{"id":112,"date":"2007-03-31T18:50:09","date_gmt":"2007-03-31T23:50:09","guid":{"rendered":"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/?p=112"},"modified":"2015-01-31T18:55:14","modified_gmt":"2015-01-31T23:55:14","slug":"por-que-fracasan-los-productos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=112","title":{"rendered":"\u00bfPor qu\u00e9 fracasan los productos?"},"content":{"rendered":"

Muchos productos fracasan. \u00a0<\/span>Aqu\u00ed est\u00e1 el por qu\u00e9\u00a0y c\u00f3mo evitarlo.<\/strong><\/p>\n

Parte de hacer negocios es producir fracasos. En cualquier industria, desde productos de consumo, donde la competencia por un espacio en los estantes llevan a muchos productos nuevos a la extinci\u00f3n r\u00e1pida, hasta equipos electr\u00f3nicos, donde los cambios rapid\u00edsimos en tecnolog\u00eda hacen fracasar nuevos inventos, despu\u00e9s de un promisorio comienzo. Ejemplo de esto son el computador portatil Osborne, el cuaderno de notas de Dell Computer, el cami\u00f3n T100 Pick-Up de Toyota, el peque\u00f1o dispensador de soda exclusivo para oficinas de Coca Cola.<\/span><\/p>\n

\"Rubbish-Bin\"<\/a><\/p>\n

La firma de consultor\u00eda Kuczmarski & Asociados, de Chicago, hizo un estudio de 11.000 nuevos productos hechos por 77 compa\u00f1\u00edas de manufactura, servicios y productos de consumo. En el se encontr\u00f3 que solo un poco m\u00e1s de la mitad, el 56%, de todos los productos nuevos siguen en el mercado cinco a\u00f1os despu\u00e9s, pero todo el mundo est\u00e1 de acuerdo en que la mayor\u00eda de las ideas nunca han llegado a ser incluidas en los tests de mercadeo. Las compa\u00f1\u00edas tienen que dise\u00f1ar 13 nuevas ideas antes de conseguir una idea ganadora.<\/span><\/p>\n

Las estad\u00edsticas de los nuevos productos fracasados no han cambiado mucho en 25 a\u00f1os. Debe haber una manera de bajar esos \u00edndices. Brian Swette, gerente general de nuevos negocios de Pepsi Cola, dice: \u00abSi se pelea demasiado por un nuevo producto, algo anda mal\u00bb. Un r\u00e9cord perfecto de un nuevo producto significa que una compa\u00f1\u00eda no est\u00e1 tomando riesgos innecesarios para conseguir los nuevos mercados. Un ejemplo cl\u00e1sico es el pegante no muy pegajoso que los t\u00e9cnicos de 3M usaron en los cuadernillos de notas llamados Post-it.<\/span><\/p>\n

Grandes compa\u00f1\u00edas, como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Apple Computer Inc., Motorola, Colgate-Palmolive y Chrysler, desean averiguar como la inventiva del equipo de trabajo interno y las opiniones del consumidor acortan el tiempo para producir nuevas productos exitosos y muy pocos fracasos.<\/span><\/p>\n

Productos Campeones<\/span><\/strong><\/p>\n

Las compa\u00f1\u00edas no s\u00f3lo tienen que entender los mercados y los consumidores, sino entenderse a s\u00ed mismas.<\/span><\/p>\n

Seg\u00fan el profesor Abbi Griffin, catedr\u00e1tico de Mercadeo y Gerencia de Producci\u00f3n en la Universidad de Chicago, \u00abcrear nuevos productos significa averiguar qu\u00e9 es lo que desean los consumidores y ofrecerles exactamente los que necesitan. Pero tambi\u00e9n significa considerar en qu\u00e9 una compa\u00f1\u00eda es mejor, c\u00f3mo le va en la producci\u00f3n y mercadeo de nuevos productos y c\u00f3mo esos productos se mueven a trav\u00e9s de la infraestructura de la compa\u00f1\u00eda.<\/span><\/p>\n

Un nuevo producto debe satisfacer las necesidades del consumidor, no las del gerente. Tambi\u00e9n es importante conseguir calidad a un buen precio desde el lanzamiento de un nuevo producto. Aunque eso signifique retrasarlo.<\/span><\/p>\n

Pero empezar bien con un producto no es una garant\u00eda de \u00e9xito. Debe ser vendido de la mejor manera y a trav\u00e9s de las v\u00edas correctas. Un estudio realizado por Mc. Masters muestra que los gerentes de nuevos productos doblan el chance de \u00e9xito cuando pueden combinar un nuevo producto con la adecuada fuerza de ventas y un buen sistema de distribuci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Huffy Corp., Una exitosa f\u00e1brica de bicicletas de los Estados Unidos, simepre hace un estudio cuidadoso antes de lanzar un nuevo modelo. En le caso de la \u00abCross Sport\u00bb, que es una combinaci\u00f3n de la popular bicicleta de monta\u00f1a y la de marco delgado, bicicleta de carreras, se hicieron dos diferentes series de mercadeo por todo USA, donde ni\u00f1os y adultos quedaron encantados con la nueva bicicleta. Despu\u00e9s del estudio las bicicletas \u00abCross-Sport\u00bb fueron distribuidas masivamente en K-Mart y Toys-R-Us, donde Huffy hace la mayor\u00eda de sus negocios. Solo hubo un error: los estudios omitieron algo clave que fue el precio de la bicicleta, 159 d\u00f3lares, que era un 15 por ciento m\u00e1s alto que otras bicicletas para adultos fabricadas por ellos mismos. Este tipo de bicicleta necesitaba ser vendida por un vendedor especializado solo en bicicletas. Como se pusieron a la venta en tiendas por departamentos, los vendedores no pod\u00edan explicar las bondades de la Cross Sport. El resultado fue una p\u00e9rdida de cinco millones de d\u00f3lares.<\/span><\/p>\n

Moraleja: No piense que tiene que poner en el mercado un producto nuevo, donde ya ha tenido \u00e9xito con otro producto y usted es l\u00edder en el mercado.<\/span><\/p>\n

Otro ejemplo es un perfume que la compa\u00f1\u00eda BIC, que fabrica encendedores para cigarrillos, lanz\u00f3 al mercado en l989, empacado en un recipiente que parec\u00eda un encendedor. El perfume era de muy buena fragancia; se puso a la venta en droguer\u00edas y supermercados, donde se vend\u00edan muy bien sus encendedores. BIC vendi\u00f3 5,6 millones de d\u00f3lares antes de sacarlos del mercado pues hab\u00eda invertido once millones de d\u00f3lares.<\/span><\/p>\n

El problema fue que el perfume dif\u00edcilmente se relaciona con un producto desechable y utilitario. \u00abFragancia es una emoci\u00f3n que se le vende a la mujer, pero el empaque de BIC no era femenino y luc\u00eda como un encendedor de cigarrillos\u00bb, coment\u00f3 Mark A. Laracy, presidente de Parfums de Coeur Ltd.<\/span><\/p>\n

Otro ejemplo. Los due\u00f1os de la cervecer\u00eda Coors saben ahora que los consumidores solo se demoran unos cuantos segundos en la tienda o el bar escogiendo la cerveza o cualquier otro producto. Su experiencia con Dry Beer (cerveza seca), un nuevo producto lanzado en 1992, fue terrible para la compa\u00f1\u00eda pues los consumidores nunca entendieron que significaba \u00abcerveza seca\u00bb. Y solo el 2% de los bebedores de cerveza la probaron y la consum\u00edan regularmente. De 4,6 millones de barriles en 1990 se redujeron a 3,7 millones en l992. Tambi\u00e9n perdieron 40 millones de d\u00f3lares en publicidad de la nueva cerveza.<\/span><\/p>\n

La compa\u00f1\u00eda Chrysler, despu\u00e9s de un fracaso con la l\u00ednea de carros K-car en 1981, decidi\u00f3 seguir las pr\u00e1cticas japonesas de trabajar en equipo todos los departamentos de ingenieros, mercado t\u00e9cnicos, encuestadores, estilistas e ingenieros manufactureros, dedicando el 40% de su tiempo a crear un nuevo carro o tractor. El esfuerzo dio como resultado la l\u00ednea Hot LH de Sedans.<\/span><\/p>\n

Las compa\u00f1\u00edas consiguen el 49% de sus ganancias de los productos generados en los \u00faltimos cinco a\u00f1os, pero lo m\u00e1s importante para una compa\u00f1\u00eda es aprender de sus errores y de sus productos fracasados.<\/span><\/p>\n

\u00bfC\u00f3mo ser inteligente cuando se trata de un nuevo producto?<\/span><\/p>\n