{"id":108,"date":"2008-10-31T18:42:58","date_gmt":"2008-10-31T23:42:58","guid":{"rendered":"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/?p=108"},"modified":"2024-11-29T14:26:24","modified_gmt":"2024-11-29T19:26:24","slug":"las-preguntas-que-todo-emprendedor-debe-responder","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=108","title":{"rendered":"Las preguntas que todo emprendedor\u00a0debe responder"},"content":{"rendered":"<p class=\"p1\"><strong>Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Diversificar su l\u00ednea de productos. Seguir con las cosas como est\u00e1n. Contratar un director profesional. Vigilar los costos fijos. \u00c9stas son algunos de los interrogantes a los que los emprendedores no dejan de dar vueltas a medida que tratan de conseguir que sus nuevas empresas despeguen rumbo al \u00e9xito. \u00bfPor qu\u00e9 esas controvertidas sugerencias? Porque en una compa\u00f1\u00eda joven, todas las decisiones son discutibles.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\" style=\"text-align: center;\"><a href=\"http:\/\/emprendedor.site\/2015\/wp-content\/uploads\/2015\/01\/images.jpeg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-110 size-full\" src=\"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/wp-content\/uploads\/2015\/01\/images.jpeg\" alt=\"images\" width=\"146\" height=\"199\" \/><\/a><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Bas\u00e1ndose en sus observaciones de varios cientos de empresas de reciente creaci\u00f3n y futuro un tanto aleatorio, durante ocho a\u00f1os, Amar Bhide ha desarrollado una secuencia de preguntas, de tres pasos, que todos los emprendedores se deben formular a fin de establecer prioridades entre el vasto conjunto de oportunidades y problemas a que se enfrentan:<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li2\"><span class=\"s1\">\u00bfCu\u00e1les son mis metas?<\/span><\/li>\n<li class=\"li2\"><span class=\"s1\">\u00bfSigo la estrategia adecuada?<\/span><\/li>\n<li class=\"li2\"><span class=\"s1\">\u00bfPuedo materializar la estrategia?<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Antes de que los emprendedores puedan determinar metas para una empresa, deben ordenar sus metas personales. Pueden desear, por ejemplo, alcanzar un determinado nivel de vida, experimentar con nueva tecnolog\u00eda, o crear una instituci\u00f3n que les pueda sobrevivir.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">S\u00f3lo cuando los emprendedores decidan lo que desean de sus empresas podr\u00e1n determinar qu\u00e9 clase de compa\u00f1\u00eda han de crear, lo que est\u00e1n en disposici\u00f3n de arriesgar, y si tienen una estrategia bien definida.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Sin embargo, las grandes estrategias no garantizan las grandes actuaciones. Una empresa de riesgo puede fracasar si sus fundadores no contratan el mejor personal, no captan el capital suficiente a un costo soportable, invierten en infraestructura de organizaci\u00f3n, y crean una cultura que concuerde con la estrategia de la empresa de riesgo.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los fundadores tambi\u00e9n pueden considerar la evoluci\u00f3n de sus papeles personales. Los emprendedores no pueden crear compa\u00f1\u00edas autosuficientes limit\u00e1ndose a dejar que pase lo que tenga que pasar. Mientras esbozan el futuro, los emprendedores deben gestionar como si la compa\u00f1\u00eda estuviera a punto de irse a pique. Deben adquirir nuevas aptitudes continuamente y tambi\u00e9n continuamente se deben preguntar d\u00f3nde desean ir y c\u00f3mo llegar\u00e1n all\u00ed.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\"><strong><span class=\"s1\">Las preguntas que todo emprendedor\u00a0debe responder<\/span><\/strong><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">De los cientos de miles de empresas de riesgo que los emprendedores ponen en marcha cada a\u00f1o, muchas no llegan a despegar rumbo al \u00e9xito. Otras caen en picado despu\u00e9s de un ascenso tan espectacular como vertiginoso.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Una compa\u00f1\u00eda de condimentos culinarios ha captado una leal clientela pero ha conseguido menos de 500.000 d\u00f3lares de ventas. Los m\u00e1rgenes brutos de la compa\u00f1\u00eda no pueden cubrir sus gastos generales o generar unos ingresos adecuados para el fundador y los miembros de su familia que participan en la empresa. El crecimiento adicional exigir\u00e1 una aportaci\u00f3n enorme de capital, pero los inversores y los potenciales compradores no se muestran entusiasmados por las peque\u00f1as empresas de riesgo marginalmente rentables y la familia ha agotado sus recursos.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Otra compa\u00f1\u00eda joven, rentable y en r\u00e1pido crecimiento, importa de Extremo Oriente art\u00edculos de novedad y los vende a grandes cadenas de establecimientos de EE.UU. El fundador, que tiene un patrimonio neto contable de varios millones de d\u00f3lares, ha sido nombrado para los premios al emprendedor del a\u00f1o. Pero el espectacular crecimiento de la compa\u00f1\u00eda le ha obligado a reinvertir la mayor\u00eda de sus beneficios para financiar el crecimiento de las existencias y las cuentas a cobrar de la empresa. La rentabilidad de la empresa ha atra\u00eddo, adem\u00e1s, a los competidores y ha tentado a los clientes a tratar directamente con los proveedores asi\u00e1ticos. Si el fundador no hace algo pronto, la empresa se evaporar\u00e1.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Al igual que muchos emprendedores, el fabricante de condimentos y el importador de novedades recibieron una enormidad de consejos que les confundieron. Diversifiquen su l\u00ednea de producto. Sigan con las cosas como est\u00e1n. Capten capital vendiendo acciones de la compa\u00f1\u00eda. No se arriesguen a perder el control s\u00f3lo porque las cosas vayan mal. Deleguen. Act\u00faen con decisi\u00f3n. Contraten un director profesional. Vigilen sus costos fijos.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">\u00bfPor qu\u00e9 todos estos consejos conflictivos? Porque la gama de opciones &#8211; y problemas &#8211; a que se enfrentan los fundadores de empresas j\u00f3venes es enorme. El director de una empresa madura podr\u00eda preguntar: \u00bfEn qu\u00e9 negocio estamos metidos? o \u00bfC\u00f3mo podemos explotar nuestras competencias fundamentales?<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los emprendedores se deben preguntar continuamente en qu\u00e9 negocio desean entrar y qu\u00e9 capacidades les gustar\u00eda desarrollar. Del mismo modo, las debilidades e imperfecciones de la organizaci\u00f3n a que los emprendedores se tienen que enfrentar todos los d\u00edas har\u00edan que los directores de una empresa madura temblaran de miedo. Muchas empresas j\u00f3venes carecen simult\u00e1neamente de estrategias coherentes, fortalezas competitivas, empleados de talento, controles adecuados y relaciones de dependencia claras.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">El emprendedor puede abordar una o dos oportunidades solamente a la vez. Por lo tanto, de la misma manera que un padre se centrar\u00eda en las aptitudes motoras de su beb\u00e9 m\u00e1s que en las habilidades sociales, el emprendedor debe distinguir los asuntos cr\u00edticos de los dolores normales del crecimiento.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los emprendedores no pueden esperar la clase de orientaci\u00f3n y comodidad que un libro bien escrito sobre la crianza de los hijos puede ofrecer a los padres. Los seres humanos pasan por etapas fisiol\u00f3gicas y psicol\u00f3gicas en un orden m\u00e1s o menos predeterminado, pero las compa\u00f1\u00edas no comparten un proceso de desarrollo com\u00fan. Microsoft, Lotus, WordPerfect e Intuit, aunque compiten en el mismo sector, no evolucionaron de la misma manera. Cada una de estas compa\u00f1\u00edas tiene su propia historia que contar respecto al desarrollo de estrategia y estructuras de organizaci\u00f3n, as\u00ed como respecto a la evoluci\u00f3n del papel del fundador en la empresa.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Las opciones que son apropiadas para una empresa de riesgo creada por un emprendedor pueden ser completamente inadecuadas para otra. Los emprendedores deben tomar un escalofriante n\u00famero de decisiones y han de tomar aquellas que sean adecuadas para ellos. El marco que se presenta aqu\u00ed y las reglas b\u00e1sicas que lo acompa\u00f1an ayudar\u00e1n a los emprendedores a analizar las situaciones en las que se encuentran, establecer prioridades entre las oportunidades y problemas a que se enfrentan, y tomar decisiones racionales respecto al futuro. Este marco, que se basa en observaciones a lo largo de ocho a\u00f1os de varios cientos de empresas de riesgo en su fase inicial, no prescribe respuestas. En su lugar, ayuda a los emprendedores a plantear preguntas \u00fatiles, identificar asuntos importantes y evaluar soluciones. El marco es aplicable tanto si la empresa es un peque\u00f1o taller de impresi\u00f3n luchando por mantenerse a flote o un distribuidor minorista por cat\u00e1logo en pos de facturar cientos de millones de d\u00f3lares en ventas. Y es \u00fatil en casi todos los puntos de la evoluci\u00f3n de una empresa de riesgo. Los emprendedores deben utilizar el marco para evaluar la posici\u00f3n y la trayectoria de sus compa\u00f1\u00edas frecuentemente y no s\u00f3lo cuando aparezcan los problemas.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">El marco consta de una sucesi\u00f3n de preguntas estructuradas en tres pasos. El primer paso aclara las metas actuales del emprendedor, el segundo eval\u00faa sus estrategias para alcanzar esas metas y el tercero les ayuda a evaluar su capacidad para materializar sus estrategias. La organizaci\u00f3n jerarquizada de las preguntas requiere que los emprendedores aborden los asuntos b\u00e1sicos de cobertura general antes de que piensen en refinamientos y detalles. Este enfoque no presupone que todas las compa\u00f1\u00edas &#8211; o todos los emprendedores &#8211; se desarrollan de la misma manera, por lo que no prescribe una metodolog\u00eda de talla \u00fanica para el \u00e9xito.<\/span><\/p>\n<hr \/>\n<p class=\"p1\"><strong><span class=\"s1\">Gu\u00eda para que un emprendedor aborde los asuntos principales<\/span><\/strong><\/p>\n<p class=\"p3\"><strong><span class=\"s1\">Aclarar las metas: \u00bfa d\u00f3nde quiero ir?<\/span><\/strong><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Las metas personales y empresariales de un emprendedor est\u00e1n inextricablemente vinculadas. Mientras que el director de una compa\u00f1\u00eda que cotiza en Bolsa tiene la responsabilidad fiduciaria de maximizar el valor para los accionistas, los emprendedores crean sus empresas para alcanzar metas personales y, si fuera necesario, buscan inversores con metas similares.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Antes de que puedan establecer metas para una empresa, los emprendedores han de ser expl\u00edcitos respecto a sus metas personales. Y se deben preguntar peri\u00f3dicamente si esas metas han cambiado. Muchos emprendedores dicen que van a poner en marcha su negocio para conseguir independencia y controlar su destino, pero esas metas son demasiado vagas. Si se paran a pensar en ello, casi todos los emprendedores pueden identificar metas que son m\u00e1s espec\u00edficas. Por ejemplo, pueden buscar salida para unas dotes art\u00edsticas, una oportunidad de experimentar con nuevas tecnolog\u00edas, una forma de vida flexible, el v\u00e9rtigo que genera el r\u00e1pido crecimiento, o la inmortalidad de crear una instituci\u00f3n que personalice sus m\u00e1s arraigados valores.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Financieramente, algunos emprendedores buscan beneficios r\u00e1pidos, algunos desean generar un cash flow satisfactorio y otros buscan las plusval\u00edas que se derivan de la creaci\u00f3n y venta de una compa\u00f1\u00eda. Algunos emprendedores deseosos de constituir instituciones sustentables no asignan una gran prioridad a los rendimientos econ\u00f3micos personales. Pueden rechazar las propuestas de adquisici\u00f3n sea cual fuere el precio, o vender acciones a precio muy asequible a los empleados para asegurar su lealtad a la instituci\u00f3n.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">S\u00f3lo cuando los emprendedores pueden decir lo que desean personalmente de sus empresas tiene sentido que se planteen las tres preguntas siguientes:<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>\u00bfQu\u00e9 clase de empresa necesito formar?<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La sustentabilidad a largo plazo no preocupa a los emprendedores que buscan beneficios r\u00e1pidos derivados de operaciones que no entra\u00f1an continuidad. De manera similar, los denominados emprendedores de la forma de vida, cuyo inter\u00e9s radica en generar suficiente cash flow para mantener una cierta forma de vida, no necesitan crear empresas que pudieran sobrevivir sin ellos. Pero la sustentabilidad &#8211; o la creencia en ella &#8211; significa mucho para los emprendedores que conf\u00edan en terminar vendiendo sus empresas. La sustentabilidad es todav\u00eda m\u00e1s importante para los emprendedores que desean crear una instituci\u00f3n que sea capaz de renovarse a lo largo de sucesivas generaciones de tecnolog\u00edas, empleados y clientes.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Las metas personales de los emprendedores deben determinar tambi\u00e9n el tama\u00f1o que desean alcanzar para la empresa que crean. La empresa de riesgo de un emprendedor de forma de vida no tiene que crecer demasiado. De hecho, una empresa que se hace demasiado grande puede impedir que su fundador disfrute de la vida o que personalmente se mantenga al tanto de todos los aspectos del trabajo. En contraste con esto, los emprendedores que buscan plusval\u00edas deben formar compa\u00f1\u00edas suficientemente grandes para soportar una infraestructura que no precise su intervenci\u00f3n cotidiana.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>\u00bfQu\u00e9 riesgos y sacrificios exige tal empresa?<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Crear una empresa sustentable &#8211; esto es, una cuyo principal activo productivo no sean simplemente las habilidades, contactos y esfuerzos del fundador &#8211; frecuentemente entra\u00f1a arriesgadas apuestas a largo plazo. Al contrario que una consultor\u00eda en solitario &#8211; que genera fondos desde el principio &#8211; las empresas de riesgo duraderas, tales como aquellas que producen bienes de consumo con marca, precisan continuas inversiones para conseguir ventajas sostenibles. Por ejemplo, los emprendedores pueden necesitar publicidad para dar a conocer y consolidar una marca. Para pagar las campa\u00f1as publicitarias puede que necesiten reinvertir los beneficios, aceptar socios capitalistas o garantizar las deudas con su patrimonio personal. Para dar profundidad a sus organizaciones, los emprendedores pueden tener que confiar en empleados inexpertos para tomar decisiones cruciales. Adem\u00e1s, pueden pasar muchos a\u00f1os antes de que se materialice cualquier rendimiento, si es que se llega a materializar alguno.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La continua asunci\u00f3n de riesgos puede resultar estresante. Tal como observa un emprendedor: \u00abCuando empiezas, sencillamente oyes una voz interior que te dice \u00abHazlo\u00bb, como en el anuncio de Nike. Eres ingenuo porque a\u00fan no has cometido tus errores. Luego vas viendo todas las cosas que pueden salir mal. Y como ahora tu patrimonio tiene valor, piensas que tienes mucho m\u00e1s que perder.\u00bb<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los emprendedores que explotan empresas de riesgo de peque\u00f1a dimensi\u00f3n, o de forma de vida, se enfrentan a formas diferentes de riesgo y de estr\u00e9s. Las personas de talento normalmente evitan las compa\u00f1\u00edas que no ofrecen opciones de compra de acciones y en las que s\u00f3lo hay unas oportunidades limitadas de crecimiento personal, por lo que los desvelos del emprendedor pueden no tener fin. Dado que los negocios personales son dif\u00edciles de vender y suelen requerir la presencia diaria del propietario, los fundadores se pueden ver encadenados a sus negocios. Se pueden enfrentar a problemas econ\u00f3micos si caen enfermos o sencillamente agotados. \u00abMe paso la vida corriendo, corriendo y corriendo\u00bb, se quejaba un emprendedor cuyo negocio le produce medio mill\u00f3n de d\u00f3lares al a\u00f1o. \u00abTrabajo 14 horas al d\u00eda y no puedo recordar cu\u00e1ndo tom\u00e9 mis \u00faltimas vacaciones. Me gustar\u00eda vender el negocio, pero \u00bfqui\u00e9n va a querer comprar una empresa sin infraestructura ni empleados?\u00bb<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>\u00bfPuedo aceptar esos riesgos y sacrificios?<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los emprendedores han de reconciliar lo que desean con lo que est\u00e1n dispuestos a arriesgar. Pensemos en Joseph Alsop, cofundador y presidente de Progress Software Corporation. Cuando Alsop cre\u00f3 la empresa en 1981, ten\u00eda treinta y pico a\u00f1os, una esposa y tres hijos. Con esa responsabilidad, dice, no quer\u00eda asumir los riesgos necesarios para formar una sociedad an\u00f3nima que factura miles de millones como Microsoft, pero \u00e9l y sus socios estaban dispuestos a asumir los riesgos necesarios para crear algo m\u00e1s que una empresa de servicios personales. En consecuencia, seleccionaron un nicho de mercado que era suficientemente grande para permitirles formar una compa\u00f1\u00eda sustentable, pero no lo suficientemente grande para atraer a los gigantes del sector. Trabajaron durante dos a\u00f1os sin salario alguno e invirtieron sus ahorros personales. Al cabo de diez a\u00f1os hab\u00edan hecho de Progress una sociedad an\u00f3nima cotizada en bolsa y con un valor de 200 millones de d\u00f3lares.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los emprendedores har\u00edan bien siguiendo el ejemplo de Alsop y pensando expl\u00edcitamente lo que est\u00e1n y lo que no est\u00e1n dispuestos a arriesgar. Si los emprendedores ven que sus empresas &#8211; aunque tengan \u00e9xito &#8211; no les satisfacen personalmente, o si descubren que el logro de sus metas personales les exige asumir m\u00e1s riesgos y hacer m\u00e1s sacrificios que los que est\u00e1n dispuestos a soportar, necesitan determinar de otra manera sus metas. Cuando los emprendedores hayan compaginado sus metas personales y empresariales, habr\u00e1 llegado el momento de que se aseguren de contar con la estrategia adecuada.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><strong><span class=\"s1\">Determinar la estrategia:\u00a0\u00bfc\u00f3mo llegar\u00e9 a la meta?<\/span><\/strong><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Muchos emprendedores ponen en marcha su empresa para aprovechar oportunidades a corto plazo sin pensar en la estrategia a largo plazo. Sin embargo, los emprendedores que alcanzan el \u00e9xito hacen pronto la transici\u00f3n de una orientaci\u00f3n t\u00e1ctica a una estrat\u00e9gica, a fin de poder empezar a crear capacidades y recursos cruciales.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Formular una estrategia acertada es m\u00e1s b\u00e1sico para una empresa joven que resolver los problemas de captaci\u00f3n de personal, dise\u00f1ar sistemas de control, establecer relaciones de dependencia o definir el papel del fundador. Las empresas de riesgo basadas en una buena estrategia pueden sobrevivir a la confusi\u00f3n y al liderazgo deficiente, pero los sistemas de control y las estructuras societarias m\u00e1s depurados no pueden compensar los efectos de una mala estrategia. Los emprendedores deben someter peri\u00f3dicamente sus estrategias a las cuatro pruebas siguientes:<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>\u00bfEst\u00e1 bien definida la estrategia?<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La estrategia de una empresa no pasar\u00e1 ninguna de las otras pruebas si no ofrece una clara orientaci\u00f3n a la empresa. Incluso los emprendedores que operan en solitario se pueden beneficiar de una estrategia definida. Por ejemplo, los agentes que se especializan en determinados sectores o tipos de transacciones suelen tener mejor acceso que los generalistas a operaciones potenciales. De manera similar, los consultores independientes pueden cargar honorarios superiores si tienen fama de expertos en una materia en particular.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Un emprendedor que desea crear una empresa sustentable debe formular una estrategia m\u00e1s decidida y expl\u00edcita. La estrategia debe integrar las aspiraciones del emprendedor con las pol\u00edticas espec\u00edficas a largo plazo respecto a las necesidades que satisfar\u00e1 la empresa, su \u00e1mbito geogr\u00e1fico, sus capacidades tecnol\u00f3gicas y otras consideraciones estrat\u00e9gicas. Para contribuir a la captaci\u00f3n de personas y recursos, la estrategia debe incorporar la visi\u00f3n del emprendedor respecto al punto de destino a que se encamina la empresa, que no respecto al punto donde ahora est\u00e1. La estrategia tambi\u00e9n ha de facilitar un marco para tomar las decisiones y establecer las pol\u00edticas que llevar\u00e1n a la empresa a ese punto de destino.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La estrategia dise\u00f1ada por los fundadores de Sun Microsystems, por ejemplo, les ayud\u00f3 a tomar decisiones muy acertadas a medida que hac\u00edan crecer la empresa. Desde el principio decidieron que Sun prescindir\u00eda de la estrategia de mercado de nichos habitualmente seguida por las empresas nuevas de Silicon Valley. En su lugar, decidieron competir con los l\u00edderes del sector IBM y Digital creando y poniendo a la venta una estaci\u00f3n de trabajo universal.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Esa estrategia, seg\u00fan recuerda el cofundador y ex presidente Vinod Khosla, hizo evidentes las opciones de Sun en cuanto a desarrollo de producto. \u00abNo dise\u00f1ar\u00edamos software de aplicaciones de ning\u00fan tipo\u00bb, explica. Esta estrategia tambi\u00e9n impuso que Sun asumiera el riesgo de formar un equipo de venta directa y prestar su propio apoyo a domicilio para los usuarios, al igual que sus competidores infinitamente mayores. \u00abO triunfamos o reventamos era nuestro lema\u00bb, dice Khosla. La decidida visi\u00f3n de los fundadores ayud\u00f3 a atraer a las compa\u00f1\u00edas punteras de capital riesgo y dio a Sun una extraordinaria notoriedad dentro de su sector.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Para ser \u00fatiles, las declaraciones de estrategia deben ser concisas y f\u00e1ciles de entender por los agentes clave, como empleados, inversores y clientes. Tambi\u00e9n deben evitar las actividades e inversiones que, por m\u00e1s atractivas que parezcan, dispersar\u00edan los recursos de la empresa. Una estrategia que se exponga de manera tan generalizada que permita a una empresa hacer cualquier cosa viene a ser lo mismo que no tener estrategia alguna. Por ejemplo, decir que se dedica al negocio del tiempo libre y la diversi\u00f3n no impide a un fabricante de tiendas de campa\u00f1a dedicarse a la explotaci\u00f3n de casinos o la producci\u00f3n de pel\u00edculas. Definir la empresa de riesgo como una compa\u00f1\u00eda de equipamiento de altas prestaciones para la vida al aire libre ofrece un enfoque mucho m\u00e1s \u00fatil.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>\u00bfPuede generar la estrategia suficientes beneficios y crecimiento?<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Una vez que los emprendedores hayan formulado unas claras estrategias, deben determinar si esas estrategias har\u00e1n que las empresas de riesgo sean rentables y crezcan hasta aquel tama\u00f1o que sea deseable. La incapacidad de generar unos rendimientos satisfactorios har\u00e1 que los emprendedores se tengan que plantear preguntas \u00e1speras: \u00bfCu\u00e1l es el origen de nuestra ventaja competitiva, si es que existe? \u00bfSon nuestras ofertas realmente mejores que las de nuestros competidores?<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Si lo son, \u00bfjustifica el sobreprecio que podemos cobrar los costos adicionales en que incurrimos, y podemos generar a precios superiores un volumen suficiente para cubrir nuestros costos fijos? Si somos una empresa de bienes de uso corriente, \u00bfson nuestros costos inferiores a los de nuestros competidores? Un crecimiento decepcionante tambi\u00e9n ha de suscitar preocupaciones: \u00bfEs suficientemente grande el mercado? \u00bfHacen las deseconom\u00edas de escala que sea imposible un crecimiento rentable?<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Por m\u00e1s que uno se esfuerce, jam\u00e1s podr\u00e1 convertir un gatito en un le\u00f3n. Cuando una empresa de riesgo nueva tiene m\u00e1s tropiezos de lo normal, los emprendedores tienen que abordar asuntos econ\u00f3micos b\u00e1sicos. Por ejemplo, muchas personas se sienten atra\u00eddas por los negocios de servicios personales, tales como lavander\u00edas y servicios de preparaci\u00f3n de declaraciones de la renta, porque pueden poner en marcha y explotar esas empresas s\u00f3lo con trabajar mucho. No se tienen que preocupar de enfrentarse a enormes competidores, captar una enormidad de capital o desarrollar tecnolog\u00edas propias. Pero los factores que facilitan a los emprendedores la puesta en marcha de tales empresas, tambi\u00e9n les suelen impedir frecuentemente el logro de sus metas a largo plazo. Las empresas basadas en la disposici\u00f3n del emprendedor a trabajar sin descanso normalmente se enfrentan a otros competidores igualmente decididos. Adem\u00e1s es dif\u00edcil hacer que esas compa\u00f1\u00edas alcancen un tama\u00f1o lo bastante grande para soportar empleados e infraestructura. Por otra parte, si los empleados pueden hacer lo que hace el fundador, tendr\u00e1n pocos incentivos para seguir en la empresa como simples empleados. Los fundadores de empresas como \u00e9stas frecuentemente no pueden seguir la forma de vida que desean, por m\u00e1s capacitados que est\u00e9n. Sin medios con que potenciar sus aptitudes, s\u00f3lo pueden comer lo que son capaces de cazar.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los emprendedores que se vean empantanados en empresas de riesgo que no sean rentables y que no puedan crecer de una manera satisfactoria deben emprender una actuaci\u00f3n radical. Han de encontrar un nuevo sector o desarrollar innovadoras econom\u00edas de escala o de alcance en sus campos existentes. Rebecca Matthias, por ejemplo, puso en marcha Mothers Work en 1982 para vender por correo ropa premam\u00e1 a mujeres profesionales. Los negocios de venta por correo son f\u00e1ciles de crear, pero con decenas de miles de cat\u00e1logos luchando por captar la atenci\u00f3n de los consumidores, las bajas tasas de respuesta normalmente dan lugar a muy bajas rentabilidades, una realidad que Matthias comprob\u00f3 despu\u00e9s de tres a\u00f1os en el negocio. En 1985 tom\u00f3 a pr\u00e9stamo 150.000 d\u00f3lares y abri\u00f3 su primera tienda minorista especializada en ropas premam\u00e1 para mujeres trabajadoras. En 1994, Mothers Work explotaba 175 tiendas que generaban unos 59 millones de d\u00f3lares de ingresos.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Una alternativa a la actuaci\u00f3n radical es seguir adelante con la empresa de riesgo comatosa y esperar el gran pedido que est\u00e1 al caer o el tonto m\u00e1s grande a\u00fan que quiera comprar la empresa. Ambas esperanzas suelen ser vanas. Es mejor desecharlas.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>\u00bfEs sostenible la estrategia?<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">El siguiente asunto al que se deben enfrentar los emprendedores es si sus estrategias pueden servir a la empresa durante el largo plazo. El asunto de la sustentabilidad es especialmente significativo para los emprendedores que han cabalgado la ola de una nueva tecnolog\u00eda, o cualquier otro cambio &#8211; ex\u00f3geno a la empresa &#8211; que crea situaciones en las que la oferta no puede seguir el ritmo de la demanda. Los emprendedores que se suben al arranque de una ola pueden prosperar al principio sencillamente porque la tendencia est\u00e1 de su parte; est\u00e1n compitiendo no entre iguales sino con participantes que ya est\u00e1n anticuados.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">As\u00ed pues, \u00bfqu\u00e9 pasar\u00e1 cuando lleguen a la cresta de la ola? A medida que van desapareciendo los desequilibrios de mercado, tambi\u00e9n lo hacen quienes volaron muy alto en un principio pero que nunca desarrollaron unas capacidades distintivas ni establecieron unas posiciones competitivas defendibles. Los que se suben a una ola han de saber prever la saturaci\u00f3n del mercado, la intensificaci\u00f3n de la competencia&#8230; y la ola siguiente. Han de abandonar el enfoque de gregarismo en favor de un modelo empresarial nuevo y m\u00e1s duradero. O pueden ser capaces de vender sus empresas de alto crecimiento a unos precios bastante majos a pesar de las dudosas perspectivas a largo plazo.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Veamos el caso de Edward Rosen, que fue cofundador de Vydec en 1972. La compa\u00f1\u00eda desarroll\u00f3 uno de los primeros procesadores de textos aut\u00f3nomos y a medida que floreci\u00f3 el mercado de las m\u00e1quinas, Vydec creci\u00f3 hasta los 90 millones de d\u00f3lares en ingresos en su sexto a\u00f1o, con cerca de 1.000 empleados en los Estados Unidos y Europa. Pero Rosen y su socio pudieron ver que los d\u00edas de los procesadores de textos aut\u00f3nomos estaban contados. Satisfech\u00edsimos aceptaron una oferta de Exxon para comprar la compa\u00f1\u00eda por m\u00e1s de 100 millones de d\u00f3lares.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Esa forma de pensar proyectada hacia el futuro es una excepci\u00f3n. Los emprendedores inmersos en empresas de r\u00e1pido crecimiento no suelen tomarse en serio las estrategias para una salida airosa&#8230; y provechosa. Cegados por el \u00e9xito a corto plazo, siguen reinvirtiendo los beneficios en empresas insustentables hasta que lo \u00fanico que les queda son los recuerdos de d\u00edas mejores.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los emprendedores que ponen en marcha negocios no por subirse a la ola que ven venir, sino creando su propia ola se enfrentan a un conjunto diferente de retos para dar forma a una estrategia sustentable. Deben potenciarse sobre la base de su fortaleza inicial adquiriendo m\u00faltiples y nuevas fortalezas. Las empresas de riesgo completamente nuevas no se pueden permitir el lujo de innovar en todos los frentes. Pocas empresas reci\u00e9n nacidas, por ejemplo, pueden confiar en atraer los recursos necesarios para sacar al mercado un producto revolucionario que requiera avances radicales en la tecnolog\u00eda, un nuevo proceso de fabricaci\u00f3n y nuevos canales de distribuci\u00f3n. Los emprendedores cortos de tesorer\u00eda se suelen centrar primero en crear y explotar unas pocas fuentes de singularidad y usar elementos est\u00e1ndar, de f\u00e1cil obtenci\u00f3n en el resto del negocio. Michael Dell, el fundador de Dell Computer, por ejemplo, hizo del bajo precio una opci\u00f3n para los compradores de ordenadores personales mediante el montaje de componentes est\u00e1ndar en su habitaci\u00f3n de una residencia estudiantil, los que luego vend\u00eda por correo sin adornos ni mucho apoyo de ventas.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Las estrategias destinadas a tomar la colina no la conservar\u00e1n necesariamente. Un modelo basado en uno o dos puntos fuertes queda obsoleto en cuanto el \u00e9xito provoca la imitaci\u00f3n. Por ejemplo, los competidores pueden echar por tierra f\u00e1cilmente un producto innovador de un emprendedor. Pero les resultar\u00e1 mucho m\u00e1s dif\u00edcil replicar unos sistemas que incluyan muchas capacidades individualmente diferentes pero complementarias en su conjunto. Una empresa con una l\u00ednea de productos atractiva, una fabricaci\u00f3n y log\u00edstica bien integradas, unas estrechas relaciones con todos sus distribuidores, una cultura de sensibilidad hacia sus clientes y la capacidad de producir una continua corriente de innovaciones de producto no es f\u00e1cil de copiar.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los emprendedores que crean negocios deseables deben encontrar r\u00e1pidamente maneras de ampliar sus capacidades competitivas. Por ejemplo, Quicken, el primer producto de la nueva empresa de software Intuit, ten\u00eda caracter\u00edsticas m\u00e1s atractivas y era m\u00e1s f\u00e1cil de usar que otros programas de software de finanzas personales. Sin embargo, Intuit cay\u00f3 en la cuenta de que sus competidores tambi\u00e9n podr\u00edan hacer f\u00e1ciles de usar sus programas y, por ello, la empresa aprovech\u00f3 su ventaja inicial para invertir en una variedad de puntos fuertes. Intuit potenci\u00f3 su posici\u00f3n con los distribuidores incorporando una familia de productos para las peque\u00f1as empresas, incluyendo QuickBooks, un programa de contabilidad. Introdujo refinadas t\u00e9cnicas de m\u00e1rketing en un sector que \u00abve\u00eda las llamadas de clientes como interrupciones en el sagrado arte de la programaci\u00f3n\u00bb, de acuerdo con el fundador y presidente de la compa\u00f1\u00eda, Scott Cook. Estableci\u00f3 un proceso superior de dise\u00f1o de producto con equipos multifuncionales que inclu\u00edan apoyo t\u00e9cnico y de m\u00e1rketing. E Intuit invirti\u00f3 fuertemente para facilitar a los clientes un excepcional apoyo t\u00e9cnico, gratis.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>\u00bfSon mis metas para el crecimiento demasiado conservadoras o demasiado agresivas?<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Despu\u00e9s de definir o de volver a definir el negocio y de verificar su solidez b\u00e1sica, un emprendedor debe determinar si los planes para su crecimiento son apropiados. Empresas diferentes pueden y deben crecer a ritmos diferentes. Marcar el ritmo adecuado es tan importante para una empresa joven como lo es para un ciclista novicio. Para cualquiera de los dos, demasiada velocidad o demasiada lentitud pueden provocar su ca\u00edda. El ritmo \u00f3ptimo para una empresa nueva es una funci\u00f3n de muchos factores interdependientes.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><strong>Materializar la estrategia:\u00a0\u00bflo puedo hacer?<\/strong><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La tercera pregunta que se deben hacer los emprendedores puede ser la m\u00e1s dif\u00edcil de contestar porque requiere el autoexamen m\u00e1s sincero: \u00bfpuedo materializar la estrategia? Unas grandes ideas no garantizan una gran actuaci\u00f3n. Muchas empresas j\u00f3venes fracasan porque el emprendedor no puede materializar la estrategia; por ejemplo, la empresa puede quedarse sin tesorer\u00eda o el emprendedor puede ser incapaz de generar ventas o servir los pedidos. Los emprendedores deben examinar tres \u00e1reas &#8211; recursos, capacidades de organizaci\u00f3n y sus papeles personales &#8211; para evaluar su capacidad para llevar a cabo sus estrategias.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>\u00bfTengo los recursos y las relaciones adecuados?<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La falta de empleados de val\u00eda es, frecuentemente, el primer obst\u00e1culo para la provechosa puesta en pr\u00e1ctica de una estrategia. Durante la fase de iniciaci\u00f3n, muchas empresas de riesgo no pueden atraer empleados de primera clase, por lo que los fundadores realizan por s\u00ed mismos la mayor\u00eda de las tareas cruciales y contratan a quien sea para que les ayuden. Despu\u00e9s de ese periodo inicial, los emprendedores pueden y deben ser ambiciosos en la b\u00fasqueda de nuevos talentos, sobre todo si desean que sus empresas crezcan r\u00e1pidamente. Los emprendedores que esperan poder convertir en actuantes estelares a los empleados poco cualificados e inexpertos llegan finalmente a la conclusi\u00f3n &#8211; junto con Cook, el fundador de Intuit &#8211; de que \u00abuno no puede ense\u00f1ar a ser alto\u00bb. Adem\u00e1s, despu\u00e9s de que una empresa de riesgo tiene un historial de \u00e9xitos aunque sea corto, puede atraer empleados de much\u00edsima m\u00e1s val\u00eda.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Al determinar c\u00f3mo mejorar la calidad profesional de la plantilla, los emprendedores deben abordar muchos asuntos complejos y delicados: \u00bfDebo contratar personas para cargos espec\u00edficos o, como suele ser el caso en las organizaciones carentes de personal de val\u00eda, debo crear puestos para candidatos prometedores? \u00bfVan los nuevos empleados a dirigir o a sustituir a empleados existentes? \u00bfQu\u00e9 amplitud deben tener las sustituciones? \u00bfHan de ser graduales o r\u00e1pidas las sustituciones? \u00bfDebo, con mi dedicaci\u00f3n personal a la empresa, tomar por m\u00ed mismo decisiones de despido o debo recurrir a terceros para ello?<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Una empresa de riesgo joven necesita algo m\u00e1s que recursos internos. Los emprendedores tambi\u00e9n deben pensar en sus clientes y fuentes de capital. Las empresas de riesgo empiezan frecuentemente con los clientes que pueden atraer con la mayor rapidez, los cuales pueden no ser los clientes que la empresa necesita definitivamente. De manera similar, los emprendedores que empiezan por financiarse con recursos de su propio entorno, usando dinero de sus amigos y familiares o pr\u00e9stamos de su banco local, deben encontrar frecuentemente fuentes m\u00e1s caudalosas de capital para hacer que sus empresas sean sustentables.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Para que una nueva empresa de riesgo sobreviva, algunos recursos que inicialmente son externos pueden tener que pasar a ser internos. Muchas empresas de nueva creaci\u00f3n operan en un principio como empresas virtuales porque los fundadores no se pueden permitir la producci\u00f3n interna y la contrataci\u00f3n de personal, y porque valoran la flexibilidad. Pero la flexibilidad que se deriva de poseer pocos recursos es un arma de doble filo. De la misma manera que una empresa joven es libre de dejar de hacer pedidos, los proveedores pueden dejar de suministrarlos. Adem\u00e1s, una compa\u00f1\u00eda sin activos est\u00e1 diciendo a clientes y potenciales inversores que el emprendedor acaso no est\u00e9 comprometido a largo plazo. Un negocio sin empleados ni activo material tambi\u00e9n puede ser dif\u00edcil de vender, porque los compradores potenciales probablemente temer\u00e1n que la empresa se esfume cuando desaparezca el fundador. Para crear una compa\u00f1\u00eda duradera, un emprendedor puede tener que pensar en integrarse verticalmente o sustituir subcontratistas por empleados a jornada completa.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>\u00bfCu\u00e1l es el grado de fortaleza de la organizaci\u00f3n?<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La capacidad de una organizaci\u00f3n para materializar su estrategia depende de su infraestructura \u00abtangible\u00bb &#8211; su estructura y sus sistemas de organizaci\u00f3n &#8211; y de su infraestructura \u00abintangible\u00bb &#8211; su cultura y sus normas -.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La infraestructura tangible que necesita una compa\u00f1\u00eda emprendedora depende de sus metas y estrategias. Algunos emprendedores desean crear empresas geogr\u00e1ficamente dispersas, materializar sinergias compartiendo recursos entre unidades de negocio, alcanzar ventajas del primero en moverse gracias a un crecimiento r\u00e1pido, y finalmente salir a Bolsa. Deben invertir m\u00e1s en infraestructura de la organizaci\u00f3n que sus hom\u00f3nimos que desean crear empresas \u00fanicas, con un solo centro de trabajo y a un ritmo prudente.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La tasa de crecimiento de una empresa de riesgo brinda una pista importante de si el emprendedor ha invertido demasiado mucho o demasiado poco en la estructura y sistemas de la compa\u00f1\u00eda. Si la actuaci\u00f3n es torpe &#8211; si, por ejemplo, el crecimiento va a la zaga de las expectativas y los nuevos productos tardan en salir &#8211; un exceso de reglas y controles pueden estar entorpeciendo a los empleados. Si, por contraste, la empresa est\u00e1 creciendo r\u00e1pidamente y aumenta su participaci\u00f3n en el mercado, los inadecuados mecanismos y controles jer\u00e1rquicos son un obst\u00e1culo m\u00e1s que probable. Cuando una nueva empresa de riesgo est\u00e1 creciendo a un ritmo r\u00e1pido, los emprendedores deben dar de manera simult\u00e1nea a los nuevos empleados una considerable responsabilidad y vigilar sus finanzas muy estrechamente. Compa\u00f1\u00edas como Blockbuster Video abordan la situaci\u00f3n dando a los empleados de primera fila toda la autonom\u00eda operativa que puedan manejar, al tiempo que mantienen unos controles financieros rigurosos y centralizados.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La cultura de una organizaci\u00f3n que evoluciona ejerce tambi\u00e9n una profunda influencia en lo bien que puede poner en pr\u00e1ctica su estrategia. La cultura determina las personalidades y temperamentos de la plantilla; es poco probable que los lobos solitarios deseen trabajar en una organizaci\u00f3n regida por el consenso, mientras que los t\u00edmidos introvertidos pueden evitar los equipos alborotadores. La cultura cubre los huecos que las reglas escritas de una organizaci\u00f3n no han previsto. La cultura determina la intensidad con que compiten y cooperan los empleados individualmente considerados y las unidades de organizaci\u00f3n, as\u00ed como su manera de tratar a los clientes. M\u00e1s que cualquier otro factor, la cultura determina si una organizaci\u00f3n puede superar las crisis y discontinuidades del crecimiento.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Al contrario que las estructuras y sistemas de una organizaci\u00f3n, que los emprendedores suelen copiar de otras compa\u00f1\u00edas, la cultura se debe crear a la medida. Tal como han comprobado muchos creadores de software, por ejemplo, una organizaci\u00f3n dada a la tranquilidad no puede competir bien contra Microsoft. La turbulencia de la actuaci\u00f3n comercial de una empresa neonata puede espantar a los clientes conservadores a los que la empresa desea atraer. Sin embargo, una cultura que encaja con la estrategia de una compa\u00f1\u00eda puede dar lugar a una actuaci\u00f3n espectacular. Physician Sales R Service (PSS), una compa\u00f1\u00eda distribuidora de productos para la medicina, ha crecido de los 13 millones de d\u00f3lares de ventas en 1987 a cerca de 500 millones de d\u00f3lares en 1995, de 5 sucursales en Florida a 56 sucursales que cubren todos y cada uno de los estados continentales de Estados Unidos, y de 120 empleados a 1.800. Al igual que otras empresas en r\u00e1pido crecimiento, PSS tiene r\u00edgidos controles financieros.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Pero seg\u00fan dice Thomas Dickerson, capitalista de riesgo: \u00abPSS no pasar\u00eda de ser otra compa\u00f1\u00eda distribuidora eficientemente dirigida si no tuviera una cultura societaria que est\u00e1 obsesionada con la satisfacci\u00f3n de las necesidades de la clientela y el mantenimiento de una meritocracia. Los empleados de PSS est\u00e1n motivados por la cultura para prestar un servicio sin igual al cliente.\u00bb<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Cuando los emprendedores descuidan la concreci\u00f3n de las normas de la organizaci\u00f3n y en su lugar contratan empleados b\u00e1sicamente por sus habilidades t\u00e9cnicas y sus historiales, sus organizaciones generan una cultura a la buena de Dios en lugar de una cultura a prop\u00f3sito. Las personalidades y valores de la primera oleada de empleados forman una cultura que tal vez no favorezca las metas y estrategias de los fundadores. Una vez que cobra carta de naturaleza, una cultura es dif\u00edcil de cambiar.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>\u00bfPuedo desempe\u00f1ar mi papel?<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los empleados que aspiran a explotar peque\u00f1as empresas en las que realizan todas las tareas cruciales nunca tienen que cambiar sus papeles. En las compa\u00f1\u00edas de servicios personales, por ejemplo, los socios fundadores suelen hacer trabajos para clientes desde el momento en que ponen en marcha la empresa hasta que se jubilan. Sin embargo, transformar una empresa biso\u00f1a en una entidad capaz de llevar una existencia independiente requiere que los fundadores desempe\u00f1en nuevos papeles.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los fundadores no pueden crear organizaciones capaces de autosustentarse limit\u00e1ndose a dejar que las cosas \u00absigan su curso\u00bb. Antes de que los emprendedores tengan cualquier opci\u00f3n a hacer menos, primero han de empezar por hacer mucho m\u00e1s. Si el modelo de empresa no es sustentable, han de crear uno nuevo. Para asegurarse los recursos que exige una estrategia ambiciosa, deben gestionar las percepciones de los proveedores de recursos: clientes, empleados e inversores potenciales. Para crear una empresa que pueda funcionar sin ellos, los emprendedores deben dise\u00f1ar la estructura y los sistemas de la organizaci\u00f3n y moldear su cultura y car\u00e1cter.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Mientras est\u00e1n esbozando una visi\u00f3n expansiva del futuro, los emprendedores tambi\u00e9n tienen que gestionar como si la compa\u00f1\u00eda estuviera a punto de hundirse, manteniendo un f\u00e9rreo control de los gastos y vigilando la actuaci\u00f3n. Tienen que inspirar e instruir a los empleados al tiempo que se ocupan de la desagradable tarea de despedir a los que no son capaces de crecer con la empresa. Bill Nussey, cofundador de la empresa de software Da Vinci Systems Corporation, recuerda que despedir a los empleados que se hab\u00edan \u00abdeslomado, afligido y sacrificado con la empresa\u00bb fue la cosa m\u00e1s ardua que jam\u00e1s hizo en su vida.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Pocos emprendedores con \u00e9xito se han limitado en ninguna ocasi\u00f3n a desempe\u00f1ar un papel puramente visionario en sus organizaciones. Se mantienen profundamente dedicados a lo que Abraham Zaleznik, catedr\u00e1tico em\u00e9rito de Liderazgo en la C\u00e1tedra Konosuke Matsushita de la Harvard Business School, denomina el \u00abtrabajo real\u00bb de sus empresas. Marvin Bower, socio fundador de McKinsey &amp; Company, sigui\u00f3 negociando y dirigiendo estudios para clientes al tiempo que lideraba la empresa a trav\u00e9s de una considerable expansi\u00f3n de su tama\u00f1o y proyecci\u00f3n geogr\u00e1fica. Se dice que Bill Gates, cofundador y DEG de la multimillardaria y legendaria empresa de software Microsoft, todav\u00eda revisa el c\u00f3digo que escriben los programadores.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Pero los papeles de los fundadores tienen que cambiar. Gates ya no escribe programas. Michael Roberts, un experto en todo lo que se refiere al talante emprendedor, apunta que el papel de un emprendedor debe evolucionar de hacer el trabajo a ense\u00f1ar a otros la manera de hacerlo, a marcar los resultados deseados y finalmente a dirigir el contexto general en el que se hace el trabajo. Un emprendedor habla de cambiar de delantero centro a entrenador. Cualquiera que sea la met\u00e1fora, la idea es que los l\u00edderes traten de ejercer un impacto cada vez mayor con aquello que hacen. Y esto lo consiguen, por ejemplo, centr\u00e1ndose m\u00e1s en formular estrategias de m\u00e1rketing que en vender; en negociar y revisar presupuestos m\u00e1s que en supervisar directamente el trabajo; en dise\u00f1ar planes de incentivos m\u00e1s que en fijar la remuneraci\u00f3n de los empleados individualmente valorados; negociar las adquisiciones de compa\u00f1\u00edas en lugar del costo de los materiales de oficina; y desarrollar una finalidad unas normas comunes para la organizaci\u00f3n en vez de hacer que un producto salga por la puerta.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">As\u00ed pues, al evaluar sus papeles personales, los emprendedores se han de preguntar si experimentan continuamente con nuevas tareas y responsabilidades. Los fundadores que se limitan a dedicar m\u00e1s horas a hacer las mismas tareas y a tomar las mismas decisiones a medida que la empresa va creciendo, acaban por poner en peligro la continuidad del crecimiento. Deben preguntarse \u00a0si han adquirido recientemente algunas aptitudes nuevas. Un emprendedor que sea ingeniero, por ejemplo, podr\u00eda aprender an\u00e1lisis financiero. Si los fundadores no pueden orientarse hacia nuevas aptitudes, es probable que hayan ca\u00eddo en una rutina que no permite la evoluci\u00f3n de sus papeles. Los emprendedores deben preguntarse si en realidad desean cambiar y aprender. Las personas que disfrutan asumiendo nuevos retos y adquiriendo nuevas habilidades &#8211; Bill Gates una vez mas &#8211; pueden llevar una empresa de riesgo desde la etapa de puesta en marcha hasta la de dominio del mercado. Pero algunas personas, tales como H. Wayne Huizenga, el esp\u00edritu dinamizador de Waste Management y Blockbuster Video, disfrutan mucho m\u00e1s siguiendo adelante para hacer despegar otras empresas de riesgo. Los emprendedores son responsables ante ellos mismos y ante las personas que dependen de ellos de comprender lo que les satisface y lo que les frustra personalmente.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Muchas grandes empresas se formaron a partir de unos inicios modestos e improvisados. William Hewlett y David Packard trataron de fabricar un indicador de falta de pie para pistas de bolos y un afinador de arm\u00f3nicas antes de desarrollar su primer producto de \u00e9xito, un oscilador de audio. Sam Walton, el fundador de Walt Mart Stores, empez\u00f3 comprando lo que denomin\u00f3 un \u00abaut\u00e9ntico muerto\u00bb: una tienda franquiciada en Newport, Arkansas, porque su esposa deseaba vivir en una ciudad peque\u00f1a. La rapidez de sus reacciones y las pruebas emp\u00edricas fueron m\u00e1s importantes para esas empresas en la etapa de puesta en marcha que la previsi\u00f3n y la planificaci\u00f3n. Pero la pura improvisaci\u00f3n &#8211; o la suerte &#8211; rara vez produce \u00e9xitos a largo plazo. Hewlett-Packard todav\u00eda podr\u00eda ser un negocio desconocido si sus fundadores no hubieran tomado por fin unas decisiones conscientes respecto a l\u00edneas de productos, capacidades t\u00e9cnicas, pol\u00edticas de endeudamiento y normas de organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Los emprendedores, con su acusada tendencia a la acci\u00f3n, frecuentemente no se acuerdan de pensar en los grandes asuntos de las metas, las estrategias y las capacidades. Tarde o temprano, deben incorporar de forma consciente ese an\u00e1lisis en sus empresas y en sus vidas. El \u00e9xito duradero requiere que los emprendedores no dejen de plantearse preguntas comprometidas respecto a d\u00f3nde quieren ir y si el camino por el que transitan les llevar\u00e1 all\u00ed.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><strong>Encontrar el ritmo adecuado de crecimiento<\/strong><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Encontrar el ritmo \u00f3ptimo de crecimiento para una empresa nueva es una tarea dif\u00edcil y cr\u00edtica. Para marcar el ritmo id\u00f3neo, los emprendedores han de tomar en consideraci\u00f3n muchos factores, incluyendo los siguientes:<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Econom\u00edas de escala, alcance o red de clientes<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Cuanto mayores sean los rendimientos para la escala, alcance o tama\u00f1o del parque de clientes de una empresa, tanto m\u00e1s justificada estar\u00e1 la b\u00fasqueda de un crecimiento r\u00e1pido. Cuando la escala hace que la rentabilidad crezca de manera considerable, el crecimiento pronto amortiza su costo. Y en sectores donde las econom\u00edas de escala o de alcance limitan el n\u00famero de competidores viables, alcanzar primero una posici\u00f3n econ\u00f3mica favorable puede ayudar a disuadir a los rivales.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>La capacidad de conservar los clientes y los recursos escasos<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">El crecimiento r\u00e1pido tambi\u00e9n tiene sentido si los clientes suelen ser fieles a las empresas con las que hicieron negocios inicialmente, bien por una aversi\u00f3n al cambio o por el gasto que entra\u00f1a pasarse a otra empresa. De manera similar, el crecimiento r\u00e1pido en la distribuci\u00f3n minorista puede permitir a una empresa asegurarse los sitios m\u00e1s favorables o dominar una zona geogr\u00e1fica que s\u00f3lo pueda soportar un gran almac\u00e9n, aunque las econom\u00edas de escala sean limitadas a escala nacional.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Crecimiento de los competidores<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Si los rivales se est\u00e1n expandiendo r\u00e1pidamente, una empresa se puede ver obligada a hacer lo mismo. En mercados en los que una empresa marca, por lo general, la norma del sector, tal como sucede en el mercado de software para sistemas operativos de ordenadores personales, crecer con la suficiente rapidez para mantenerse en la vanguardia del grupo puede ser la \u00fanica esperanza para una empresa joven.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Limitaciones de los recursos<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Una empresa de riesgo nueva no podr\u00e1 crecer r\u00e1pidamente si escasean los empleados bien cualificados o si prestamistas e inversores no est\u00e1n dispuestos a financiar una expansi\u00f3n que consideran precipitada. No obstante, una empresa de riesgo que est\u00e9 creciendo r\u00e1pidamente podr\u00e1 atraer capital as\u00ed como empleados y clientes deseosos de unirse a un ganador.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Capacidad de financiaci\u00f3n interna<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Cuando una nueva empresa de riesgo no es capaz de atraer inversores o de tomar dinero a pr\u00e9stamo en condiciones razonables, su capacidad de financiaci\u00f3n interna marcar\u00e1 el ritmo al que puede crecer. Las empresas que tienen unos grandes m\u00e1rgenes de beneficio y unas peque\u00f1as ratios de activo a ventas pueden financiar unos ritmos elevados de crecimiento. Una empresa autofinanciada, de acuerdo con la archiconocida f\u00f3rmula del crecimiento sustentable, no puede ampliar sus ingresos a un ritmo superior al rendimiento sobre los recursos propios.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Clientes tolerantes<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Cuando una empresa es joven y est\u00e1 creciendo r\u00e1pidamente, sus productos suelen tener algunos fallos. En algunos mercados, tales como ciertos segmentos del sector de la alta tecnolog\u00eda, los clientes est\u00e1n acostumbrados a ofertas imperfectas e incluso pueden disfrutar quej\u00e1ndose de ellos. Las empresas que operan en esos mercados se pueden expandir r\u00e1pidamente. Pero en mercados donde los compradores no soportar\u00e1n aver\u00edas y defectos, como puede ser el mercado de art\u00edculos de lujo y de sistemas de control de procesos cr\u00edticos para la misi\u00f3n, el crecimiento debe ser mucho m\u00e1s cauto.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Temperamento y metas personales<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Algunos emprendedores disfrutan con el crecimiento r\u00e1pido, pero otros se sienten inc\u00f3modos con las crisis y luchas contra lo imprevisto que normalmente le acompa\u00f1an. Uno de los l\u00edmites al crecimiento de una nueva empresa de riesgo debe ser la tolerancia del estr\u00e9s y la incomodidad de que est\u00e9 dotado el emprendedor.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Invertir en la estructura<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Pocos emprendedores cuentan al empezar con una estrategia bien definida y un plan para desarrollar una organizaci\u00f3n que pueda materializar la estrategia. En realidad, muchas empresas nuevas que no cuentan con sistemas de control formales, procesos claros para la toma de decisiones o papeles bien definidos para los empleados dif\u00edcilmente se merecen la denominaci\u00f3n de organizaciones. Los fundadores de tales empresas de riesgo improvisan a todas horas. Desempe\u00f1an por s\u00ed mismos la mayor\u00eda de las funciones m\u00e1s importantes y toman las decisiones sobre la marcha.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">La informalidad est\u00e1 bien mientras los emprendedores no est\u00e9n interesados en formar una empresa grande y sustentable. Sin embargo, una vez que eso pase a ser su meta, habr\u00e1n de empezar a desarrollar sistemas y procesos formales. Tal estructura de organizaci\u00f3n permite que la empresa de riesgo crezca, pero al mismo tiempo aumentan los gastos generales y puede hacer m\u00e1s lenta la toma de decisiones. \u00bfCu\u00e1nta estructura es suficiente y cu\u00e1nta es demasiada? A fin de equiparar las inversiones en estructura a las necesidades de la estrategia de su empresa de riesgo, los emprendedores han de considerar el grado de dependencia de su estrategia respecto a lo siguiente:<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Delegaci\u00f3n de tareas<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">A medida que la joven empresa de riesgo crece, es probable que sus fundadores necesiten delegar muchas de as tareas que sol\u00edan realizar. Para conseguir que los empleados hagan esos trabajos competente y diligentemente, los fundadores pueden necesitar establecer mecanismos para supervisar a los empleados y procedimientos y pol\u00edticas est\u00e1ndar de funcionamiento. Veamos un ejemplo extremo. Randy y Debbi Fields transmiten sus habilidades y conocimientos por medio de software que dice a los empleados de cada tienda de Mrs. Fields Cookies exactamente c\u00f3mo hacer las cookies y gestionar el negocio. El software analiza datos tales como las condiciones climatol\u00f3gicas locales y el d\u00eda de la semana para generar instrucciones cada hora respecto a asuntos tales como qu\u00e9 hacer, cu\u00e1ndo ofrecer muestras gratis y cu\u00e1ndo volver a reponer las existencias de gr\u00e1nulos de chocolate.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">No obstante, decir a los empleados c\u00f3mo hacer sus tareas puede atenuar la iniciativa. Las compa\u00f1\u00edas que requieren que los empleados de primera l\u00ednea act\u00faen r\u00e1pida y resueltamente podr\u00edan optar por centrarse m\u00e1s en los resultados que en el comportamiento, usando sistemas de control que marcan objetivos de actuaci\u00f3n para empleados, comparan los resultados con los objetivos y asignan los incentivos apropiados.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Especializaci\u00f3n de las tareas<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">En una peque\u00f1a empresa de reciente constituci\u00f3n, todo el mundo hace un poco de todo, pero a medida que la empresa va creciendo y trata de conseguir econom\u00edas de escala y de alcance, se han de asignar a los empleados unos papeles claramente definidos y agrupados en unidades organizativas apropiadas. Un empleado generalista de taller podr\u00eda pasar a operario de una m\u00e1quina herramienta que formase parte de una unidad de fabricaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Las actividades especializadas necesitan integrarse mediante la creaci\u00f3n, por ejemplo, del puesto de director general que coordine las funciones de fabricaci\u00f3n y m\u00e1rketing, o mediante sistemas destinados a evaluar y recompensar a los empleados por su cooperaci\u00f3n interfuncional. Los mecanismos integradores defectuosos son las razones del fracaso de la expansi\u00f3n geogr\u00e1fica, la integraci\u00f3n vertical, la ampliaci\u00f3n de l\u00edneas de producto y otras estrategias destinadas a alcanzar econom\u00edas de escala y de alcance.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Movilizar fondos para el crecimiento<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Las empresas escasas de efectivo y deseosas de crecer necesitan buenos sistemas para prever y vigilar la disponibilidad de fondos. Las fuentes externas de capital, tales como los bancos suelen negarse a adelantar dinero a empresas con controles e infraestructura de organizaci\u00f3n evidentemente d\u00e9biles.<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li5\"><b><\/b><span class=\"s1\"><b>Creaci\u00f3n de un historial de \u00e9xitos<\/b><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><span class=\"s1\">Si los emprendedores albergan la esperanza de crear una compa\u00f1\u00eda que puedan vender, deben empezar por prepararse pronto para ello. Los mercados p\u00fablicos y los potenciales adquirentes siempre quieren ver un amplio historial de registros y controles financieros bien organizados que les tranquilicen respecto a la integridad de la empresa.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\" style=\"text-align: right;\"><span class=\"s1\">Adaptado de: Amar Bhide &#8211; Harvard Business Review<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\" style=\"text-align: right;\"><span class=\"s1\">\u00abThe questions every entrepreneur must answer\u00bb<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\" style=\"text-align: right;\"><span class=\"s1\">HBR nov-dic 1996<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Introducci\u00f3n Diversificar su l\u00ednea de productos. Seguir con las cosas como est\u00e1n. Contratar un director profesional. 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