Horatio Nelson ten\u00eda un problema. La flota del almirante brit\u00e1nico estaba en inferioridad num\u00e9rica en Trafalgar frente a una armada de barcos franceses y espa\u00f1oles que Napole\u00f3n hab\u00eda ordenado para interrumpir el comercio de Gran Breta\u00f1a y prepararse para una invasi\u00f3n a trav\u00e9s del Canal de la Mancha. Las t\u00e1cticas prevalecientes en 1805 eran que las dos flotas opuestas se mantuvieran en l\u00ednea, dispar\u00e1ndose salvas de costado entre s\u00ed. Pero Nelson tuvo una idea estrat\u00e9gica sobre c\u00f3mo lidiar con la inferioridad num\u00e9rica. Dividi\u00f3 la flota brit\u00e1nica en dos columnas y las dirigi\u00f3 hacia la flota franco-espa\u00f1ola, golpe\u00e1ndola perpendicularmente. Los barcos brit\u00e1nicos l\u00edderes corrieron un gran riesgo, pero Nelson juzg\u00f3 que los artilleros franco-espa\u00f1oles menos entrenados no ser\u00edan capaces de compensar la fuerte marejada de ese d\u00eda y que la flota enemiga, con su coherencia perdida, no ser\u00eda rival para los capitanes y artilleros brit\u00e1nicos m\u00e1s experimentados en el ca\u00f3tico combate resultante. Ten\u00eda raz\u00f3n: los franceses y espa\u00f1oles perdieron 22 barcos, dos tercios de su flota. Los brit\u00e1nicos no perdieron ninguno.<\/p>\n\n\n\n
La victoria de Nelson es un ejemplo cl\u00e1sico de buena estrategia, que casi siempre parece tan simple y obvia en retrospectiva. No surge de ninguna herramienta de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica, matriz, tri\u00e1ngulo o esquema de relleno. En cambio, un l\u00edder talentoso ha identificado uno o dos problemas cr\u00edticos en una situaci\u00f3n, los puntos pivote que pueden multiplicar la efectividad del esfuerzo, y luego ha concentrado la acci\u00f3n y los recursos en ellos. Una buena estrategia hace m\u00e1s que impulsarnos hacia una meta o visi\u00f3n; reconoce honestamente los desaf\u00edos que enfrentamos y proporciona un enfoque para superarlos.<\/p>\n\n\n\n
Demasiados l\u00edderes organizacionales dicen tener una estrategia cuando no la tienen. En su lugar, defienden lo que yo llamo \u00abmala estrategia\u00bb. La mala estrategia ignora el poder de elecci\u00f3n y enfoque, intentando en cambio acomodar una multitud de demandas e intereses conflictivos. Como un mariscal de campo cuyo \u00fanico consejo a sus compa\u00f1eros de equipo es \u00abvamos a ganar\u00bb, la mala estrategia encubre su fracaso para guiar mediante la adopci\u00f3n del lenguaje de objetivos amplios, ambici\u00f3n, visi\u00f3n y valores. Cada uno de estos elementos es, por supuesto, una parte importante de la vida humana. Pero, por s\u00ed solos, no son sustitutos del trabajo duro de la estrategia.<\/p>\n\n\n\n
En este art\u00edculo, se intenta exponer las caracter\u00edsticas de una mala estrategia y explicar por qu\u00e9 es tan prevalente. No se equivoquen: la propagaci\u00f3n insidiosa de una mala estrategia nos afecta a todos. Con objetivos y lemas abrumadores, los gobiernos se han vuelto cada vez menos capaces de resolver problemas. Los consejos de administraci\u00f3n corporativos aprueban planes estrat\u00e9gicos que son poco m\u00e1s que pensamiento ilusorio. El sistema educativo de los Estados Unidos est\u00e1 repleto de objetivos y est\u00e1ndares, pero es deficiente en comprender y contrarrestar las fuentes de bajo rendimiento. El \u00fanico remedio es que exijamos m\u00e1s a quienes lideran. Debemos exigir una buena estrategia, m\u00e1s all\u00e1 del carisma y la visi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
En 2007, acu\u00f1\u00e9 el t\u00e9rmino \u00abmala estrategia\u00bb en un seminario de estrategia de seguridad nacional en Washington, DC. Mi papel era proporcionar una perspectiva empresarial y de estrategia corporativa. Los participantes esperaban, creo, que mis comentarios detallaran la seriedad y la creciente competencia con la que se creaba la estrategia empresarial. Usando palabras y diapositivas, le dije al grupo que muchas empresas ten\u00edan estrategias poderosas y efectivas. Pero en mis experiencias personales con la pr\u00e1ctica corporativa, vi una creciente profusi\u00f3n de mala estrategia.<\/p>\n\n\n\n
En los a\u00f1os transcurridos desde ese seminario, he tenido la oportunidad de discutir el concepto de mala estrategia con varios ejecutivos de alto nivel. En el proceso, he condensado mi lista de sus caracter\u00edsticas clave en cuatro puntos: la falta de enfrentar el desaf\u00edo, confundir objetivos con estrategia, objetivos estrat\u00e9gicos malos y superficialidad.<\/p>\n\n\n\n
Una estrategia es una forma de superar una dificultad, un enfoque para superar un obst\u00e1culo, una respuesta a un desaf\u00edo. Si el desaf\u00edo no est\u00e1 definido, es dif\u00edcil o imposible evaluar la calidad de la estrategia. Y si no se puede evaluar eso, no se puede rechazar una mala estrategia o mejorar una buena.<\/p>\n\n\n\n
International Harvester aprendi\u00f3 sobre este elemento de la mala estrategia de la peor manera. En julio de 1979, los planificadores financieros y estrat\u00e9gicos de la empresa produjeron un grueso conjunto de documentos titulado \u00abPlan Estrat\u00e9gico Corporativo: International Harvester\u00bb. Fue una amalgama de cinco planes estrat\u00e9gicos separados, cada uno creado por una de las divisiones operativas.<\/p>\n\n\n\n
El plan estrat\u00e9gico no carec\u00eda de textura y detalle. Mirando, por ejemplo, dentro del grupo de equipos agr\u00edcolas, el n\u00facleo de International Harvester que se remonta a la segadora McCormick, que fue una base de la empresa, hay informaci\u00f3n y discusi\u00f3n sobre cada segmento. El objetivo general era fortalecer la red de distribuidores\/dealers y reducir los costos de fabricaci\u00f3n. Tambi\u00e9n se proyect\u00f3 que la participaci\u00f3n de mercado en equipos agr\u00edcolas aumentar\u00eda del 16% al 20%.<\/p>\n\n\n\n
Eso era t\u00edpico de la estrategia general, que consist\u00eda en aumentar la participaci\u00f3n de la empresa en cada mercado, reducir los costos en cada negocio y as\u00ed aumentar los ingresos y las ganancias. Un gr\u00e1fico resumen, mostrando las ganancias pasadas y previstas, forma un palo de hockey casi perfecto, con una recuperaci\u00f3n inmediata seguida de un aumento constante.<\/p>\n\n\n\n
El problema de todo esto fue que el plan ni siquiera mencion\u00f3 las instalaciones de producci\u00f3n extremadamente ineficientes de Harvester, especialmente en su negocio de equipos agr\u00edcolas, o el hecho de que Harvester ten\u00eda las peores relaciones laborales de la industria estadounidense. Como resultado, el margen de beneficio de la empresa hab\u00eda sido aproximadamente la mitad que el de sus competidores durante mucho tiempo. Como corporaci\u00f3n, el principal problema de International Harvester era su ineficiente organizaci\u00f3n del trabajo, un problema que no se resolver\u00eda invirtiendo en nuevos equipos o presionando a los gerentes para aumentar la participaci\u00f3n de mercado.<\/p>\n\n\n\n
Al reducir los gastos generales administrativos, Harvester aument\u00f3 las ganancias informadas durante uno o dos a\u00f1os. Pero despu\u00e9s de una huelga desastrosa de seis meses, la empresa comenz\u00f3 a colapsar r\u00e1pidamente. Vendi\u00f3 varios negocios, incluido su negocio de equipos agr\u00edcolas, a Tenneco. La divisi\u00f3n de camiones, rebautizada como Navistar, es hoy un fabricante l\u00edder de camiones y motores pesados.<\/p>\n\n\n\n
En resumen: si no identifica y analiza los obst\u00e1culos, no tiene una estrategia. En cambio, tiene una meta a largo plazo, un presupuesto o una lista de cosas que desea que sucedan.<\/p>\n\n\n\n
Hace unos a\u00f1os, un CEO al que llamar\u00e9 Chad Logan me pidi\u00f3 que trabajara con el equipo directivo de su empresa de artes gr\u00e1ficas en \u00abpensamiento estrat\u00e9gico\u00bb. Logan explic\u00f3 que su objetivo general era simple, lo llam\u00f3 el \u00abplan 20\/20\u00bb. Los ingresos deb\u00edan crecer un 20 por ciento al a\u00f1o y el margen de beneficio deb\u00eda ser del 20 por ciento o m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n
\u00abEste plan 20\/20 es una meta financiera muy agresiva\u00bb, dije. \u00ab\u00bfQu\u00e9 tiene que pasar para que se cumpla?\u00bb Logan golpe\u00f3 el plan con un dedo contundente. \u00abLo que aprend\u00ed como jugador de f\u00fatbol americano es que ganar requiere fuerza y habilidad, pero m\u00e1s que nada requiere la voluntad de ganar, la determinaci\u00f3n de tener \u00e9xito. … Claro, 20\/20 es una meta ambiciosa, pero el secreto del \u00e9xito es poner tus objetivos muy altos. Vamos a seguir presionando hasta llegar all\u00ed\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Trat\u00e9 de nuevo: \u00abChad, cuando una empresa logra un salto en el rendimiento como el que tu plan prev\u00e9, generalmente hay una fortaleza clave en la que te est\u00e1s apoyando o un cambio en la industria que abre nuevas oportunidades. \u00bfPuedes aclarar cu\u00e1l podr\u00eda ser el punto de apalancamiento aqu\u00ed en tu empresa?\u00bb<\/p>\n\n\n\n
Logan frunci\u00f3 el ce\u00f1o y apret\u00f3 los labios, expresando su frustraci\u00f3n de que no lo entend\u00eda. Sac\u00f3 una hoja de papel de su malet\u00edn y pas\u00f3 un dedo por el texto destacado. \u00abEsto es lo que dice Jack Welch\u00bb, me dijo. El texto dec\u00eda: \u00abHemos descubierto que al alcanzar lo que parece imposible, a menudo hacemos lo imposible\u00bb. (La interpretaci\u00f3n de Logan de Welch, por supuesto, era altamente selectiva. S\u00ed, Welch cre\u00eda en las metas ambiciosas. Pero tambi\u00e9n dijo: \u00abSi no tienes una ventaja competitiva, no compitas\u00bb.)<\/p>\n\n\n\n
La referencia a \u00abpresionar hasta llegar all\u00ed\u00bb me record\u00f3 una asociaci\u00f3n con los grandes avances de 1915-17 durante la Primera Guerra Mundial, que llevaron a la muerte de una generaci\u00f3n de j\u00f3venes europeos. Tal vez por eso los oradores motivacionales no son el pan de cada d\u00eda en el circuito de conferencias de gesti\u00f3n europeo como lo son en los Estados Unidos. Porque las tropas masacradas no sufrieron por falta de motivaci\u00f3n. Sufrieron por falta de liderazgo estrat\u00e9gico competente. Un l\u00edder puede justamente pedir \u00abun \u00faltimo esfuerzo\u00bb, pero el trabajo del l\u00edder -del estratega- es m\u00e1s que eso. El trabajo del l\u00edder es tambi\u00e9n crear las condiciones que har\u00e1n que el esfuerzo sea efectivo, tener una estrategia digna del esfuerzo requerido.<\/p>\n\n\n\n
Otra se\u00f1al de una mala estrategia son los objetivos estrat\u00e9gicos vagos. Una forma en que este problema puede manifestarse es en una confusa lista de cosas por lograr, una mezcolanza de objetivos. Una larga lista de cosas por hacer, a menudo mal etiquetadas como estrategias u objetivos, no es una estrategia. Es solo una lista de cosas por hacer. Estas listas suelen surgir de reuniones de planificaci\u00f3n en las que una amplia variedad de partes interesadas sugieren cosas que les gustar\u00eda ver logradas. En lugar de enfocarse en unos pocos elementos importantes, el grupo incluye toda la colecci\u00f3n del d\u00eda en el plan estrat\u00e9gico. Luego, reconociendo que es una mezcla de objetivos, se agrega la etiqueta \u00aba largo plazo\u00bb, lo que implica que ninguna de estas cosas debe hacerse hoy. Como ejemplo v\u00edvido, recientemente tuve la oportunidad de discutir estrategia con el alcalde de una peque\u00f1a ciudad en el noroeste del Pac\u00edfico. El plan estrat\u00e9gico del comit\u00e9 de planificaci\u00f3n conten\u00eda 47 estrategias y 178 elementos de acci\u00f3n. El elemento de acci\u00f3n n\u00famero 122 era \u00abcrear un plan estrat\u00e9gico\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
Un segundo tipo de objetivo estrat\u00e9gico d\u00e9bil es aquel que es \u00abut\u00f3pico\u00bb, t\u00edpicamente una simple reafirmaci\u00f3n del estado deseado de las cosas o del desaf\u00edo. Ignora el hecho molesto de que nadie tiene idea de c\u00f3mo llegar all\u00ed. Un l\u00edder puede identificar con \u00e9xito el desaf\u00edo clave y proponer un enfoque general para abordar el desaf\u00edo. Pero si los objetivos estrat\u00e9gicos consecuentes son igual de dif\u00edciles de cumplir que el desaf\u00edo original, la estrategia ha agregado poco valor.<\/p>\n\n\n\n
En contraste, una buena estrategia funciona al enfocar la energ\u00eda y los recursos en uno o muy pocos objetivos pivoteales cuyo logro conducir\u00e1 a una cascada de resultados favorables. Tambi\u00e9n construye un puente entre el desaf\u00edo cr\u00edtico en el coraz\u00f3n de la estrategia y la acci\u00f3n, entre el deseo y los objetivos inmediatos que est\u00e1n al alcance. Por lo tanto, los objetivos que establece una buena estrategia tienen una buena probabilidad de ser logrados, dados los recursos y competencias existentes.<\/p>\n\n\n\n
La \u00faltima marca de mediocridad y mala estrategia es la abstracci\u00f3n superficial: una r\u00e1faga de palabrer\u00eda dise\u00f1ada para ocultar la falta de pensamiento. La palabrer\u00eda es una reafirmaci\u00f3n de lo obvio combinada con una generosa cantidad de jerga que se hace pasar por experiencia. Aqu\u00ed hay una cita de los memorandos internos de estrategia de un importante banco minorista: \u00abNuestra estrategia fundamental es la intermediaci\u00f3n centrada en el cliente\u00bb. La intermediaci\u00f3n significa que la empresa acepta dep\u00f3sitos y luego presta el dinero. En otras palabras, es un banco. La frase \u00abcentrado en el cliente\u00bb podr\u00eda significar que el banco compite ofreciendo mejores t\u00e9rminos y servicios, pero un examen de sus pol\u00edticas no revela ninguna distinci\u00f3n en este sentido. <\/p>\n\n\n\n
La frase \u00abintermediaci\u00f3n centrada en el cliente\u00bb es puro relleno. Eliminando el relleno, se aprende que la estrategia fundamental del banco es ser un banco.<\/p>\n\n\n\n
La mala estrategia tiene muchas ra\u00edces, pero me centrar\u00e9 en dos aqu\u00ed: la incapacidad para elegir y la planificaci\u00f3n de estilo plantilla, rellenando los espacios en blanco con \u00abvisi\u00f3n, misi\u00f3n, valores, estrategias\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
La estrategia implica enfoque y, por lo tanto, elecci\u00f3n. Y la elecci\u00f3n significa dejar de lado algunos objetivos en favor de otros. Cuando este trabajo duro no se realiza, el resultado es una estrategia d\u00e9bil. En 1992, asist\u00ed a una discusi\u00f3n de estrategia entre ejecutivos senior de Digital Equipment Corporation (DEC). Como l\u00edder de la revoluci\u00f3n de las minicomputadoras de los a\u00f1os 60 y 70, DEC hab\u00eda estado perdiendo terreno durante varios a\u00f1os ante las nuevas computadoras personales de 32 bits. Hab\u00eda serias dudas de que la empresa pudiera sobrevivir mucho tiempo sin cambios dr\u00e1sticos.<\/p>\n\n\n\n
Para simplificar las cosas, fingir\u00e9 que solo hab\u00eda tres ejecutivos presentes. \u00abAlec\u00bb argument\u00f3 que DEC siempre hab\u00eda sido una empresa de computadoras y deb\u00eda seguir integrando hardware y software en sistemas utilizables. \u00abBeverly\u00bb sinti\u00f3 que el \u00fanico recurso distintivo que DEC ten\u00eda para construir era sus relaciones con los clientes. Por lo tanto, ridiculiz\u00f3 la estrategia de \u00abCajas\u00bb de Alec y argument\u00f3 a favor de una estrategia de \u00abSoluciones\u00bb que resolviera los problemas de los clientes. \u00abCraig\u00bb sosten\u00eda que el coraz\u00f3n de la industria de las computadoras era la tecnolog\u00eda de semiconductores y que la empresa deb\u00eda centrar sus recursos en dise\u00f1ar y construir mejores \u00abChips\u00bb.<\/p>\n\n\n\n
La elecci\u00f3n era necesaria: tanto las estrategias de Chips como de Soluciones representaban transformaciones dram\u00e1ticas de la empresa, y cada una requerir\u00eda habilidades y pr\u00e1cticas laborales completamente nuevas. Uno no elegir\u00eda ninguna de las dos alternativas arriesgadas a menos que la estrategia actual de Cajas fuera probable que fallara. Y uno no elegir\u00eda hacer tanto Chips como Soluciones al mismo tiempo, porque hab\u00eda poco terreno com\u00fan entre ellos. No es factible hacer dos transformaciones separadas y profundas del n\u00facleo de una empresa a la vez.<\/p>\n\n\n\n
Con ejecutivos igualmente poderosos argumentando por cada una de las tres estrategias conflictivas, la reuni\u00f3n fue intensa. El director ejecutivo de DEC, Ken Olsen, hab\u00eda cometido el error de pedir al grupo que llegara a un consenso. No pudo hacerlo porque la mayor\u00eda prefer\u00eda Soluciones a Cajas, la mayor\u00eda prefer\u00eda Cajas a Chips y la mayor\u00eda tambi\u00e9n prefer\u00eda Chips a Soluciones. No importa cu\u00e1l de los tres caminos se eligiera, la mayor\u00eda prefer\u00eda algo m\u00e1s. Este dilema no era \u00fanico para el punto muerto en DEC. El fil\u00f3sofo franc\u00e9s Nicolas de Condorcet logr\u00f3 la inmortalidad al se\u00f1alar por primera vez la posibilidad de que surgiera tal paradoja, y el economista Kenneth Arrow gan\u00f3 un Premio Nobel por mostrar que la \u00abparadoja de Condorcet\u00bb no se puede resolver mediante esquemas de votaci\u00f3n m\u00e1s inteligentes.<\/p>\n\n\n\n
Como era de esperar, el grupo lleg\u00f3 a un compromiso en una declaraci\u00f3n: \u00abDEC se compromete a proporcionar productos y servicios de alta calidad y ser l\u00edder en procesamiento de datos\u00bb. Esta declaraci\u00f3n difusa y amorfa no era, por supuesto, una estrategia. Era un resultado pol\u00edtico alcanzado por personas que, obligadas a llegar a un consenso, no pudieron ponerse de acuerdo sobre qu\u00e9 intereses y conceptos abandonar.<\/p>\n\n\n\n
Ken Olsen fue reemplazado en junio de 1992 por Robert Palmer, quien hab\u00eda encabezado la ingenier\u00eda de semiconductores de la compa\u00f1\u00eda. Palmer dej\u00f3 en claro que la estrategia ser\u00eda enfocarse en Chips. Finalmente, una opini\u00f3n hab\u00eda ganado. Pero para entonces ya era demasiado tarde, cinco a\u00f1os tarde. Palmer logr\u00f3 detener las p\u00e9rdidas por un tiempo, pero no pudo detener la marea de computadoras personales cada vez m\u00e1s poderosas que estaban superando a la empresa. En 1998, DEC fue adquirida por Compaq, que a su vez fue adquirida por Hewlett-Packard tres a\u00f1os despu\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
La cita de Jack Welch sobre \u00abalcanzar lo que parece imposible\u00bb es una motivaci\u00f3n bastante est\u00e1ndar, disponible en cientos de oradores motivacionales, libros, calendarios, blocs de notas y sitios web. Esta fascinaci\u00f3n por el pensamiento positivo ha ayudado a inspirar ideas sobre el liderazgo carism\u00e1tico y el poder de una visi\u00f3n compartida, reduci\u00e9ndolos a algo as\u00ed como una f\u00f3rmula. El esquema general es el siguiente: el l\u00edder transformacional (1) desarrolla o tiene una visi\u00f3n, (2) inspira a las personas a sacrificar (cambiar) en beneficio de la organizaci\u00f3n y (3) capacita a las personas para lograr la visi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
A principios de la d\u00e9cada de 2000, la yuxtaposici\u00f3n de liderazgo basado en la visi\u00f3n y el trabajo de estrategia hab\u00eda producido un sistema de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica de estilo de plantilla. (Escriba \u00abvisi\u00f3n misi\u00f3n estrategia\u00bb en un motor de b\u00fasqueda y encontrar\u00e1 miles de ejemplos de este tipo de plantilla en venta y en uso). La plantilla se ve as\u00ed:<\/p>\n\n\n\n
La visi\u00f3n. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Complete su visi\u00f3n de lo que ser\u00e1 la escuela \/ negocio \/ naci\u00f3n en el futuro. Las visiones populares en la actualidad son ser los mejores o l\u00edderes o los m\u00e1s conocidos.<\/p>\n\n\n\n La misi\u00f3n. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Complete una declaraci\u00f3n grandilocuente y pol\u00edticamente correcta del prop\u00f3sito de la escuela \/ negocio \/ naci\u00f3n. La innovaci\u00f3n, el progreso humano y las soluciones sostenibles son elementos populares de una declaraci\u00f3n de misi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n Los valores. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Complete una declaraci\u00f3n que describa los valores de la empresa. Aseg\u00farese de que no sean controvertidos. Las palabras clave incluyen \u00abintegridad\u00bb, \u00abrespeto\u00bb y \u00abexcelencia\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Las estrategias. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Complete algunas aspiraciones \/ objetivos, pero ll\u00e1melos estrategias. Por ejemplo, \u00abinvertir en una cartera de negocios de rendimiento que creen valor para nuestros accionistas y crecimiento para nuestros clientes\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Esta planificaci\u00f3n de estilo de plantilla ha sido adoptada entusiastamente por corporaciones, juntas escolares, presidentes universitarios y agencias gubernamentales. Al leer estos documentos, encontrar\u00e1 declaraciones piadosas de lo obvio presentadas como si fueran ideas decisivas. El enorme problema que esto crea es que alguien que realmente desea concebir e implementar una estrategia efectiva est\u00e1 rodeado de ret\u00f3rica vac\u00eda y malos ejemplos.<\/p>\n\n\n\n A estas alturas, espero que est\u00e9s completamente consciente de las dram\u00e1ticas diferencias entre una buena y una mala estrategia. D\u00e9jame concluir tratando de darte una ayuda para crear buenas estrategias, que tienen una estructura b\u00e1sica subyacente:<\/p>\n\n\n\n Ilustrar\u00e9 esto describiendo el viaje de Nvidia desde una problem\u00e1tica start-up hasta el l\u00edder del mercado de chips de gr\u00e1ficos 3D. El primer producto de Nvidia, una tarjeta de expansi\u00f3n de PC para video, audio y gr\u00e1ficos 3D, fue un fracaso comercial. En 1995, la start-up rival 3Dfx Interactive tom\u00f3 la delantera en la creciente demanda de los jugadores por chips de gr\u00e1ficos 3D r\u00e1pidos. Adem\u00e1s, se rumoreaba que el gigante de la industria Intel estaba pensando en introducir su propio chip de gr\u00e1ficos 3D. El diagn\u00f3stico: \u00abEstamos perdiendo la carrera de rendimiento\u00bb.<\/p>\n\n\n\n La idea clave del CEO de Nvidia, Jen-Hsun Huang, fue que dada la r\u00e1pida evoluci\u00f3n de los gr\u00e1ficos 3D, lanzar un nuevo chip cada 6 meses -en lugar del ritmo est\u00e1ndar de la industria de cada 18 meses- har\u00eda una diferencia cr\u00edtica. La pol\u00edtica gu\u00eda, en resumen, era \u00ablanzar un chip m\u00e1s r\u00e1pido y mejor tres veces m\u00e1s r\u00e1pido que la norma de la industria\u00bb.<\/p>\n\n\n\n Para lograr este ciclo de lanzamiento r\u00e1pido, la empresa enfatiz\u00f3 varias acciones coherentes: form\u00f3 tres equipos de desarrollo, que trabajaban en horarios superpuestos; invirti\u00f3 en instalaciones masivas de simulaci\u00f3n y emulaci\u00f3n para evitar retrasos en la fabricaci\u00f3n de chips y en el desarrollo de controladores de software; y, con el tiempo, recuper\u00f3 el control del desarrollo de controladores de los fabricantes de tarjetas de expansi\u00f3n de marca.<\/p>\n\n\n\n Durante la pr\u00f3xima d\u00e9cada, la estrategia funcion\u00f3 brillantemente. Intel present\u00f3 su chip de gr\u00e1ficos 3D en 1998, pero no mantuvo el ritmo, saliendo del negocio de chips de gr\u00e1ficos 3D discretos un a\u00f1o despu\u00e9s. En 2000, los acreedores de 3Dfx iniciaron los procedimientos de bancarrota contra la empresa, que luchaba por mantenerse al d\u00eda con Nvidia. En 2007, Forbes nombr\u00f3 a Nvidia \u00abCompa\u00f1\u00eda del A\u00f1o\u00bb.<\/p>\n\n\n\n A pesar del estruendo de las voces que equiparan la estrategia con la ambici\u00f3n, el liderazgo, la visi\u00f3n o la planificaci\u00f3n, la estrategia no es ninguna de estas cosas. En cambio, es una acci\u00f3n coherente respaldada por un argumento. Y el n\u00facleo del trabajo del estratega es siempre el mismo: descubrir los factores cruciales en una situaci\u00f3n y dise\u00f1ar una manera de coordinar y enfocar las acciones para lidiar con ellos.<\/p>\n\n\n\n SOBRE EL AUTOR: Richard Rumelt es el Profesor Harry y Elsa Kunin de Negocios y Sociedad en la Escuela de Administraci\u00f3n de Anderson de UCLA. Este art\u00edculo est\u00e1 adaptado de su pr\u00f3ximo libro, \u00abBuen estrategia \/ Mala estrategia: La diferencia y por qu\u00e9 importa\u00bb (Crown Publishing, julio de 2011).<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n En este art\u00edculo se discute el concepto de estrategia y se diferencia entre una buena estrategia y una mala estrategia. Se explica que una buena estrategia comienza con un diagn\u00f3stico claro y conciso de la situaci\u00f3n, seguido de un enfoque general para superar los obst\u00e1culos identificados en el diagn\u00f3stico y una serie de acciones coordinadas para apoyar la implementaci\u00f3n de la estrategia. Se utiliza el ejemplo de Nvidia para ilustrar c\u00f3mo una empresa puede utilizar una buena estrategia para superar a sus competidores. Se enfatiza que la estrategia no es simplemente ambici\u00f3n, liderazgo o planificaci\u00f3n, sino una acci\u00f3n coherente respaldada por un argumento.<\/p>\n\n\n\n La mala estrategia abunda Horatio Nelson ten\u00eda un problema. La flota del almirante brit\u00e1nico estaba en inferioridad num\u00e9rica en Trafalgar frente a una armada de barcos franceses y espa\u00f1oles que Napole\u00f3n hab\u00eda ordenado para interrumpir el comercio de Gran Breta\u00f1a y prepararse para una invasi\u00f3n a trav\u00e9s del Canal de la Mancha. Las t\u00e1cticas prevalecientes […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":547,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"class_list":["post-1210","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-general"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1210","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=1210"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1210\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1215,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1210\/revisions\/1215"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/547"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=1210"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=1210"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=1210"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}El n\u00facleo de una buena estrategia <\/h2>\n\n\n\n
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\n\n\n\nAqu\u00ed hay diez recomendaciones para crear una buena estrategia:<\/h2>\n\n\n\n
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\n\n\n\nSeg\u00fan el art\u00edculo, algunos de los signos de una mala estrategia incluyen:<\/h2>\n\n\n\n
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