{"id":1046,"date":"2012-06-10T01:13:10","date_gmt":"2012-06-10T06:13:10","guid":{"rendered":"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/?p=1046"},"modified":"2019-06-10T01:15:57","modified_gmt":"2019-06-10T06:15:57","slug":"espacio-adaptativo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=1046","title":{"rendered":"Espacio adaptativo"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n

C\u00f3mo GM y otras compa\u00f1\u00edas se est\u00e1n alterando positivamente y transformando en organizaciones \u00e1giles<\/h4>\n\n\n\n

Michael J. Arena<\/p>\n\n\n\n

Rese\u00f1a<\/h4>\n\n\n\n

Cada a\u00f1o, CNBC anuncia su lista Disruptor 50<\/em>, un compendio de las empresas privadas m\u00e1s innovadoras del mundo, de las cuales cerca de la mitad est\u00e1 en Silicon Valley. Estas corporaciones audaces explotan nichos de mercado, transforman sus industrias y, a veces, a la sociedad. Las empresas disruptivas ponen la mesa donde sus competidores deben comer. Estas empresas \u00e1giles cultivan un \u201cespacio adaptativo\u201d interno, un entorno creativo sin trabas. Fomentan la exploraci\u00f3n y la libre circulaci\u00f3n de ideas en cuatro dimensiones: descubrimiento, desarrollo, difusi\u00f3n y disrupci\u00f3n. Como certifica el mercado, su apertura al pensamiento fresco les permite transformarse radicalmente en algo m\u00e1s nuevo y mejor. El profesor de din\u00e1mica organizacional Michael J. Arena explica qu\u00e9 es el espacio adaptativo, por qu\u00e9 su organizaci\u00f3n lo necesita para nutrir la agilidad y c\u00f3mo puede fomentarlo.<\/p>\n\n\n\n

En este resumen usted aprender\u00e1<\/h2>\n\n\n\n
  • Por qu\u00e9 la agilidad mantiene a las empresas sanas;<\/li>
  • C\u00f3mo usar las cuatro dimensiones del espacio adaptativo para construir agilidad en su organizaci\u00f3n y<\/li>
  • C\u00f3mo seguir los cinco principios del espacio adaptativo.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Ideas fundamentales<\/h2>\n\n\n\n
    • Genere la disrupci\u00f3n en sus competidores, o ellos lo har\u00e1n con usted.<\/li>
    • En el vol\u00e1til mercado actual, el \u00e9xito empresarial continuo requiere agilidad.<\/li>
    • Para ser \u00e1giles y evitar disrupciones, las empresas necesitan generar continuamente nuevas ideas.<\/li>
    • El espacio adaptativo de una organizaci\u00f3n funciona cuando alimenta las conexiones que permiten a los empleados examinar y discutir conceptos innovadores.<\/li>
    • El espacio adaptativo no es un espacio f\u00edsico, sino una cultura de creatividad, innovaci\u00f3n y conexi\u00f3n.<\/li>
    • Investigue e implemente las \u201cconexiones 4D\u201d del espacio adaptativo:<\/li>
    • Las conexiones de descubrimiento estimulan el flujo de ideas nuevas y audaces.<\/li>
    • Las conexiones de desarrollo mejoran y refinan estas ideas.<\/li>
    • Las conexiones de difusi\u00f3n mueven las ideas a trav\u00e9s de su organizaci\u00f3n para su posterior consideraci\u00f3n, aplicaci\u00f3n pr\u00e1ctica y eventual escalado.<\/li>
    • Las conexiones disruptivas ayudan a que una idea supere los obst\u00e1culos burocr\u00e1ticos.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

      Resumen<\/h2>\n\n\n\n

      El \u201cespacio adaptativo\u201d \u2013 El prerrequisito para la agilidad<\/h3>\n\n\n\n

      La agilidad es el secreto contempor\u00e1neo para el \u00e9xito empresarial a largo plazo. Los innovadores corporativos m\u00e1s fuertes dependen del espacio adaptativo \u2013una especie de cultura abierta\u2013 que fomenta el libre intercambio de ideas. El espacio adaptativo, que es un entorno relacional y no necesariamente un lugar f\u00edsico, fomenta la innovaci\u00f3n. Las organizaciones de espacio adaptativo fomentan la exploraci\u00f3n y el intercambio de ideas sin trabas. Saben que las ideas innovadoras necesitan libertad, conexi\u00f3n y energ\u00eda corporativa para prosperar.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cEn los entornos cambiantes de hoy, la falta de agilidad es el beso de la muerte\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

      El espacio adaptativo se refiere al descubrimiento y el desarrollo interactivo de ideas innovadoras y su difusi\u00f3n en la organizaci\u00f3n. Es el nexo creativo entre los \u201cbolsillos empresariales\u201d de una organizaci\u00f3n y su \u201csistema operativo\u201d. En la superficie, el establecimiento de un entorno espacial adaptable parece sencillo, pero lograr una libre circulaci\u00f3n de ideas es un reto. Un flujo sin trabas requiere liberar a sus empleados, y muchas corporaciones se sienten inc\u00f3modas con el grado necesario de libertad.<\/p>\n\n\n\n

      Blockbuster y Netflix<\/h3>\n\n\n\n

      Blockbuster domin\u00f3 la industria del alquiler de pel\u00edculas con cintas de video y luego DVD. Penalizaba a los clientes con cargos por mora, la base de gran parte de sus ingresos. Blockbuster dominaba su mercado en 1997, cuando Reed Hastings y Marc Randolph fundaron Netflix. Los clientes pod\u00edan alquilar DVD por correo y devolverlos cuando quisieran, y no cobraban recargos por retraso. En 1999 Hastings propuso una asociaci\u00f3n entre Netflix y Blockbuster, pero los altos ejecutivos de Blockbuster lo ignoraron.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cTiene que disrumpir o ser disrumpido\u201d. ( \u2013 John Chambers, presidente ejecutivo de Cisco)<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

      Netflix cambi\u00f3 su estrategia y adopt\u00f3 un modelo basado en suscripciones, ofreciendo a los clientes un mes de prueba gratuita. En cuatro a\u00f1os contaba con un mill\u00f3n de suscriptores. En 2007 comenz\u00f3 a transmitir videos. En 2013, con su serie House of Cards<\/em> y otros programas de gran \u00e9xito, Netflix se convirti\u00f3 en productor de pel\u00edculas en l\u00ednea.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cLos desaf\u00edos (\u2026) permiten la agilidad al perturbar positivamente el statu quo y derribar las barreras al progreso\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

      En 2016 Netflix inici\u00f3 DVD.com. Netflix es \u00e1gil. Se actualiza de manera constante para seguir siendo el primero en actuar y restablece las condiciones comerciales a las que se enfrentan sus competidores. Blockbuster no se adapt\u00f3 y pereci\u00f3.<\/p>\n\n\n\n

      Las cuatro conexiones del espacio adaptativo<\/h3>\n\n\n\n

      Las organizaciones \u00e1giles entienden el valor de la actividad empresarial interna y de la eficiencia operativa a corto plazo. Las empresas convencionales basan su crecimiento en estrategias que involucran el capital humano y sus habilidades individuales, dones, experiencia y \u00e1reas de competencia. Las empresas de espacio adaptativo dependen m\u00e1s de estrategias basadas en el capital social, la ventaja competitiva que se deriva de las conexiones de los empleados entre s\u00ed. El espacio adaptativo se basa en cuatro conexiones que alimentan la agilidad, la innovaci\u00f3n y la adaptaci\u00f3n. Estas son:<\/p>\n\n\n\n

      1. El descubrimiento de las conexiones de los intermediarios<\/h3>\n\n\n\n

      Los silos pueden ser obst\u00e1culos para descubrir y compartir nuevas ideas. Para romper los atascos, algunas personas act\u00faan informalmente como intermediarias internas. Sirven como puentes para conectar a los miembros de los subgrupos internos para que puedan explorar y compartir ideas de manera productiva. Los intermediarios alimentan las \u201cconexiones de descubrimiento\u201d que revelan nuevos conceptos y productos.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cPara tener buenas ideas y una verdadera innovaci\u00f3n, se necesita interacci\u00f3n humana, conflicto, discusi\u00f3n y debate\u201d. ( \u2013 Margaret Heffernan, empresaria)<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

      Lawrence Levy, director de finanzas de Pixar Animation Studios, es un intermediario. Antes de unirse a Pixar, la firma no pod\u00eda cubrir sus gastos. Levy se convirti\u00f3 en el puente que conectaba a Steve Jobs, el inversor m\u00e1s importante de Pixar, con sus empleados, que inicialmente desconfiaban de Jobs. Al facilitar la conexi\u00f3n y la comunicaci\u00f3n, Levy permiti\u00f3 que los empleados de Jobs y Pixar se entendieran y trabajaran juntos de manera productiva. El puente que Levy construy\u00f3 le permiti\u00f3 a Pixar convertirse en la fuerza dominante en pel\u00edculas de animaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

      2. Las interacciones de desarrollo de los conectores<\/h3>\n\n\n\n

      Sin una aplicaci\u00f3n \u00fatil, las nuevas ideas tienen poco valor. La aplicaci\u00f3n \u00fatil requiere un desarrollo sostenido, que depende de las interacciones positivas y de la socializaci\u00f3n productiva. Las empresas \u00e1giles deben fomentar grupos empresariales internos, cuyos miembros se cohesionen de manera f\u00e1cil y productiva. La coherencia es esencial para construir y refinar ideas y escalarlas de manera rentable. El proceso requiere un \u201cconector\u201d, alguien que se dedique al desarrollo y la aplicaci\u00f3n de nuevos conceptos.<\/p>\n\n\n\n

      3. Las conexiones de difusi\u00f3n de los energizantes<\/h3>\n\n\n\n

      Una empresa de dispositivos m\u00e9dicos form\u00f3 un equipo de innovaci\u00f3n de 30 superestrellas para desarrollar grandes ideas disruptivas. El equipo funcion\u00f3 bien, y algunas de sus ideas llegaron a la fase de prototipo, pero ninguno progres\u00f3 m\u00e1s all\u00e1 de los prototipos. Despu\u00e9s de tres a\u00f1os, el equipo no hab\u00eda producido un producto comercial nuevo.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cLas nuevas ideas, especialmente las m\u00e1s audaces, no proporcionan beneficios a corto plazo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

      La compa\u00f1\u00eda cerr\u00f3 el equipo y dispers\u00f3 a los integrantes en la organizaci\u00f3n general. Pero no estaban dispuestos a abandonar sus ideas. Ellos difundieron sus conceptos en la compa\u00f1\u00eda. Los miembros del equipo se energizaron con su renovado acceso a los amplios recursos de la empresa, lo que marc\u00f3 la diferencia al llevar al mercado un conjunto de productos nuevos y audaces.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cEn el mundo actual de elegir entre \u2018disrumpir\u2019 positivamente o ser \u2018disrumpido\u2019, una perspectiva contracultural puede ser lo que m\u00e1s se necesita\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

      Los energizantes difunden nuevas ideas. Son personas especiales en las organizaciones que permiten a sus colegas so\u00f1ar en grande y perseguir sus sue\u00f1os con entusiasmo y prop\u00f3sito. El fundador de Alibaba, Jack Ma, es uno de esos energizantes. La energ\u00eda y el pensamiento \u00e1gil de Ma dan lugar a un espacio de adaptaci\u00f3n en el que sus empleados y sus empresas pueden prosperar.<\/p>\n\n\n\n

      4. Las conexiones perturbadoras de los desafiadores<\/h3>\n\n\n\n

      Los desafiadores hacen conexiones que alteran los mundos; sus ideas se convierten en la nueva normalidad. El fundador de Amazon, Jeff Bezos, ejemplifica a un desafiador y es el campe\u00f3n de internet de la \u201cdisrupci\u00f3n positiva\u201d. Bezos entiende que las estructuras organizativas formales sofocan las ideas nuevas en las grandes empresas. \u00c9l siempre toma el punto de vista a largo plazo y nunca se preocupa por las ganancias a corto plazo. Bezos no esperaba que Amazon fuera rentable durante los primeros 60 meses de operaciones, lo que frustr\u00f3 a sus inversionistas. Pero fue un visionario: enfoc\u00f3 a Amazon en satisfacer a sus clientes. Amazon se convirti\u00f3 en el mayor y m\u00e1s exitoso minorista de internet.<\/p>\n\n\n\n

      Los cinco principios del espacio adaptativo<\/h3>\n\n\n\n

      Al crear un sentido interno de espacio adaptable, las empresas \u00e1giles pueden desarrollar ideas innovadoras. Estas ideas a menudo se convierten en nuevos e imaginativos productos o conceptos de negocio. Los \u201ccinco principios f\u00e1ciles de recordar\u201d del espacio adaptativo son los m\u00e9todos b\u00e1sicos que las empresas \u00e1giles utilizan para el \u00e9xito comercial:<\/p>\n\n\n\n

      1. Ac\u00e9rquese al borde<\/h3>\n\n\n\n

      El cambio constante y r\u00e1pido en mercados que antes eran familiares puede convertirse en territorio inexplorado. En este entorno incierto, las empresas deben ser audaces. Deben moverse hacia el \u201cborde extremo\u201d de los negocios y probar nuevos enfoques radicales para mantener el \u00e9xito. Los bordes del comercio pueden ser donde su empresa prosperar\u00e1.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cSi nuestro c\u00edrculo interior nos refleja, es esencial que seleccionemos m\u00e1s intencionalmente a nuestros amigos. Necesitamos formar nuestro c\u00edrculo interior para facilitar la agilidad\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

      Considere el conglomerado multinacional 3M. Sus investigadores se interesaron por el control de infecciones. Investigaron casos extremos de infecciones que tuvieron lugar fuera de sus mercados objetivo habituales. Encontraron hospitales veterinarios prominentes con tasas de infecci\u00f3n inferiores a las de varios hospitales humanos con excelentes controles de infecci\u00f3n. La compa\u00f1\u00eda tambi\u00e9n abri\u00f3 conexiones con unidades militares estadounidenses MASH que tienen historias de bajas tasas de infecci\u00f3n, a pesar de que en estas unidades de campo de batalla no se pueden fregar las paredes de las tiendas de campa\u00f1a ni los pisos de tierra. Los investigadores tambi\u00e9n conocieron a los artistas del maquillaje cinematogr\u00e1fico, que usan l\u00e1tex para hacer pr\u00f3tesis que se adhieren a la piel pero que se quitan f\u00e1cilmente.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cUna de las \u00fanicas maneras de salir de una caja apretada es inventar la salida\u201d. ( \u2013 Jeff Bezos, fundador de Amazon)<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

      La exploraci\u00f3n de los bordes de estos campos trajo nuevas y revolucionarias ideas a 3M. Sus investigadores crearon soluciones diferentes a los problemas relacionados con el control de infecciones, que llevaron a 3M a descubrir nuevos mercados para sus productos. La compa\u00f1\u00eda ahora vende un portafolio de productos para la higiene de manos para atender una variedad de necesidades y ambientes de atenci\u00f3n m\u00e9dica. Su cultura apoy\u00f3 un espacio de adaptaci\u00f3n en los l\u00edmites de sus mercados, lo que permiti\u00f3 a sus investigadores explorar nuevos campos potenciales y crear nuevas oportunidades.<\/p>\n\n\n\n

      2. Encuentre un amigo<\/h3>\n\n\n\n

      Muchos empresarios con nuevas ideas cometen el error de intentar primero alinear el apoyo de los l\u00edderes corporativos a sus conceptos. Un curso m\u00e1s efectivo es discutir sus ideas con amigos en los que conf\u00eda. Ellos pueden darle un an\u00e1lisis objetivo de gran valor, para ayudarle a determinar si sus ideas tienen m\u00e9rito y si esos m\u00e9ritos son diferentes a los que usted identific\u00f3 inicialmente. Los amigos pueden recomendarle los pasos siguientes m\u00e1s productivos para su idea. Sus amigos forman su \u201czona segura\u201d, un espacio de adaptaci\u00f3n en el que puede examinar sus conceptos sin miedo a las repercusiones.<\/p>\n\n\n\n

      3. Siga la energ\u00eda<\/h3>\n\n\n\n

      Como la emoci\u00f3n, la energ\u00eda es contagiosa. Esto es cierto en la energ\u00eda positiva creada por Jack Ma y en la energ\u00eda negativa que le succiona un \u201cvampiro energ\u00e9tico\u201d que lo deja indiferente. El seguimiento de la energ\u00eda requiere el uso de cinco estrategias b\u00e1sicas: 1) Formar una comunidad con buena energ\u00eda e impulso en su organizaci\u00f3n; 2) Crear empat\u00eda usando historias positivas para energizar sus redes internas; 3) Crear un \u201cataque laxo\u201d que supervise y se ajuste a los diversos niveles de energ\u00eda; 4) Matar \u201cproyectos zombi\u201d poniendo fin a las tareas que drenan energ\u00eda a todos y que nunca funcionar\u00e1n, y 5) Buscar y cultivar proyectos m\u00e1s peque\u00f1os pero prometedores que tengan el potencial de crecer.<\/p>\n\n\n\n

      4. Acepte el conflicto<\/h3>\n\n\n\n

      En 1937 Blancanieves y los siete enanitos<\/em>, el primer largometraje de animaci\u00f3n, se estren\u00f3 en Los \u00c1ngeles. Walt Disney y su compa\u00f1\u00eda produjeron la pel\u00edcula en Technicolor con gran \u00e9xito. En su exhibici\u00f3n original en el apogeo de la Gran Depresi\u00f3n, la cinta gan\u00f3 US$8 millones, haci\u00e9ndola la pel\u00edcula m\u00e1s rentable de su \u00e9poca. Desde entonces, ha recaudado m\u00e1s de US$400 millones. A pesar del gran \u00e9xito de la pel\u00edcula, Disney tuvo que luchar contra todos los que lo rodeaban para conseguirlo, incluidos su esposa y hermano, quien llevaba las finanzas de la compa\u00f1\u00eda de Disney. Antes de la producci\u00f3n de esta cinta, casi todo el mundo, excepto Disney, cre\u00eda que los filmes de animaci\u00f3n ocupaban un peque\u00f1o nicho de mercado: las pel\u00edculas infantiles. Ante las constantes objeciones y bloqueos de su familia y colegas, Disney persever\u00f3. No huy\u00f3 del conflicto; lo acept\u00f3. Si se encuentra resistiendo a la multitud, piense en Disney y defienda los proyectos en los que cree.<\/p>\n\n\n\n

      5. Cierre la red<\/h3>\n\n\n\n

      Silicon Valley nutre un ecosistema de alta tecnolog\u00eda. Dentro de sus \u201cdistintos l\u00edmites\u201d, las interacciones sociales pueden dar lugar a un despegue productivo de innovaciones emocionantes y de alta tecnolog\u00eda. Las fronteras f\u00edsicas del Valle del Silicio alimentan las relaciones sociales que se desarrollan entre los empresarios y magos t\u00e9cnicos que, debido a su proximidad, se re\u00fanen en grupos sociales para so\u00f1ar y crear juntos. Silicon Valley tiene l\u00edmites geogr\u00e1ficos distintos: al oeste est\u00e1n las monta\u00f1as de Santa Cruz; la bah\u00eda de San Francisco se encuentra al norte y al este. Dada la cercan\u00eda, la gente en la tecnolog\u00eda se topa constantemente entre s\u00ed en el transcurso de sus d\u00edas. Silicon Valley constituye una red cerrada de empresarios que se alimentan de las ideas brillantes de los dem\u00e1s. Es un espacio adaptable de primer orden, no a pesar de sus l\u00edmites, sino por ellos. En los sistemas cerrados se puede desarrollar un impulso poderoso y sostenido. Encuentre maneras de crear estos ecosistemas nutritivos dentro de su organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

      Es necesario un espacio de adaptaci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Las empresas \u00e1giles y adaptables promueven conexiones que fomentan el descubrimiento y la innovaci\u00f3n para servir a su mercado. Necesitan redes s\u00f3lidas para difundir nuevas ideas en realidades comerciales escalables. Las empresas deben ser disruptoras continuamente y fomentar nuevas iteraciones para satisfacer la demanda cambiante. El espacio adaptativo hace posible este dinamismo.<\/p>\n\n\n\n

      Sobre el autor<\/h2>\n\n\n\n

      Michael J. Arena<\/strong>, PhD, es\u00a0director de talentos de General Motors. Ense\u00f1a en el programa de din\u00e1mica organizacional de la Universidad de Pennsylvania y pas\u00f3 dos a\u00f1os como cient\u00edfico visitante en el Laboratorio de Medios del MIT.<\/p>\n\n\n\n

      Fuente: www.getabstract.com<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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