados padecen el statu quo. La mayor\u00eda de los empleados ven la unidad de recursos humanos con malos ojos debido sobre todo a que su proceso de quejas est\u00e1 cargado de amenazas.<\/p>\n\n\n\n

      Programas de mediaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      La mediaci\u00f3n implica la participaci\u00f3n activa de dos oponentes para tratar de llegar a una soluci\u00f3n pac\u00edfica de un problema de manera que beneficie a ambos. El mediador ayuda a ambos a explorar los problemas que desean solucionar e identificar lo que sienten sobre esos problemas; debe ser neutral, alentar la discusi\u00f3n, pero no obligarlos a seguir ninguna senda en particular. Algunas empresas institucionalizan la mediaci\u00f3n como parte de su proceso de soluci\u00f3n de disputas, lo cual muestra a los empleados que la administraci\u00f3n da prioridad a la soluci\u00f3n de los conflictos.<\/p>\n\n\n\n

      Aplicaci\u00f3n de un programa de mediaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Siga estos 10 pasos para aplicar un programa de mediaci\u00f3n sustantivo:<\/p>\n\n\n\n

      1. Elija un socio interno o externo que ayude a incorporar la mediaci\u00f3n en su empresa.<\/li>
      2. Re\u00fana datos y elabore un ejemplo de negocio para introducir la mediaci\u00f3n.<\/li>
      3. Invite a la direcci\u00f3n, recursos humanos y, en su caso, al sindicato y an\u00edmelos a participar en la creaci\u00f3n de su programa de mediaci\u00f3n.<\/li>
      4. Desarrolle su pol\u00edtica para la gesti\u00f3n de conflictos.<\/li>
      5. Forme un grupo de mediadores internos o externos.<\/li>
      6. Seleccione un coordinador de la mediaci\u00f3n que funja como su defensor.<\/li>
      7. Capacite a los participantes importantes \u2013personal de recursos humanos, gerentes y representantes sindicales\u2013 en el uso de herramientas y pr\u00e1cticas de mediaci\u00f3n.<\/li>
      8. Aseg\u00farese de que los que elaboran las pol\u00edticas y los encargados de su proceso convencional de quejas conozcan su iniciativa de mediaci\u00f3n.<\/li>
      9. Difunda el conocimiento de la mediaci\u00f3n dentro de la empresa.<\/li>
      10. Monitoree el impacto en temas como el acoso, el conflicto y la intimidaci\u00f3n.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

        Sobre el autor<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        David Liddle<\/strong> encabeza The TCM Group, consultora de mediaci\u00f3n y soluci\u00f3n de conflictos del Reino Unido. Fund\u00f3 la Professional Mediators\u2019 Association y el Collaborative Justice Institute.<\/p>\n\n\n\n

        Fuente: www.getabstract.com<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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