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Rese\u00f1a<\/h2>\n\n\n\n
El \u00fatil an\u00e1lisis de Michael A. Roberto orienta a los l\u00edderes para apoyar los talentos creativos de sus empleados. Identifica seis actitudes que bloquean la innovaci\u00f3n, explica su impacto y muestra a los l\u00edderes c\u00f3mo superar estos obst\u00e1culos, crear un ambiente abierto y estimular la creatividad de los empleados anim\u00e1ndolos a explorar nuevas formas de hacer su trabajo.<\/p>\n\n\n\n
Ideas fundamentales<\/h2>\n\n\n\n- Los l\u00edderes y las organizaciones afirman que valoran la creatividad, pero a menudo albergan prejuicios y perpet\u00faan entornos que desalientan las nuevas ideas.<\/li>
- Los l\u00edderes pueden cultivar la creatividad de los empleados si superan las seis actitudes, o creencias, que disuaden a los empleados de ser creativos:<\/li>
- Primera: La \u201cactitud lineal\u201d cree que el \u00e9xito reside en el uso de procesos secuenciales y escalonados, pero los m\u00e9todos iterativos y exploratorios fomentan mejor la innovaci\u00f3n.<\/li>
- Segunda: La \u201cactitud comparativa\u201d basa las estrategias y objetivos en el comportamiento de los rivales, por lo que las empresas pueden perder oportunidades de crecimiento.<\/li>
- Tercera: La \u201cactitud predictiva\u201d usa pron\u00f3sticos de expertos para determinar resultados e ignora a las empresas \u00e1giles y creativas que son peque\u00f1as pero que pueden tener gran impacto.<\/li>
- Cuarta: La \u201cactitud estructural\u201d cree que redise\u00f1ar el organigrama hace que fluyan los jugos creativos, sin embargo, desarrollar la cultura de trabajo correcta es a menudo m\u00e1s productivo.<\/li>
- Quinta: La \u201cactitud del enfoque\u201d valora la concentraci\u00f3n, pero un enfoque implacable puede impedir la creatividad.<\/li>
- Sexta: La \u201cactitud detractora\u201d dice que la cr\u00edtica puede desafiar el pensamiento grupal, pero demasiada cr\u00edtica puede aplastar la creatividad.<\/li>
- Los l\u00edderes que act\u00faan como grandes maestros fomentan la creatividad de sus empleados.<\/li><\/ul>\n\n\n\n
Resumen<\/h2>\n\n\n\nLos l\u00edderes y las organizaciones afirman que valoran la creatividad, pero a menudo albergan prejuicios y perpet\u00faan entornos que desalientan las nuevas ideas.<\/h3>\n\n\n\n
Los l\u00edderes y expertos establecidos con frecuencia no reconocen el m\u00e9rito de las ideas innovadoras o que rompen con los moldes preestablecidos. Su experiencia y \u00e9xito a menudo los lleva a devaluar las contribuciones externas o de los principiantes. Las organizaciones tienden a valorar los resultados concretos y medibles por encima de la creatividad, y es posible que sus empleados no quieran ser vistos como pensadores inconformistas.<\/p>\n\n\n\n
Los l\u00edderes pueden cultivar la creatividad de los empleados si superan las seis actitudes, o creencias, que disuaden a los empleados de ser creativos.<\/h3>\n\n\n\n
Es posible que los l\u00edderes no se den cuenta de que las actitudes y pr\u00e1cticas fundamentales de su empresa est\u00e9n bloqueando la creatividad o que su entorno de trabajo ahoga a sus mentes m\u00e1s brillantes. Sin embargo, deben reconocer que tienen un \u201cproblema de situaci\u00f3n\u201d y no un \u201cproblema de personas\u201d. Para remediar el problema de situaci\u00f3n, los lideres deben vencer seis mentalidades que oprimen el pensamiento creativo:<\/p>\n\n\n\n
Primera: La \u201cactitud lineal\u201d cree que el \u00e9xito reside en el uso de procesos secuenciales y escalonados, pero los m\u00e9todos iterativos y exploratorios fomentan mejor la innovaci\u00f3n.<\/h3>\n\n\n\n
Los gerentes de negocios modernos generalmente abordan la resoluci\u00f3n de problemas y la planificaci\u00f3n de manera lineal. Los l\u00edderes investigan y analizan, generan un plan de acci\u00f3n con proyecciones de costos e ingresos, y se esfuerzan por ejecutar sus planes a tiempo. Este enfoque funciona cuando el futuro sigue la trayectoria del pasado, pero la realidad rara vez coopera. El proceso lineal da a los gerentes la ilusi\u00f3n de previsibilidad, orden y control. La empresa de dise\u00f1o IDEO desarroll\u00f3 un m\u00e9todo de resoluci\u00f3n de problemas creativo, sistem\u00e1tico y que se puede replicar, llamado \u201cproceso de pensamiento de dise\u00f1o\u201d, para abordar cuestiones complejas que van m\u00e1s all\u00e1 del dise\u00f1o de productos. El proceso de design thinking<\/em> consta de cinco etapas:<\/p>\n\n\n\n- Identif\u00edquese con los posibles usuarios finales, entienda sus preocupaciones y observe su comportamiento con respecto a las necesidades no atendidas.<\/li>
- Busque patrones de comportamiento de los usuarios y busque patrones an\u00e1logos en otras \u00e1reas de la vida. Elabore una \u201cdeclaraci\u00f3n de problemas\u201d basada en la perspectiva de las necesidades, frustraciones y deseos de los usuarios.<\/li>
- Genere una variedad de soluciones posibles mediante m\u00e9todos como la lluvia de ideas.<\/li>
- Realice prototipos de posibles soluciones de manera r\u00e1pida y aproximada.<\/li>
- Ponga a prueba los prototipos y observe c\u00f3mo los usuarios finales interact\u00faan con estos. Solicite retroalimentaci\u00f3n.<\/li><\/ol>\n\n\n\n
\u201cUna vez que los l\u00edderes reconocen que tienen un problema de situaci\u00f3n, no un problema de personas, pueden comenzar a identificar y eliminar las verdaderas barreras a la creatividad en sus organizaciones\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Surgir\u00e1n nuevas hip\u00f3tesis y preguntas sin respuesta. El equipo revisa las pr\u00e1cticas de empat\u00eda, observaci\u00f3n, generaci\u00f3n de ideas y creaci\u00f3n de prototipos, a menudo en m\u00faltiples ocasiones y en diferentes secuencias. Las organizaciones que est\u00e1n atascadas en el pensamiento lineal a menudo rechazan este tipo de resoluci\u00f3n de problemas o los tratan como un proceso lineal m\u00e1s. La iteraci\u00f3n se vuelve inc\u00f3moda porque la gente siente que ha invertido en soluciones m\u00e1s tempranas. La mentalidad lineal es una actitud de \u201cc\u00f3mo\/mejor\u201d que asume un \u00fanico camino hacia la soluci\u00f3n \u00f3ptima. Esto mata la creatividad, que prospera en las investigaciones m\u00faltiples abiertas. Los pensadores del dise\u00f1o aprenden haciendo, visitan diferentes etapas del proceso y se sienten c\u00f3modos con la ambig\u00fcedad y las investigaciones abiertas.<\/p>\n\n\n\n
Segunda: La \u201cactitud comparativa\u201d basa las estrategias y objetivos en el comportamiento de los rivales, por lo que las empresas pueden perder oportunidades de crecimiento.<\/h3>\n\n\n\n
Los comportamientos de \u201cmanada\u201d e \u201cimitador\u201d son comunes en las industrias competitivas, porque las organizaciones emulan a sus rivales m\u00e1s exitosos. Los consultores estrat\u00e9gicos se especializan en transferir las mejores pr\u00e1cticas de los l\u00edderes de la industria al resto del mundo. Las estrategias convergen, lo que disminuye la rentabilidad de todos. Las empresas pueden crear y mantener una ventaja competitiva concentr\u00e1ndose en un subconjunto de caracter\u00edsticas o servicios y no compitiendo en otras \u00e1reas. Esto significa que debe evitar el an\u00e1lisis comparativo, que ocurre cuando el l\u00edder invoca una idea previamente aceptada antes de reconsiderar un problema. Esa t\u00e1ctica tiende a fijar la idea en las mentes de los participantes. Para derrotar la mentalidad de referencia, busque ideas y soluciones an\u00e1logas fuera de su campo.<\/p>\n\n\n\n
Tercera: La \u201cactitud predictiva\u201d usa los pron\u00f3sticos de expertos para determinar los resultados, e ignora a las empresas \u00e1giles y creativas que son peque\u00f1as pero que pueden tener gran impacto.<\/h3>\n\n\n\n
Algunos s\u00faper pronosticadores ofrecen consistentemente predicciones mejores que el promedio. Tienen \u00e9xito no porque sepan m\u00e1s o tengan m\u00e1s experiencia, sino por c\u00f3mo piensan sobre el futuro. Son flexibles y de mente abierta, demuestran curiosidad sobre diferentes perspectivas y tratan sus propias ideas como hip\u00f3tesis. El negocio de las predicciones prospera a pesar de los sombr\u00edos registros de la mayor\u00eda de los expertos en la identificaci\u00f3n de resultados futuros. Los l\u00edderes que temen un crecimiento insostenible a menudo cierran las ideas creativas en favor de las ganancias potencialmente sostenibles, pero m\u00e1s modestas, en mercados m\u00e1s peque\u00f1os o de nicho. Cuando las empresas solo financian proyectos con grandes beneficios previstos, descuidan las ideas innovadoras que podr\u00edan tardar m\u00e1s en madurar. Cuando los l\u00edderes se centran en las oportunidades a corto plazo para servir a los clientes, un proveedor, producto o servicio de nicho innovador puede crecer hasta convertirse en un l\u00edder del mercado, como fue el caso de la cadena estadounidense Trader Joe\u2019s.<\/p>\n\n\n\n
Cuarta: La \u201cactitud estructural\u201d cree que redise\u00f1ar el organigrama hace que fluyan los jugos creativos, sin embargo, desarrollar la cultura de trabajo correcta es a menudo m\u00e1s productivo.<\/h3>\n\n\n\n
La sabidur\u00eda popular sostiene que menos jerarqu\u00eda hace que una organizaci\u00f3n sea m\u00e1s \u00e1gil y creativa. La investigaci\u00f3n sugiere que las estructuras jer\u00e1rquicas pueden incluso ser beneficiosas cuando el \u00e9xito depende de la coordinaci\u00f3n e integraci\u00f3n de acciones entre grupos con diferentes niveles de poder. Un porcentaje significativo de los nuevos directores ejecutivos est\u00e1 redise\u00f1ando sus organigramas. Muchos se reorganizan continuamente, sembrando frustraci\u00f3n entre los empleados. En cambio, los l\u00edderes deben centrarse en c\u00f3mo funcionan realmente los grupos funcionales dentro de su empresa. Estimule la innovaci\u00f3n, fomente una cultura de trabajo saludable, defina reglas de compromiso compartidas y dise\u00f1e un flujo de trabajo para cultivar soluciones creativas.<\/p>\n\n\n\n
\u201cTratar de convertir cualquier proceso creativo \u2013ya sea el pensamiento de dise\u00f1o o de otro tipo\u2013 en un sistema lineal altamente estructurado resulta ser un error colosal\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Los mejores equipos reportaron haber cometido m\u00e1s errores; sin embargo, no es que en realidad tuvieran m\u00e1s errores, sino que se sintieron seguros al admitir los errores que cometieron y pudieron aprender de ellos, mejorando as\u00ed el desempe\u00f1o general del grupo. La seguridad psicol\u00f3gica facilita que la gente proponga ideas desconocidas y no probadas y que construya prototipos imperfectos pero \u00fatiles. Esta atm\u00f3sfera hace que sea aceptable intentar algo, fallar y aprender. Un ambiente de trabajo seguro ofrece invitaciones para disentir y proponer alternativas y para celebrar intercambios francos en busca de soluciones. Estas normas fomentan la confianza de los miembros del equipo en que su empresa valora sus contribuciones. Los l\u00edderes establecen directrices para la interacci\u00f3n entre los empleados y los empoderan para que se hagan responsables unos a otros.<\/p>\n\n\n\n
\u201cPermitir que otros exploren, experimenten, aprendan y creen es su deber como l\u00edder, y es potencialmente el trabajo m\u00e1s gratificante que har\u00e1\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Cinco atributos nutren y apoyan la creatividad, estimulan la motivaci\u00f3n intr\u00ednseca y mejoran el rendimiento. En primer lugar, un entorno de trabajo bien dise\u00f1ado desaf\u00eda a las personas a utilizar sus capacidades, para que experimenten su propia competencia y eficacia. En segundo lugar, desarrollan un sentido de propiedad cuando siguen una tarea de principio a fin, teniendo en cuenta el panorama general. Tercero, los resultados mejoran cuando los miembros del equipo pueden ver c\u00f3mo sus esfuerzos hacen una contribuci\u00f3n significativa. En cuarto lugar, los empleados prosperan cuando tienen la autonom\u00eda para tomar decisiones sobre c\u00f3mo llevar a cabo sus tareas. Y quinto, la retroalimentaci\u00f3n constructiva es m\u00e1s \u00fatil si usted la entrega en un momento en que los trabajadores pueden aplicarla para mejorar su desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n
Quinta: La \u201cactitud del enfoque\u201d valora la concentraci\u00f3n, pero un enfoque implacable puede impedir la creatividad.<\/h3>\n\n\n\n
Las pausas de un esfuerzo concentrado pueden ser tan cortas como un paseo por la tarde o tan largas como varios a\u00f1os. Una pausa crea la \u201cdistancia psicol\u00f3gica\u201d necesaria que permite pensar de manera m\u00e1s abstracta y desapasionada. Para cambiar el enfoque, mire un problema desde otro punto de vista. Cuando le pide a alguien que se pongan en el lugar de otra persona, asume los atributos de resoluci\u00f3n de problemas que asocia con esa persona. Para las empresas, asignar a un miembro de un equipo en una sesi\u00f3n de estrategia para que act\u00fae como un rival puede poner en duda las suposiciones y provocar un pensamiento poco convencional. Imaginarse a s\u00ed mismo en el futuro crea una distancia psicol\u00f3gica que aumenta la creatividad y el pensamiento abstracto de alto nivel. Por ejemplo, los programadores de Amazon no comienzan a escribir el c\u00f3digo para un nuevo proyecto hasta que redactan un posible comunicado de prensa acerca del producto que est\u00e1n desarrollando.<\/p>\n\n\n\n
Sexta: La \u201cactitud detractora\u201d dice que la cr\u00edtica puede desafiar el pensamiento grupal, pero demasiada cr\u00edtica puede aplastar la creatividad.<\/h3>\n\n\n\n
Algunos l\u00edderes institucionalizan el papel de un disidente o \u201cabogado del diablo\u201d para explorar ideas importantes. El objetivo es promover la consideraci\u00f3n de puntos de vista alternativos y evitar el exceso de confianza y el optimismo indebido. Los \u201calborotadores\u201d contribuyen a un equipo si todos los participantes toleran la irritaci\u00f3n que esta persona puede provocar. Descargar simplemente la negatividad en una sesi\u00f3n de lluvia de ideas tiene un efecto desmoralizador. Por el contrario, el tipo correcto de abogado del diablo puede ayudar a que surjan nuevas ideas si genera un debate estimulante. Haga que el papel del disidente rote de persona a persona, o asigne a dos abogados del diablo en una reuni\u00f3n. La presi\u00f3n de los pares para conformarse a la norma hace que sea demasiado f\u00e1cil etiquetar a un disidente solitario como equivocado; dos personas que expresan una opini\u00f3n minoritaria tienen m\u00e1s posibilidades de influir en los puntos de vista de la mayor\u00eda.<\/p>\n\n\n\n
\u201cLos que marcan tendencias y los pensadores de vanguardia (\u2026) toman descansos con prop\u00f3sito y se esfuerzan por lograr una distancia psicol\u00f3gica que estimule su creatividad. Saben cu\u00e1ndo alejarse\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
El abogado del diablo no deber\u00eda entrar en juego al principio del proceso creativo, cuando se necesita aceptaci\u00f3n y apertura para fomentar la innovaci\u00f3n. Desde el principio, los l\u00edderes deben promover el concepto del teatro improvisado de \u201cs\u00ed, y\u201d en lugar de \u201cs\u00ed, pero\u201d. El objetivo es retrasar la cr\u00edtica hasta que los participantes generen un rico espectro de ideas. En ese momento, un adversario puede ofrecer desaf\u00edos para mejorar la creatividad de las respuestas y generar otras nuevas. La negatividad a secas o los argumentos competitivos pueden ser contraproducentes. El enfoque m\u00e1s \u00fatil combina la escucha atenta con preguntas reflexivas e indagatorias. Esto demuestra que el objetivo es aprender y mejorar, no la competencia y la dominaci\u00f3n. Mediante el m\u00e9todo socr\u00e1tico, los participantes hacen preguntas para obtener las implicaciones de un punto de vista o de una acci\u00f3n propuesta. Un abogado del diablo constructivo se deleita en explorar un problema o idea pero no promueve un resultado espec\u00edfico.<\/p>\n\n\n\n
Los l\u00edderes que utilizan las habilidades y actitudes de los grandes maestros estimulan la creatividad y desbloquean el potencial creativo de sus empleados.<\/h3>\n\n\n\n
Los l\u00edderes deben alimentar la curiosidad innata y el ingenio de los miembros de su equipo. Las personas pueden necesitar apoyo para llevar a cabo sus ideas no convencionales. Hacer planteamientos que incluyan observaciones abiertas como \u201cMe pregunto por qu\u00e9\u201d o \u201cMe pregunto si\u201d invitan a la investigaci\u00f3n creativa. Exprese curiosidad y use la especulaci\u00f3n para estimular la invenci\u00f3n, el compromiso y la exploraci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
\u201cLos l\u00edderes eficaces (\u2026) piensan cuidadosamente sobre qui\u00e9n debe proporcionar puntos de vista contrarios, cu\u00e1ndo debe ocurrir el disenso y el debate, y c\u00f3mo la gente debe jugar el papel de abogado del diablo en sus organizaciones\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Los l\u00edderes deben solicitar soluciones y respuestas de los empleados antes de revelar sus pensamientos. De lo contrario, los miembros del equipo pueden considerar que el asunto est\u00e1 resuelto. Su presencia tambi\u00e9n puede limitar las respuestas, ya que los empleados a menudo dudan en desafiar a un l\u00edder. Considere la posibilidad de esperar a ser el \u00faltimo en hablar, para que pueda escuchar tantas voces como sea posible. Como parte del proceso de aprendizaje, los grandes maestros fomentan las preguntas, dejan que sus estudiantes respondan y comparten historias de fracaso. Los grandes maestros honran los errores, se identifican con los estudiantes y establecen altas expectativas para sus talentos y habilidades. Los grandes maestros introducen nuevas experiencias, conceptos, personas y perspectivas.<\/p>\n\n\n\n
\u201cEl proceso creativo de resoluci\u00f3n de problemas implica salir al mundo y participar en una dosis saludable de prueba y error. Debemos aprender haciendo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n
Apoyar a su fuerza laboral aporta recompensas sustanciales y logros creativos. El crecimiento personal y la satisfacci\u00f3n de sus empleados benefician a todos, y a su organizaci\u00f3n. Cuando se eliminan los obst\u00e1culos mentales a la creatividad, se establecen las mejores condiciones para la innovaci\u00f3n y ganancias.<\/p>\n\n\n\n
Sobre el autor<\/h2>\n\n\n\n
Michael A. Roberto<\/strong>, PhD, es profesor de administraci\u00f3n en la Universidad de Bryant. Tambi\u00e9n escribi\u00f3\u00a0Why Great Leaders Don\u2019t Take Yes for an Answer<\/em>\u00a0y\u00a0Know What You Don\u2019t Know<\/em>.<\/p>\n\n\n\n
Resumen<\/h2>\n\n\n\nLos l\u00edderes y las organizaciones afirman que valoran la creatividad, pero a menudo albergan prejuicios y perpet\u00faan entornos que desalientan las nuevas ideas.<\/h3>\n\n\n\n
Los l\u00edderes y expertos establecidos con frecuencia no reconocen el m\u00e9rito de las ideas innovadoras o que rompen con los moldes preestablecidos. Su experiencia y \u00e9xito a menudo los lleva a devaluar las contribuciones externas o de los principiantes. Las organizaciones tienden a valorar los resultados concretos y medibles por encima de la creatividad, y es posible que sus empleados no quieran ser vistos como pensadores inconformistas.<\/p>\n\n\n\n
Los l\u00edderes pueden cultivar la creatividad de los empleados si superan las seis actitudes, o creencias, que disuaden a los empleados de ser creativos.<\/h3>\n\n\n\n
Es posible que los l\u00edderes no se den cuenta de que las actitudes y pr\u00e1cticas fundamentales de su empresa est\u00e9n bloqueando la creatividad o que su entorno de trabajo ahoga a sus mentes m\u00e1s brillantes. Sin embargo, deben reconocer que tienen un \u201cproblema de situaci\u00f3n\u201d y no un \u201cproblema de personas\u201d. Para remediar el problema de situaci\u00f3n, los lideres deben vencer seis mentalidades que oprimen el pensamiento creativo:<\/p>\n\n\n\n
Primera: La \u201cactitud lineal\u201d cree que el \u00e9xito reside en el uso de procesos secuenciales y escalonados, pero los m\u00e9todos iterativos y exploratorios fomentan mejor la innovaci\u00f3n.<\/h3>\n\n\n\n
Los gerentes de negocios modernos generalmente abordan la resoluci\u00f3n de problemas y la planificaci\u00f3n de manera lineal. Los l\u00edderes investigan y analizan, generan un plan de acci\u00f3n con proyecciones de costos e ingresos, y se esfuerzan por ejecutar sus planes a tiempo. Este enfoque funciona cuando el futuro sigue la trayectoria del pasado, pero la realidad rara vez coopera. El proceso lineal da a los gerentes la ilusi\u00f3n de previsibilidad, orden y control. La empresa de dise\u00f1o IDEO desarroll\u00f3 un m\u00e9todo de resoluci\u00f3n de problemas creativo, sistem\u00e1tico y que se puede replicar, llamado \u201cproceso de pensamiento de dise\u00f1o\u201d, para abordar cuestiones complejas que van m\u00e1s all\u00e1 del dise\u00f1o de productos. El proceso de design thinking<\/em> consta de cinco etapas:<\/p>\n\n\n\n \u201cUna vez que los l\u00edderes reconocen que tienen un problema de situaci\u00f3n, no un problema de personas, pueden comenzar a identificar y eliminar las verdaderas barreras a la creatividad en sus organizaciones\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Surgir\u00e1n nuevas hip\u00f3tesis y preguntas sin respuesta. El equipo revisa las pr\u00e1cticas de empat\u00eda, observaci\u00f3n, generaci\u00f3n de ideas y creaci\u00f3n de prototipos, a menudo en m\u00faltiples ocasiones y en diferentes secuencias. Las organizaciones que est\u00e1n atascadas en el pensamiento lineal a menudo rechazan este tipo de resoluci\u00f3n de problemas o los tratan como un proceso lineal m\u00e1s. La iteraci\u00f3n se vuelve inc\u00f3moda porque la gente siente que ha invertido en soluciones m\u00e1s tempranas. La mentalidad lineal es una actitud de \u201cc\u00f3mo\/mejor\u201d que asume un \u00fanico camino hacia la soluci\u00f3n \u00f3ptima. Esto mata la creatividad, que prospera en las investigaciones m\u00faltiples abiertas. Los pensadores del dise\u00f1o aprenden haciendo, visitan diferentes etapas del proceso y se sienten c\u00f3modos con la ambig\u00fcedad y las investigaciones abiertas.<\/p>\n\n\n\n Los comportamientos de \u201cmanada\u201d e \u201cimitador\u201d son comunes en las industrias competitivas, porque las organizaciones emulan a sus rivales m\u00e1s exitosos. Los consultores estrat\u00e9gicos se especializan en transferir las mejores pr\u00e1cticas de los l\u00edderes de la industria al resto del mundo. Las estrategias convergen, lo que disminuye la rentabilidad de todos. Las empresas pueden crear y mantener una ventaja competitiva concentr\u00e1ndose en un subconjunto de caracter\u00edsticas o servicios y no compitiendo en otras \u00e1reas. Esto significa que debe evitar el an\u00e1lisis comparativo, que ocurre cuando el l\u00edder invoca una idea previamente aceptada antes de reconsiderar un problema. Esa t\u00e1ctica tiende a fijar la idea en las mentes de los participantes. Para derrotar la mentalidad de referencia, busque ideas y soluciones an\u00e1logas fuera de su campo.<\/p>\n\n\n\n Algunos s\u00faper pronosticadores ofrecen consistentemente predicciones mejores que el promedio. Tienen \u00e9xito no porque sepan m\u00e1s o tengan m\u00e1s experiencia, sino por c\u00f3mo piensan sobre el futuro. Son flexibles y de mente abierta, demuestran curiosidad sobre diferentes perspectivas y tratan sus propias ideas como hip\u00f3tesis. El negocio de las predicciones prospera a pesar de los sombr\u00edos registros de la mayor\u00eda de los expertos en la identificaci\u00f3n de resultados futuros. Los l\u00edderes que temen un crecimiento insostenible a menudo cierran las ideas creativas en favor de las ganancias potencialmente sostenibles, pero m\u00e1s modestas, en mercados m\u00e1s peque\u00f1os o de nicho. Cuando las empresas solo financian proyectos con grandes beneficios previstos, descuidan las ideas innovadoras que podr\u00edan tardar m\u00e1s en madurar. Cuando los l\u00edderes se centran en las oportunidades a corto plazo para servir a los clientes, un proveedor, producto o servicio de nicho innovador puede crecer hasta convertirse en un l\u00edder del mercado, como fue el caso de la cadena estadounidense Trader Joe\u2019s.<\/p>\n\n\n\n La sabidur\u00eda popular sostiene que menos jerarqu\u00eda hace que una organizaci\u00f3n sea m\u00e1s \u00e1gil y creativa. La investigaci\u00f3n sugiere que las estructuras jer\u00e1rquicas pueden incluso ser beneficiosas cuando el \u00e9xito depende de la coordinaci\u00f3n e integraci\u00f3n de acciones entre grupos con diferentes niveles de poder. Un porcentaje significativo de los nuevos directores ejecutivos est\u00e1 redise\u00f1ando sus organigramas. Muchos se reorganizan continuamente, sembrando frustraci\u00f3n entre los empleados. En cambio, los l\u00edderes deben centrarse en c\u00f3mo funcionan realmente los grupos funcionales dentro de su empresa. Estimule la innovaci\u00f3n, fomente una cultura de trabajo saludable, defina reglas de compromiso compartidas y dise\u00f1e un flujo de trabajo para cultivar soluciones creativas.<\/p>\n\n\n\n \u201cTratar de convertir cualquier proceso creativo \u2013ya sea el pensamiento de dise\u00f1o o de otro tipo\u2013 en un sistema lineal altamente estructurado resulta ser un error colosal\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Los mejores equipos reportaron haber cometido m\u00e1s errores; sin embargo, no es que en realidad tuvieran m\u00e1s errores, sino que se sintieron seguros al admitir los errores que cometieron y pudieron aprender de ellos, mejorando as\u00ed el desempe\u00f1o general del grupo. La seguridad psicol\u00f3gica facilita que la gente proponga ideas desconocidas y no probadas y que construya prototipos imperfectos pero \u00fatiles. Esta atm\u00f3sfera hace que sea aceptable intentar algo, fallar y aprender. Un ambiente de trabajo seguro ofrece invitaciones para disentir y proponer alternativas y para celebrar intercambios francos en busca de soluciones. Estas normas fomentan la confianza de los miembros del equipo en que su empresa valora sus contribuciones. Los l\u00edderes establecen directrices para la interacci\u00f3n entre los empleados y los empoderan para que se hagan responsables unos a otros.<\/p>\n\n\n\n \u201cPermitir que otros exploren, experimenten, aprendan y creen es su deber como l\u00edder, y es potencialmente el trabajo m\u00e1s gratificante que har\u00e1\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Cinco atributos nutren y apoyan la creatividad, estimulan la motivaci\u00f3n intr\u00ednseca y mejoran el rendimiento. En primer lugar, un entorno de trabajo bien dise\u00f1ado desaf\u00eda a las personas a utilizar sus capacidades, para que experimenten su propia competencia y eficacia. En segundo lugar, desarrollan un sentido de propiedad cuando siguen una tarea de principio a fin, teniendo en cuenta el panorama general. Tercero, los resultados mejoran cuando los miembros del equipo pueden ver c\u00f3mo sus esfuerzos hacen una contribuci\u00f3n significativa. En cuarto lugar, los empleados prosperan cuando tienen la autonom\u00eda para tomar decisiones sobre c\u00f3mo llevar a cabo sus tareas. Y quinto, la retroalimentaci\u00f3n constructiva es m\u00e1s \u00fatil si usted la entrega en un momento en que los trabajadores pueden aplicarla para mejorar su desempe\u00f1o.<\/p>\n\n\n\n Las pausas de un esfuerzo concentrado pueden ser tan cortas como un paseo por la tarde o tan largas como varios a\u00f1os. Una pausa crea la \u201cdistancia psicol\u00f3gica\u201d necesaria que permite pensar de manera m\u00e1s abstracta y desapasionada. Para cambiar el enfoque, mire un problema desde otro punto de vista. Cuando le pide a alguien que se pongan en el lugar de otra persona, asume los atributos de resoluci\u00f3n de problemas que asocia con esa persona. Para las empresas, asignar a un miembro de un equipo en una sesi\u00f3n de estrategia para que act\u00fae como un rival puede poner en duda las suposiciones y provocar un pensamiento poco convencional. Imaginarse a s\u00ed mismo en el futuro crea una distancia psicol\u00f3gica que aumenta la creatividad y el pensamiento abstracto de alto nivel. Por ejemplo, los programadores de Amazon no comienzan a escribir el c\u00f3digo para un nuevo proyecto hasta que redactan un posible comunicado de prensa acerca del producto que est\u00e1n desarrollando.<\/p>\n\n\n\n Algunos l\u00edderes institucionalizan el papel de un disidente o \u201cabogado del diablo\u201d para explorar ideas importantes. El objetivo es promover la consideraci\u00f3n de puntos de vista alternativos y evitar el exceso de confianza y el optimismo indebido. Los \u201calborotadores\u201d contribuyen a un equipo si todos los participantes toleran la irritaci\u00f3n que esta persona puede provocar. Descargar simplemente la negatividad en una sesi\u00f3n de lluvia de ideas tiene un efecto desmoralizador. Por el contrario, el tipo correcto de abogado del diablo puede ayudar a que surjan nuevas ideas si genera un debate estimulante. Haga que el papel del disidente rote de persona a persona, o asigne a dos abogados del diablo en una reuni\u00f3n. La presi\u00f3n de los pares para conformarse a la norma hace que sea demasiado f\u00e1cil etiquetar a un disidente solitario como equivocado; dos personas que expresan una opini\u00f3n minoritaria tienen m\u00e1s posibilidades de influir en los puntos de vista de la mayor\u00eda.<\/p>\n\n\n\n \u201cLos que marcan tendencias y los pensadores de vanguardia (\u2026) toman descansos con prop\u00f3sito y se esfuerzan por lograr una distancia psicol\u00f3gica que estimule su creatividad. Saben cu\u00e1ndo alejarse\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n El abogado del diablo no deber\u00eda entrar en juego al principio del proceso creativo, cuando se necesita aceptaci\u00f3n y apertura para fomentar la innovaci\u00f3n. Desde el principio, los l\u00edderes deben promover el concepto del teatro improvisado de \u201cs\u00ed, y\u201d en lugar de \u201cs\u00ed, pero\u201d. El objetivo es retrasar la cr\u00edtica hasta que los participantes generen un rico espectro de ideas. En ese momento, un adversario puede ofrecer desaf\u00edos para mejorar la creatividad de las respuestas y generar otras nuevas. La negatividad a secas o los argumentos competitivos pueden ser contraproducentes. El enfoque m\u00e1s \u00fatil combina la escucha atenta con preguntas reflexivas e indagatorias. Esto demuestra que el objetivo es aprender y mejorar, no la competencia y la dominaci\u00f3n. Mediante el m\u00e9todo socr\u00e1tico, los participantes hacen preguntas para obtener las implicaciones de un punto de vista o de una acci\u00f3n propuesta. Un abogado del diablo constructivo se deleita en explorar un problema o idea pero no promueve un resultado espec\u00edfico.<\/p>\n\n\n\n Los l\u00edderes deben alimentar la curiosidad innata y el ingenio de los miembros de su equipo. Las personas pueden necesitar apoyo para llevar a cabo sus ideas no convencionales. Hacer planteamientos que incluyan observaciones abiertas como \u201cMe pregunto por qu\u00e9\u201d o \u201cMe pregunto si\u201d invitan a la investigaci\u00f3n creativa. Exprese curiosidad y use la especulaci\u00f3n para estimular la invenci\u00f3n, el compromiso y la exploraci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n \u201cLos l\u00edderes eficaces (\u2026) piensan cuidadosamente sobre qui\u00e9n debe proporcionar puntos de vista contrarios, cu\u00e1ndo debe ocurrir el disenso y el debate, y c\u00f3mo la gente debe jugar el papel de abogado del diablo en sus organizaciones\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Los l\u00edderes deben solicitar soluciones y respuestas de los empleados antes de revelar sus pensamientos. De lo contrario, los miembros del equipo pueden considerar que el asunto est\u00e1 resuelto. Su presencia tambi\u00e9n puede limitar las respuestas, ya que los empleados a menudo dudan en desafiar a un l\u00edder. Considere la posibilidad de esperar a ser el \u00faltimo en hablar, para que pueda escuchar tantas voces como sea posible. Como parte del proceso de aprendizaje, los grandes maestros fomentan las preguntas, dejan que sus estudiantes respondan y comparten historias de fracaso. Los grandes maestros honran los errores, se identifican con los estudiantes y establecen altas expectativas para sus talentos y habilidades. Los grandes maestros introducen nuevas experiencias, conceptos, personas y perspectivas.<\/p>\n\n\n\n \u201cEl proceso creativo de resoluci\u00f3n de problemas implica salir al mundo y participar en una dosis saludable de prueba y error. Debemos aprender haciendo\u201d.<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n Apoyar a su fuerza laboral aporta recompensas sustanciales y logros creativos. El crecimiento personal y la satisfacci\u00f3n de sus empleados benefician a todos, y a su organizaci\u00f3n. Cuando se eliminan los obst\u00e1culos mentales a la creatividad, se establecen las mejores condiciones para la innovaci\u00f3n y ganancias.<\/p>\n\n\n\n Michael A. Roberto<\/strong>, PhD, es profesor de administraci\u00f3n en la Universidad de Bryant. Tambi\u00e9n escribi\u00f3\u00a0Why Great Leaders Don\u2019t Take Yes for an Answer<\/em>\u00a0y\u00a0Know What You Don\u2019t Know<\/em>.<\/p>\n\n\n\nSegunda: La \u201cactitud comparativa\u201d basa las estrategias y objetivos en el comportamiento de los rivales, por lo que las empresas pueden perder oportunidades de crecimiento.<\/h3>\n\n\n\n
Tercera: La \u201cactitud predictiva\u201d usa los pron\u00f3sticos de expertos para determinar los resultados, e ignora a las empresas \u00e1giles y creativas que son peque\u00f1as pero que pueden tener gran impacto.<\/h3>\n\n\n\n
Cuarta: La \u201cactitud estructural\u201d cree que redise\u00f1ar el organigrama hace que fluyan los jugos creativos, sin embargo, desarrollar la cultura de trabajo correcta es a menudo m\u00e1s productivo.<\/h3>\n\n\n\n
Quinta: La \u201cactitud del enfoque\u201d valora la concentraci\u00f3n, pero un enfoque implacable puede impedir la creatividad.<\/h3>\n\n\n\n
Sexta: La \u201cactitud detractora\u201d dice que la cr\u00edtica puede desafiar el pensamiento grupal, pero demasiada cr\u00edtica puede aplastar la creatividad.<\/h3>\n\n\n\n
Los l\u00edderes que utilizan las habilidades y actitudes de los grandes maestros estimulan la creatividad y desbloquean el potencial creativo de sus empleados.<\/h3>\n\n\n\n
Sobre el autor<\/h2>\n\n\n\n