{"id":1108,"date":"2014-09-09T16:10:41","date_gmt":"2014-09-09T21:10:41","guid":{"rendered":"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/?p=1108"},"modified":"2019-09-09T16:13:16","modified_gmt":"2019-09-09T21:13:16","slug":"guias-hbr-finanzas-basicas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=1108","title":{"rendered":"Gu\u00edas HBR: Finanzas B\u00e1sicas"},"content":{"rendered":"\n

Domina el lenguaje. Decide con datos. Gestiona correctamente<\/h2>\n\n\n\n
\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n\n
\n\n\n\n

Rese\u00f1a<\/h2>\n\n\n\n

Evaluar constantemente el desempe\u00f1o de una empresa es indispensable. El mundo de las finanzas ofrece diferentes tipos de documentos y herramientas que ayudan a realizar esta tarea, adem\u00e1s de que apoyan a los directivos en la toma de decisiones y a desarrollar una mejor gesti\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda. Esta gu\u00eda, compilada por Harvard Business Review y escrita por m\u00e1s de diez autores, todos especialistas en su materia, brinda una base para comprender el lenguaje de las finanzas y algunas herramientas para evaluar el desempe\u00f1o de una empresa. getAbstract<\/em> considera que esta obra puede resultar de inter\u00e9s para directivos y ejecutivos empresariales que deseen detonar sus conocimientos en el plano financiero.<\/p>\n\n\n\n

Ideas fundamentales<\/h2>\n\n\n\n
  • Entrar a las finanzas implica conocer su lenguaje, comprender los estados financieros, emplear sus herramientas b\u00e1sicas y gestionar los recursos adecuadamente.<\/li>
  • Los estados financieros m\u00e1s importantes son el balance de situaci\u00f3n, el estado de flujo de caja y la cuenta de resultados.<\/li>
  • Un empresario visionario conoce y comprende el crecimiento, la rentabilidad de activos y la generaci\u00f3n de activos.<\/li>
  • Las mejores decisiones en la gesti\u00f3n empresarial son resultado de un buen manejo del balance de situaci\u00f3n, el estado de flujo de caja y la cuenta de resultados.<\/li>
  • Es importante distinguir el beneficio del efectivo. El primero surge con las ventas, mientras que el segundo puede provenir de cr\u00e9ditos o inversiones.<\/li>
  • Es indispensable evaluar cada nueva inversi\u00f3n considerando la rentabilidad que esta puede generar.<\/li>
  • Los n\u00fameros pueden mentir o no ser del todo precisos; as\u00ed, no hay que confiar plenamente en ellos.<\/li>
  • Ning\u00fan estado financiero refleja del todo la realidad. Por ello, hay que considerar los factores externos y otros aspectos no financieros.<\/li>
  • No hay que evaluar el desempe\u00f1o de una empresa respecto a su rendimiento pasado; hay que valorar la gesti\u00f3n presente y las perspectivas a futuro.<\/li>
  • Cualquier organizaci\u00f3n est\u00e1 expuesta a que alguien manipule los n\u00fameros.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Resumen<\/h2>\n\n\n\n

    El \u00e1mbito financiero<\/h3>\n\n\n\n

    Es com\u00fan que los directivos corporativos no manejen el lenguaje de las finanzas o lo hagan de manera limitada. En \u201cuna muestra representativa de directivos estadounidenses, la puntuaci\u00f3n media fue s\u00f3lo del 38%\u201d. As\u00ed que no hay que temer al desconocimiento del \u00e1mbito financiero; hay que enfrentarlo. En principio hay que entender y comprender los conceptos fundamentales, as\u00ed como los tres tipos principales de estados financieros. Despu\u00e9s, hay que conocer y emplear las herramientas b\u00e1sicas del mundo financiero para la toma de decisiones. Finalmente, hay que estar alerta para gestionar adecuadamente, seg\u00fan las circunstancias y acorde con la ciencia y el arte de las finanzas.<\/p>\n\n\n\n

    Los tres principales tipos de estados financieros<\/h3>\n\n\n\n

    Los estados financieros m\u00e1s importantes de una empresa son tres: \u201cel balance de situaci\u00f3n\u201d, \u201cel estado de flujo de caja\u201d y \u201cla cuenta de resultados\u201d, que sirven para analizar la situaci\u00f3n de una empresa desde diferentes perspectivas. Proveedores y entidades financieras valoran la solvencia; los accionistas los emplean para analizar c\u00f3mo se gestiona su inversi\u00f3n; los inversores externos pueden vislumbrar a trav\u00e9s de ellos posibilidades, y para los ejecutivos, valoran el comportamiento de la empresa, as\u00ed como los \u00e1mbitos en que se debe actuar.<\/p>\n\n\n\n

    \u201cCiertamente las finanzas son una ciencia, pero tambi\u00e9n son un arte, y cuando utilices sus herramientas tendr\u00e1s que entender siempre el contexto en el que se inscribe lo que est\u00e1s haciendo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

    El \u201cbalance de situaci\u00f3n\u201d muestra un momento espec\u00edfico de la organizaci\u00f3n y refleja la situaci\u00f3n del patrimonio, los activos y pasivos. \u201cLa cuenta de resultados\u201d indica el monto de ganancia o p\u00e9rdida de una empresa a lo largo de un mes, bimestre, semestre o a\u00f1o. \u201cEl estado de flujo de caja\u201d se\u00f1ala el origen y destino del efectivo.<\/p>\n\n\n\n

    Leyes para los negocios<\/h3>\n\n\n\n

    Ram Charan, autor de What the CEO Wants You to Know<\/em>, opina que es posible evaluar cualquier empresa si se cuenta con una visi\u00f3n completa de la misma y se manejan ciertas herramientas financieras b\u00e1sicas. Un empresario con visi\u00f3n es alguien que comprende los mecanismos y los elementos que hacen que un negocio genere dinero. Los referentes para valorar esta generaci\u00f3n de recursos son el crecimiento, la rentabilidad de activos y la generaci\u00f3n de efectivo.<\/p>\n\n\n\n

    • \u201cCrecimiento\u201d <\/strong>\u2013 Que las ventas crezcan no siempre es una buena se\u00f1al. Es fundamental considerar el beneficio para la empresa, todo crecimiento debe ser sostenido y rentable.<\/li>
    • \u201cGeneraci\u00f3n de efectivo\u201d <\/strong>\u2013 El efectivo es lo que hace posible la operaci\u00f3n de una empresa. No importa cu\u00e1nto crezcan los ingresos ni qu\u00e9 tan rentables sean los activos: si no hay liquidez, o si \u00e9sta disminuye, habr\u00e1 problemas. Generar efectivo es resultado de la diferencia entre el efectivo que se gasta y el que ingresa durante un periodo. Es importante diferenciar esta cifra de los movimientos que hay en la caja, porque ah\u00ed se consideran los cr\u00e9ditos que da la empresa y tambi\u00e9n los que recibe. Tambi\u00e9n debe vigilar c\u00f3mo se genera el efectivo de una empresa, en qu\u00e9 se gasta y si es suficiente, adem\u00e1s de los motivos de que no alcance, si este es el caso.<\/li>
    • \u201cRentabilidad sobre activos\u201d<\/strong> \u2013 Es el resultado de dividir el beneficio neto de una empresa entre el valor medio de los activos que posee durante cierto tiempo. Se expresa en un porcentaje y se\u00f1ala qu\u00e9 tan buen uso hace la compa\u00f1\u00eda de todos sus activos para generar dinero.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

      \u201cEl balance de situaci\u00f3n, la cuenta de resultados y el estado de flujo de caja ofrecen tres perspectivas del desempe\u00f1o financiero de una compa\u00f1\u00eda\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

      Para Charan, estos conceptos, aunados a un enfoque centrado en el cliente, forman la base de un negocio.<\/p>\n\n\n\n

      La toma de buenas decisiones<\/h3>\n\n\n\n

      Todo directivo es responsable de tomar las decisiones adecuadas para que la organizaci\u00f3n alcance sus metas financieras. Para ello debe gestionar los tres estados financieros m\u00e1s importantes de la empresa: \u201cel balance de situaci\u00f3n\u201d, \u201cel estado de flujo de caja\u201d y \u201cla cuenta de resultados\u201d. Una gesti\u00f3n ideal depende de la consideraci\u00f3n de algunos aspectos importantes, entre los cuales est\u00e1n:<\/p>\n\n\n\n

      • Uso adecuado de los estados financieros <\/strong>\u2013 La salud financiera de una compa\u00f1\u00eda puede determinarse con el an\u00e1lisis de sus estados financieros. Esto implica un aprendizaje profundo de diversos aspectos a considerar. Sin embargo, es posible delinear algunos consejos b\u00e1sicos, por ejemplo, comparar las finanzas con las de otras compa\u00f1\u00edas para vislumbrar el contexto en el que se desenvuelve el negocio y determinar tendencias a partir de comparar los resultados presentes con los de a\u00f1os anteriores. As\u00ed, se pueden descubrir movimientos, ca\u00eddas o estancamientos que sugieren estrategias a seguir y medidas urgentes. Asimismo, es \u00fatil redactar en prosa un an\u00e1lisis de los estados financieros y una descripci\u00f3n de los beneficios, de la gesti\u00f3n de activos o del movimiento de efectivo para \u201ctraducir\u201d a frases comunes lo que se vislumbra a trav\u00e9s de los n\u00fameros que arrojan las finanzas.<\/li>
      • Aumentar beneficios <\/strong>\u2013 Es un indicador clave del desempe\u00f1o de un directivo. Hay que tener cuidado de que la b\u00fasqueda de mayores ingresos no resulte al mismo tiempo en un freno para la rentabilidad global. Un ejemplo de ello es la inclusi\u00f3n de ofertas, marcas o clientes sin considerar el impacto que puede traer a la empresa, porque un exceso puede dificultar el rastreo de la efectividad de esos elementos. Algunas medidas para mejorar los beneficios de una empresa son analizar la rentabilidad de cada mercado y oferta, verificar que cada marca aporte ingresos significativos a la organizaci\u00f3n y combinar la producci\u00f3n, esto es, racionalizar las cuentas para emplear con eficiencia l\u00edneas de producci\u00f3n, centros de servicio y combinar el uso de las instalaciones.<\/li>
      • Emplear los activos para impulsar el crecimiento <\/strong>\u2013 Mejorar la cadena de suministro para impulsar la renta del capital que se invierte es una medida \u00fatil, ya que en ocasiones estas cadenas implican un gasto elevado. Recortar activos es tambi\u00e9n una estrategia para superar a los competidores en cuanto a ingresos. Si una empresa desea mejorar la rentabilidad de su capital invertido, debe preguntarse: \u201c\u00bfQu\u00e9 vendemos? \u00bfA qui\u00e9n se lo vendemos? \u00bfCu\u00e1l es la mejor manera de suministrar nuestras ofertas?\u201d Es clave entender a los clientes porque de esto deriva anticipar los productos que les generar\u00e1n satisfacci\u00f3n. Adem\u00e1s, hay que calcular la estad\u00edstica del progreso y vigilar el desempe\u00f1o de proveedores, distribuidores y socios log\u00edsticos.<\/li>
      • Vigilar la relaci\u00f3n entre beneficio y efectivo <\/strong>\u2013 Un negocio con buena salud requiere de ambos, pero no hay que confundirlos. El efectivo tiene diferentes fuentes, puede provenir de inversiones o cr\u00e9ditos, y entonces no forma parte de ganancia ni p\u00e9rdida alguna. El beneficio nace cuando se obtienen ingresos, esto es, cuando se cierra una venta, por eso es reflejo de los compromisos de pago de la clientela.<\/li>
      • Importancia de la liquidez <\/strong>\u2013 No basta con saber que la empresa tiene buena liquidez, es indispensable saber el origen de esta. No es lo mismo que todo se origine en ventas a que sea producto de inversiones o pr\u00e9stamos. El estado de flujo de caja indica qu\u00e9 sucede en la empresa, en qu\u00e9 direcci\u00f3n avanzan las cosas y a determinar qu\u00e9 es lo prioritario.<\/li>
      • Balance de la situaci\u00f3n <\/strong>\u2013 Las cuentas por cobrar son estrat\u00e9gicas para conocer el estado de una empresa, adem\u00e1s hay que valorar el periodo medio de cobro, que es el tiempo que tardan en ser cubiertos esos pagos. De ello dependen la cantidad de dinero que la empresa requiere para operar mientras cobra. Tambi\u00e9n es importante revisar las causas que pueden ocasionar una ampliaci\u00f3n en el tiempo de pago de los clientes. A partir de esto es posible dise\u00f1ar un plan de acci\u00f3n para acortar el periodo de cobro, lo cual se refleja en un mejor margen de maniobra para la organizaci\u00f3n. El otro aspecto importante de la situaci\u00f3n de la empresa es el manejo de su inventario; no es f\u00e1cil porque no siempre es bueno mantener el ritmo de producci\u00f3n si los productos se van a almacenar.<\/li>
      • La rentabilidad sobre la inversi\u00f3n <\/strong>\u2013 Cada vez que se considera el desarrollo de un producto o cualquier alternativa de negocio es necesario estimar la rentabilidad que esta generar\u00e1. Para ello hay que emplear algunos conceptos clave, por ejemplo: \u201cplazo de recuperaci\u00f3n\u201d, que es el periodo en el que se recuperar\u00e1 todo lo invertido, idealmente entre cinco y siete a\u00f1os; \u201cpunto de equilibrio\u201d, el momento en que son iguales los ingresos generados por la nueva inversi\u00f3n que los costos generados por ella; \u201cflujo de caja descontado\u201d, se obtiene mediante una f\u00f3rmula que se\u00f1ala el valor del dinero recibido al d\u00eda, porque no valen lo mismo 100 d\u00f3lares hoy que en seis meses o un a\u00f1o. Hacer un buen an\u00e1lisis de la rentabilidad de una nueva inversi\u00f3n es clave para mostrar la generaci\u00f3n de recursos que esta traer\u00e1 a la organizaci\u00f3n.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

        \u201cTres medidas nos ofrecen una perspectiva global acerca de si una empresa est\u00e1 haciendo dinero y, en caso afirmativo, c\u00f3mo lo hace: crecimiento, generaci\u00f3n de efectivo y rentabilidad sobre activos\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

        Existen otros aspectos a considerar, algunos se adaptan m\u00e1s al perfil de una u otra organizaci\u00f3n. La experiencia que un buen directivo adquiere le da la capacidad de distinguir lo que es clave para mejorar la salud de las finanzas de su empresa. Lo que definitivamente no cambiar\u00e1 es la atenci\u00f3n y la cercan\u00eda con que se deben vigilar los n\u00fameros financieros de todo negocio.<\/p>\n\n\n\n

        Datos financieros<\/h3>\n\n\n\n

        No basta conocer los fundamentos financieros para valorar adecuadamente una empresa; es preciso tener cuidado porque tampoco es recomendable confiar plenamente en los n\u00fameros. Aunque parezca lo contrario, el balance de situaci\u00f3n y la cuenta de resultados pueden no ser precisos. Existen algunas estimaciones y decisiones que interfieren en lo que reflejan. No hay que olvidar tampoco que no todos los aspectos de un negocio se pueden traducir a n\u00fameros, y no por eso deben quedar fuera de un an\u00e1lisis de la situaci\u00f3n financiera de una empresa.<\/p>\n\n\n\n

        Lo que no se ve<\/h3>\n\n\n\n

        Merrill Lynch era una de las empresas m\u00e1s prestigiadas en Wall Street y en el a\u00f1o 2006 present\u00f3 resultados muy destacados que romp\u00edan r\u00e9cords por cuarto a\u00f1o consecutivo. El presidente de la compa\u00f1\u00eda inform\u00f3 a los accionistas estos resultados y su lectura de la situaci\u00f3n fue la de un futuro muy prometedor. En el 2007 Merril Lynch perdi\u00f3 ocho mil 600 millones de d\u00f3lares. En el 2008 el Bank of America la adquiri\u00f3 y, en el 2009, desapareci\u00f3 como organismo independiente.<\/p>\n\n\n\n

        \u201cLa calidad de la toma de decisiones de los directivos es otro indicador de \u00e9xito avanzado\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

        Es cierto que \u201clas finanzas son el lenguaje de los negocios\u201d; en este sentido, desconocerlas es estar fuera de la jugada y comprenderlas brinda ventajas para desarrollarse en el \u00e1mbito empresarial. Sin embargo, todo estado financiero refleja solo una parte de la realidad y puede ser una parte enga\u00f1osa. Por eso es necesario estar atentos a otros factores ajenos al negocio o a la compa\u00f1\u00eda y tambi\u00e9n a factores no financieros que pueden incidir rotundamente en la vida de la empresa. Algunos aspectos que est\u00e1n al margen de los estados financieros y pueden generar una lectura inadecuada son: los estados financieros, que pueden ser manipulados para maquillar la realidad; el valor actual en el mercado de inmuebles, terrenos y equipo, que no es considerado; el valor en conjunto de la empresa, que no es informado en los tres estados financieros b\u00e1sicos, y finalmente, no hay que olvidar que los estados financieros no recogen las actitudes de los clientes.<\/p>\n\n\n\n

        Las trampas en la medici\u00f3n del desempe\u00f1o<\/h3>\n\n\n\n

        La mejor evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o de una organizaci\u00f3n depende de no caer en excesos de confianza ni dar por hecho que los n\u00fameros reflejan todo. Evite estas trampas:<\/p>\n\n\n\n

        1. \u201cTrampa 1. Medirte con respecto a ti mismo\u201d<\/strong> \u2013 No importa si hay mejor\u00eda respecto al desempe\u00f1o de un per\u00edodo anterior, adem\u00e1s, los n\u00fameros pueden estar alterados, lo mejor es considerar la comparaci\u00f3n con la competencia. Es dif\u00edcil conseguir datos de los rivales, pero vale la pena intentarlo, hay opciones y tambi\u00e9n profesionales que se dedican a ello.<\/li>
        2. \u201cTrampa 2. Mirar hacia atr\u00e1s\u201d <\/strong>\u2013 El referente importante est\u00e1 en el presente, mirar lo que se hizo antes pensando en mejorarlo no ayuda mucho. Es indispensable valorar las decisiones actuales y sus implicaciones en el futuro.<\/li>
        3. \u201cTrampa 3. Confiar en los n\u00fameros\u201d <\/strong>\u2013 Existen m\u00faltiples factores que hacen que los datos obtenidos en evaluaciones sean de baja calidad, poco confiables.<\/li>
        4. \u201cTrampa 4. Manipular las medidas\u201d <\/strong>\u2013 Es imposible evitar que alguna persona manipule datos. Ninguna organizaci\u00f3n est\u00e1 a salvo. La tentaci\u00f3n de simular una mejor\u00eda en el desempe\u00f1o es muy grande para quien sabe c\u00f3mo hacerlo.<\/li>
        5. \u201cTrampa 5. Utilizar los mismos n\u00fameros demasiado\u201d <\/strong>\u2013 Las empresas peque\u00f1as suelen cometer este error. Es bueno comparar desempe\u00f1o actual con pasado, pero conforme se consolida el negocio, lo importante debe ser el beneficio y el desempe\u00f1o respecto a la competencia.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

          \u201cComo suele decirse, gestionas lo que mides. Por desgracia, los sistemas de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o pocas veces evolucionan tan r\u00e1pido como los negocios\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

          Evaluar el desempe\u00f1o de una empresa es complejo. Es preciso el trabajo conjunto entre directivos de finanzas y jefes de l\u00ednea, no ser\u00e1 f\u00e1cil pero s\u00ed traer\u00e1 mejores resultados.<\/p>\n\n\n\n

          Sobre el autor<\/h2>\n\n\n\n

          Harvard Business Review<\/em>\u00a0es una publicaci\u00f3n dedicada a la investigaci\u00f3n que se enfoca en empresas de todos los niveles. En esta edici\u00f3n reuni\u00f3 a una decena de consultores, profesores, emprendedores, as\u00ed como due\u00f1os y directores de empresas internacionales.<\/p>\n\n\n\n

          Fuente: https:\/\/www.getabstract.com<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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