{"id":1305,"date":"2025-10-01T23:40:05","date_gmt":"2025-10-02T04:40:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=1305"},"modified":"2025-10-01T23:44:28","modified_gmt":"2025-10-02T04:44:28","slug":"los-negocios-explicados-a-mis-nietas-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=1305","title":{"rendered":"Los negocios (explicados a mis nietas) (3)"},"content":{"rendered":"
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Foto: Ivan Samkov<\/a><\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n

El proceso de las ideas<\/h2>\n\n\n\n

El primero de los procesos de nuestro negocio es convertir lo intangible en tangible. Aterrizar las ideas y convertirlas en negocios. Esto ocurre en tres etapas:<\/p>\n\n\n

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\u00abDe la idea al proyecto, del proyecto al negocio\u00bb<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n

1 \u2013 De la nada a la idea<\/h2>\n\n\n\n

Los negocios comienzan como sue\u00f1os. Nos imaginamos una realidad futura en la que el protagonista es nuestro producto. Todo el mundo lo compra, todos lo usan, lo recomiendan, se vuelven fan\u00e1ticos de \u00e9l. Toda idea es maravillosa, pero hay que aterrizarla.<\/p>\n\n\n

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Dick Tracy \u2013 Chester Gould \u2013 1964<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n

En 1946, los lectores de Dick Tracy se sorprendieron por la inclusi\u00f3n de un radio tel\u00e9fono de pulsera como la forma natural de comunicaci\u00f3n de los defensores de la ley.<\/p>\n\n\n\n

En 1964 el reloj de pulsera se transform\u00f3 en TV port\u00e1til. Pero solamente 60 a\u00f1os despu\u00e9s la idea se volvi\u00f3 realidad y hoy es normal que veamos relojes inteligentes de pulsera con una pantalla de TV a color.<\/p>\n\n\n\n

Obviamente que nuestra idea no deber\u00eda ser tan precursora que la humanidad tenga que esperar medio siglo para que sea realidad.<\/p>\n\n\n\n

La primera consigna es: no matar ninguna idea. Hay algunas que pueden esperar a que la humanidad est\u00e9 lista para ellas, pero a todas les llegar\u00e1 su tiempo.<\/p>\n\n\n\n

En las empresas es muy com\u00fan que existan toda clase de peligros de muerte para las ideas. Podr\u00edamos llamarlos los \u201cmata-ideas\u201d.<\/p>\n\n\n

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\u00abLos \u201cmata-ideas\u201d abundan en las empresas\u00bb<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo son capaces de sobrevivir entonces las ideas de negocios?<\/p>\n\n\n\n

Muchas veces hay destellos de genialidad en altas horas de la noche y algunos tenemos en la mesa de noche un l\u00e1piz y una libreta listos para anotar esa idea maravillosa que nos golpe\u00f3 el intelecto de repente. Lamentablemente cuando leemos el papelito por la ma\u00f1ana, no entendemos nada de lo que hemos escrito\u2026<\/p>\n\n\n\n

El mundo editorial de los negocios est\u00e1 repleto de libros que estimulan la creatividad y proporcionan herramientas para disparar las ideas\u2026 Millones de ideas.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, las ideas de negocios surgen de una sola palabra clave: observaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

El atento observador ser\u00e1 capaz de encontrar la siguiente innovaci\u00f3n fundamental de la sociedad en que vive, del sector en el que se mueve, del negocio en el que trabaja o de su propia vida.<\/p>\n\n\n\n

Son dos tipos de observaciones: la externa, que le permite encontrar las oportunidades (O) y amenazas (A) y la interna, que le ayuda a hacer un inventario de fortalezas (F) y debilidades (D).<\/p>\n\n\n\n

Los veteranos lectores empresarios reconocer\u00e1n aqu\u00ed la famosa metodolog\u00eda del DOFA (o de la FODA o el DAFO como se conoce en otros pa\u00edses) y que los biling\u00fces llaman SWOT. Esta es una de las actividades favoritas de los trabajadores del conocimiento en las empresas. Si tienes una duda, haz una matriz DOFA\u2026<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que no se preocupe, amigo lector, no le explicar\u00e9 aqu\u00ed c\u00f3mo realizar esta herramienta \u201cfundamental\u201d del pensamiento estrat\u00e9gico en las organizaciones, ya que, personalmente, no creo en ella con el fervor con el que la veneran los administradores.<\/p>\n\n\n\n

Me parece que es un ejercicio intelectual que, s\u00ed, organiza las ideas, pero que al mismo tiempo las encierra y las formaliza en los esquemas tradicionales de pensamiento empresarial.<\/p>\n\n\n\n

Imposible pensar por fuera de los cajones (o como dicen los biling\u00fces, \u201cout of the box\u201d) si lo primero que hacemos es encajonar las ideas.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed que volvamos a la observaci\u00f3n:<\/p>\n\n\n

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\u00abEl alcance de la observaci\u00f3n que lleva a la innovaci\u00f3n\u00bb<\/figcaption><\/figure><\/div>\n\n\n

Y pregunt\u00e9monos: \u201c\u00bfDe qu\u00e9 manera puedo yo\u2026 ?\u201d<\/p>\n\n\n\n

Si el alcance es el entorno social en el que vivimos, (o en el queremos vivir) es interesante observar:<\/p>\n\n\n\n

Lo pol\u00edtico y lo econ\u00f3mico<\/h3>\n\n\n\n

Aunque nadie lo admite abiertamente, las principales oportunidades de los negocios privados se originan en las decisiones del Estado.<\/p>\n\n\n\n

Muchos piensan que los gobiernos son el primer elemento que debe ubicarse en el caj\u00f3n de las amenazas, pero los h\u00e1biles empresarios son aquellos que saben observar y anticipar los giros de los pa\u00edses.<\/p>\n\n\n\n

El observador atento estar\u00e1 pendiente de los gobiernos y sus tendencias; de la estabilidad; de las legislaciones en curso; de las tendencias y los cambios abruptos. Cuando revisamos las historias de empresas que han perdurado en el tiempo tenemos que ver c\u00f3mo han podido maniobrar en una docena de gobiernos distintos. Cuando vemos que el supermercado de la esquina cumple sesenta a\u00f1os o m\u00e1s, tenemos que admirar que al frente de ese negocio hay un buen observador.<\/p>\n\n\n\n

Es muy f\u00e1cil y c\u00f3modo sentarse a criticar a los gobiernos y culparlos de los sinsabores de nuestros negocios, pero no podemos echar la culpa al Estado de nuestra falta de observaci\u00f3n y de previsi\u00f3n. Siempre hay indicios, siempre hay s\u00edntomas. El entorno econ\u00f3mico y pol\u00edtico se mide por indicadores: inflaci\u00f3n, desempleo, tasas de cambio, crecimiento, tasas de inter\u00e9s\u2026<\/p>\n\n\n\n

Pero tambi\u00e9n se mide por ese instinto de negocios que nos aconseja ser moderados en las \u00e9pocas de \u201cvacas gordas\u201d para tener lianas de donde aferrarnos en las \u00e9pocas de las \u201cotras vacas\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Lo sociocultural y lo tecnol\u00f3gico<\/h3>\n\n\n\n

Muchas veces las razones por las que los negocios se rese\u00f1an en la secci\u00f3n de obituarios de los diarios locales no tienen que ver con la situaci\u00f3n pol\u00edtica o econ\u00f3mica, sino con la falta de observaci\u00f3n de lo que pasa con las personas a su alrededor.<\/p>\n\n\n\n

Las empresas se complacen con sus triunfos y no caen en cuenta de que sus objetos y acciones exitosas de ayer pueden estar a punto de convertirse en irrelevantes hoy o ma\u00f1ana. Si no est\u00e1n conscientes de la posibilidad de obsolescencia de sus m\u00e9todos, sus productos y sus estilos de negocios, es posible que otros competidores m\u00e1s observadores las env\u00eden al olvido o al sepulcro.<\/p>\n\n\n\n

2 \u2013 De la idea al proyecto<\/h2>\n\n\n\n

Nuestro negocio ser\u00e1 una idea convertida en realidad si lo trabajamos con una metodolog\u00eda muy sencilla que se basa en\u2026<\/p>\n\n\n\n

Una lecci\u00f3n elemental<\/h3>\n\n\n\n

Cuando estaba en la escuela primaria mi profesor de dibujo me ense\u00f1\u00f3 todo lo que hay que saber en la vida y en los negocios:<\/p>\n\n\n\n

\u00a1C\u00f3mo trazar una l\u00ednea recta!<\/h3>\n\n\n\n

Recuerdo que me dijo claramente:<\/p>\n\n\n\n

1 \u2013 Se marcan los dos puntos B y A:<\/p>\n\n\n

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\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

2 \u2013 Se apoya el l\u00e1piz en A:<\/p>\n\n\n

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\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

3 \u2013 Se pone la vista en B:<\/p>\n\n\n

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\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

4 \u2013 Se traza con firmeza y sin detenerse hasta llegar a B:<\/p>\n\n\n

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\"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

Lo m\u00e1s importante es trazar\u2026 Con decisi\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Sin vacilaciones que alteren la l\u00ednea.<\/p>\n\n\n\n

En mis clases en las facultades de administraci\u00f3n o en los cursos de postgrado acostumbro decir a los alumnos que en esta lecci\u00f3n se resumen cinco o seis a\u00f1os de estudios de gerencia.<\/p>\n\n\n\n

La mayor\u00eda se burla o se r\u00ede con incredulidad. Pero pasados unos minutos comprenden y siempre hay alguien que comenta: \u201cNos deber\u00edan devolver todo lo que pagamos en la universidad\u201d<\/p>\n\n\n\n

Repasemos la f\u00f3rmula para trazar la l\u00ednea recta y veamos su relaci\u00f3n con los negocios:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  • 1 \u2013 Se marca primero el punto B\u2026 (A d\u00f3nde voy)<\/li>\n\n\n\n
  • 2 \u2013 Luego el punto A\u2026 (En d\u00f3nde estoy)<\/li>\n\n\n\n
  • 3 \u2013 Se apoya el l\u00e1piz en A\u2026 (Se ponen los pies en la tierra)<\/li>\n\n\n\n
  • 4 \u2013 Se pone la vista en B\u2026 (No se pierde de vista el objetivo final)<\/li>\n\n\n\n
  • 5 \u2013 Se traza. (Se crea una ruta)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    Ens\u00e1yelo en el siguiente espacio en blanco (si su libro est\u00e1 en versi\u00f3n impresa)\u2026
    Lo espero\u2026<\/p>\n\n\n

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    \"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

    \u00bfFunciona? \u00bfVerdad que s\u00ed? <\/p>\n\n\n\n

    \u00abMarcar B, marcar A, apoyarse en A, mirar hacia B, trazar\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

    Esta es la metodolog\u00eda que vamos a usar durante el presente cap\u00edtulo. Es lo \u00fanico que necesita saber para resolver cualquier reto en su vida profesional y en su intenci\u00f3n de crear negocios.<\/p>\n\n\n\n

    Repetimos:<\/p>\n\n\n\n

    \u00abMarcar B, marcar A, apoyarse en A, mirar hacia B, trazar\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

    Modificando un poco el proceso de trazar una recta, los pasos a seguir para resolver cualquier reto los podemos resumir as\u00ed:<\/p>\n\n\n

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    \"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

    \u00bfCu\u00e1l es el reto?<\/h2>\n\n\n\n

    Empecemos por escribir el reto. Vamos a crear un objeto, una acci\u00f3n o un lugar que va a transformar a las personas de alguna manera. Imaginemos con cuidado esa transformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    La persona toma mi objeto y \u00bfQu\u00e9 le pasa? O entra en m\u00ed negocio y \u00bfCu\u00e1l es su experiencia? Escribamos con cuidado esta transformaci\u00f3n\u2026<\/p>\n\n\n\n

    Pero no caigamos en el error de pensar que el objeto tiene que ser \u00fatil. Uno de los mitos que nos quieren hacer creer es:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    Mito # 1: \u201cLa gente compra productos por su utilidad\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Una de las equivocaciones en que incurrimos al pensar en nuevos negocios es quedarnos en la idea de que los productos tienen que ser \u00fatiles o cumplir una funci\u00f3n concreta. La mayor\u00eda de las cosas que compramos, por supuesto que sirven para algo, pero generalmente lo que m\u00e1s nos importa es la transformaci\u00f3n que nos ocurre cuando poseemos ese producto.<\/p>\n\n\n\n

    Si los productos se compraran solamente por su funci\u00f3n, todos los veh\u00edculos seguir\u00edan siendo los negros modelos T de Henry Ford. Una m\u00e1quina autopropulsada que lleva personas y objetos de un lugar a otro. \u00bfQu\u00e9 necesidad habr\u00eda de traer un nuevo modelo cada a\u00f1o?<\/p>\n\n\n\n

    Recordemos que estamos en el famoso tercer milenio, en un mundo en donde todo lo que una persona puede necesitar en la vida\u2026 ya est\u00e1 inventado. Entonces, \u00bfCu\u00e1l es la gran novedad de su idea?<\/p>\n\n\n\n

    Pero no se preocupe demasiado si la idea no es absolutamente original y propia\u2026 Ese es otro mito:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    Mito # 2: \u201cLa idea tiene que ser completamente original\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Pero no quiero que me malinterprete. No estoy diciendo que se pueden robar o plagiar las ideas de los dem\u00e1s. Pero tampoco es necesario reinventar la rueda cada vez. Cada idea genial de negocios r\u00e1pidamente origina cientos de imitadores.<\/p>\n\n\n\n

    Muchas veces los imitadores terminan superando al original ya que tienen que presentar un producto o servicio de mayor valor para que el cliente tome la decisi\u00f3n de comprar la imitaci\u00f3n y no el original.<\/p>\n\n\n\n

    Por eso tener una idea original no es garant\u00eda de \u00e9xito. El \u00e9xito est\u00e1 en crear cada vez una nueva barrera de entrada para que los imitadores no lo puedan alcanzar. Y el problema es que muchos innovadores se cansan y se duermen en los laureles.<\/p>\n\n\n\n

    Lo que nos lleva al siguiente peligro de los negocios:<\/p>\n\n\n\n

    \n

    Mito # 3: \u201cHay que ser el n\u00famero uno\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Lo que siempre nos dicen en los cursos de auto superaci\u00f3n: tenemos que ser los primeros, hay que buscar la excelencia y la perfecci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

    \u00bfHola? Bienvenidos al planeta Tierra. El tercero del sistema solar y muy orgulloso de serlo. El primer planeta es inhabitable y est\u00e1 quem\u00e1ndose permanentemente.<\/p>\n\n\n\n

    Ser el primero es la posici\u00f3n m\u00e1s desventajosa que hay en todos los deportes. Es agotador, es estresante y tiene la desventaja de que una vez obtenido el primer puesto, no hay nada m\u00e1s que hacer sino defenderlo.<\/p>\n\n\n\n

    El segundo y el tercero tienen la ventaja de tener siempre a alguien a quien alcanzar.<\/p>\n\n\n\n

    En el curso de mi hija hab\u00eda un ni\u00f1o que izaba la bandera siempre. Casi desde preescolar hasta la secundaria la historia se repet\u00eda tanto que a los dem\u00e1s ya no les emocionaba que mencionaran su nombre cada bimestre y simplemente perdieron todo inter\u00e9s y est\u00edmulo en alcanzarlo o superarlo. En algunos negocios ocurre lo mismo. Si el l\u00edder es inalcanzable, la competencia pierde todo el encanto.<\/p>\n\n\n\n

    Lo importante s\u00ed es ser el n\u00famero uno en la opini\u00f3n de cada uno de sus clientes as\u00ed no sea el n\u00famero uno en participaci\u00f3n en el mercado o en volumen de ventas.<\/p>\n\n\n\n

    Matar los mitos<\/h2>\n\n\n\n

    Hay que empezar por limpiar el camino de todos los prejuicios que tenemos. Cuando se trata de darle la vuelta a una empresa es necesario advertir y preparar una respuesta contra las creencias que tienen arraigadas las personas y que forman parte de su cultura organizacional.<\/p>\n\n\n\n

    Lo mismo ocurre cuando se est\u00e1 creando una empresa nueva. Es posible crear una empresa que desde el principio cuente con los genes adecuados para su crecimiento saludable.<\/p>\n\n\n\n

    As\u00ed como en la biolog\u00eda se tiene que establecer una ecuaci\u00f3n gen\u00e9tica propicia para que un organismo se desarrolle adecuadamente, en las organizaciones tambi\u00e9n se debe lograr una combinaci\u00f3n correcta de ideas que se graben para siempre en la mente de sus miembros.<\/p>\n\n\n\n

    Igualmente como existe una ciencia de los genes, tambi\u00e9n hay una nueva ciencia de las ideas, conocidas actualmente como \u201cmemes<\/strong>\u201d, llamada la \u201cmem\u00e9tica\u201d. Se pueden encontrar miles de enlaces en Internet que hablan de la mem\u00e9tica y de los memes.<\/p>\n\n\n\n

    La historia central es que las ideas son entidades que tienen vida propia que se alojan en los cerebros de los humanos esperando tener la oportunidad de \u201csaltar\u201d a otro cerebro y reproducirse all\u00ed. En este sentido, los humanos solamente somos instrumentos de reproducci\u00f3n de las ideas y ellas nos utilizan para propagarse.<\/p>\n\n\n\n

    Es un concepto tan \u201crebuscado\u201d y extra\u00f1o que resulta fascinante y en el caso de los negocios se puede aplicar plenamente. Las ideas o memes son exitosas si pueden vivir mucho tiempo y trasladarse de cerebro a cerebro f\u00e1cilmente. Esto no quiere decir que las ideas sean buenas o malas, simplemente son m\u00e1s poderosas en la medida en que se propagan m\u00e1s f\u00e1cilmente.<\/p>\n\n\n\n

    As\u00ed que las ideas se adue\u00f1an de los hombres y los obligan a actuar de una u otra manera.<\/p>\n\n\n\n

    En nuestro caso, como emprendedores, tenemos que aprender a desprendernos del control de esas ideas que nos frenan y nos congelan la creatividad. Son los mitos de los que debemos liberarnos.<\/p>\n\n\n\n

    \u00bfC\u00f3mo se matan los mitos? No es dif\u00edcil, pero primero tenemos que identificarlos y para eso utilizaremos un arma poderos\u00edsima: un cuaderno de bolsillo<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    En todos los cursos de creaci\u00f3n de empresas les digo a mis alumnos que lo primero que tienen que conseguir es un cuaderno de bolsillo. Puede ser una libreta con resorte lateral o una agenda forrada en cuero y grabada con sus iniciales en oro. No importa.<\/p>\n\n\n\n

    Lo que NO recomiendo es utilizar una computadora de mano o una agenda electr\u00f3nica. No. No estoy en contra de la tecnolog\u00eda. Simplemente pienso que un cuaderno de bolsillo no se lo roban en el transporte p\u00fablico y si lo deja olvidado en una cafeter\u00eda, es muy probable que lo recupere.<\/p>\n\n\n\n

    Cualquier artefacto electr\u00f3nico es un riesgo muy grande para conservar sus preciadas anotaciones a menos que usted ya haya aprendido a trabajar \u201cen la nube\u201d y todo lo que anote en su dispositivo m\u00f3vil quede autom\u00e1ticamente respaldado en su disco de almacenamiento virtual. De todas maneras, nada supera al l\u00e1piz y el papel cuando se trata de estimular la creatividad y anotar los sue\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

    As\u00ed que volvamos al uso del cuaderno de bolsillo. como arma de defensa contra los mitos.<\/p>\n\n\n\n

    Empecemos a crear secciones en el cuaderno, de manera que podamos escribir en ellas en cualquier momento y saltar de una a otra sin problema. Usted puede inventarse las secciones que necesite y las va a definir a medida que avancemos.<\/p>\n\n\n\n

    Yo acostumbro utilizar la \u00faltima p\u00e1gina del cuaderno para escribir los mitos. Pero lo utilizo al rev\u00e9s. De esta manera, cada vez que me encuentro con un mito, lo escribo al final. El s\u00f3lo hecho de darle la vuelta al cuaderno para escribirlo ya me ayuda a \u201cdarle un giro\u201d a mi modo de pensar.<\/p>\n\n\n\n

    Parece una estupidez. (Otra m\u00e1s, seguramente pensar\u00e1 el lector que est\u00e1 llevando la cuenta) Pero cr\u00e9ame que funciona.<\/p>\n\n\n\n

    A medida que usted va avanzando en su proyecto se dar\u00e1 cuenta de todas las ideas preconcebidas, los prejuicios y las \u201ctaras\u201d que tenemos. Escr\u00edbalas y m\u00e1telas con argumentos claros y firmes.<\/p>\n\n\n\n

    Conocer los principios<\/h2>\n\n\n\n

    Para defender nuestros proyectos tenemos que saber\u2026 qu\u00e9 es lo que hay que saber.<\/p>\n\n\n\n

    Documentarnos, buscar informaci\u00f3n, datos, argumentos, encuestas, tablas, estudios, \u201cwhite papers\u201d\u2026 Todo lo que usted encuentre le puede servir para\u2026 volverse loco de remate.<\/p>\n\n\n\n

    \n

    Mito # 4: \u201cHay que documentarse\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    Tenga cuidado con la indigesti\u00f3n de informaci\u00f3n en la que vivimos actualmente.<\/p>\n\n\n\n

    Cualquier tema, cualquier \u201cpalabra clave\u201d significa miles de documentos en \u201cGoogle\u201d. Muchos de ellos no tienen fecha ni autor. \u00bfSon confiables? \u00bfSon actuales? No sabemos.<\/p>\n\n\n\n

    En cambio s\u00ed es importante llegar a conocer los principios b\u00e1sicos<\/strong> de su negocio o proyecto. Tratar de simplificar al m\u00e1ximo y de explic\u00e1rselo a s\u00ed mismo como lo har\u00eda a un ni\u00f1o de siete a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

    Repito: no quiero decir con esto que los ni\u00f1os son brutos o ignorantes (nada m\u00e1s lejano a la realidad). Pero si un proyecto o negocio no puede ser explicado a un ni\u00f1o de siete a\u00f1os es porque es demasiado complejo para que tenga \u00e9xito. O simplemente, que usted no lo ha entendido.<\/p>\n\n\n\n

    Los principios de los negocios son absolutamente sencillos. Por ejemplo: se compra algo y se vende por un valor m\u00e1s alto de lo que se compr\u00f3. La diferencia debe servir para cubrir todos los gastos y dejarle algo al due\u00f1o del negocio. Tan simple como eso.<\/p>\n\n\n\n

    Busque los principios b\u00e1sicos de su negocio y elabore una explicaci\u00f3n clara para su hijo, nieto, sobrino o vecino de siete a\u00f1os. Preg\u00fantese en d\u00f3nde se gana el dinero, en d\u00f3nde se pierde, cu\u00e1les son los puntos cr\u00edticos de \u00e9xito o fracaso, cu\u00e1les son los procesos elementales y cu\u00e1les son los puntos de control.<\/p>\n\n\n\n

    \n

    Mito # 5: \u201cHay que ser un experto en el tema de su negocio\u201d<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

    No le tema a la ignorancia. Muchas veces puede ser su mejor aliada. Por eso no se preocupe si no sabe nada de panader\u00eda y quiere abrir una en su barrio. Si lo \u00fanico que sabe es que su primo se llen\u00f3 de dinero vendiendo harina inflada y horneada, eso es suficiente. Lo importante es que a usted le guste el tema y que no sea al\u00e9rgico a la harina.<\/p>\n\n\n\n

    Utilice su ignorancia inicialmente como la mecha que enciende su pasi\u00f3n por conocer cada vez m\u00e1s acerca del negocio y canalice esa energ\u00eda para impulsar su proyecto. Pero no se vuelva esclavo de ella ni piense que debe convertirse en un experto. No necesita volverse panadero pero s\u00ed un apasionado por el pan. Por el negocio del pan.<\/p>\n\n\n\n

    Reconocer lo que no sabemos nos permite buscar qui\u00e9n lo sabe y encontrar los aliados expertos que nos ayudar\u00e1n a defender nuestro proyecto y a capturar nuevos aliados. Sin embargo, esto no evita que nos enteremos de todos los aspectos del negocio y no permitamos que los \u201cexpertos\u201d nos vendan \u201cgato por liebre\u201d.<\/p>\n\n\n\n

    El inventario de conocimientos que se vaya obteniendo por medios propios o mediante aliados nos dar\u00e1 fortaleza y volver\u00e1 cada vez m\u00e1s real el resultado.<\/p>\n\n\n\n

    El punto de llegada<\/h2>\n\n\n\n

    Repetimos el famoso refr\u00e1n que dice que \u00abal que no sabe para d\u00f3nde va, cualquier camino le sirve\u00bb<\/em>. Lo m\u00e1s importante es saber a d\u00f3nde queremos llegar y cu\u00e1l es el negocio que queremos tener dentro de unos meses o a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

    Empecemos por fijar una fecha futura.<\/p>\n\n\n\n

    \u00abEl d\u00eda _ del mes __ del a\u00f1o__ mi negocio funcionar\u00e1 as\u00ed\u2026.\u00bb<\/em><\/strong> Establezcamos una fecha precisa en la que el negocio ya lleve al menos seis meses de funcionamiento y empecemos a escribir en nuestro cuaderno un texto que llamaremos \u00abUn d\u00eda normal\u00bb<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Visualicemos con cuidado cada detalle y empecemos a narrar todo lo que ocurre en nuestro negocio: \u00abSon las siete de la ma\u00f1ana y los 25 operarios de fabricaci\u00f3n empiezan a llegar a sus puestos de trabajo\u2026\u00bb; \u00abA las ocho de la ma\u00f1ana abro la puerta principal de mi local de venta. En la parte superior se ve con claridad el aviso que dice\u2026\u00bb; \u00abRecibo la primera llamada de un cliente que desea\u2026\u00bb; \u00abEl proveedor de materia prima es atendido por el director de producci\u00f3n para discutir\u2026\u00bb; \u00abEl director de mercadeo me presenta el plan para asistir a la Feria Comercial del sector el pr\u00f3ximo mes\u2026\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Veamos cada detalle y escrib\u00e1moslo. No importa el orden, no importa la coherencia de las ideas. Subrayemos cada elemento importante. \u00abEn las redes sociales examino el video que publiqu\u00e9 anunciando la nueva promoci\u00f3n de productos para la temporada\u2026\u00bb; \u00abRecibo una videollamada del distribuidor de la ciudad _ que me pregunta por las nuevas l\u00edneas de productos\u2026\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

    Escribamos. Escribamos. Seamos generosos en detalles.<\/p>\n\n\n\n

    Pensemos en cada circunstancia: c\u00f3mo llega un cliente nuevo, c\u00f3mo se atiende a un cliente antiguo, de qu\u00e9 forma estamos presentes en cada lugar en donde est\u00e1n los clientes, c\u00f3mo desarrollamos nuevos objetos, c\u00f3mo los fabricamos, c\u00f3mo los distribuimos, qu\u00e9 aliados tenemos, etc. etc. etc.<\/p>\n\n\n\n

    Como se puede ver, empiezan a surgir much\u00edsimos interrogantes. No los dejemos en el aire. En otra secci\u00f3n de nuestro cuaderno, que llamaremos \u00abMil preguntas\u00bb<\/strong>, escribamos cada pregunta que se nos ocurra. No. No importa la respuesta ahora. Solamente las preguntas.<\/p>\n\n\n\n

    \u00ab\u00bfCu\u00e1ntos operarios se necesitan?\u00bb; \u00ab\u00bfVoy a vender nacional o internacionalmente?\u00bb; \u00ab\u00bfCu\u00e1l va a ser mi lema?\u00bb; \u00ab\u00bfQu\u00e9 nombre le pondr\u00e9 a mis objetos?\u00bb; \u00ab\u00bfQu\u00e9 acuerdo voy a tener con los distribuidores?\u00bb; \u00ab\u00bfC\u00f3mo voy a transportar los objetos?\u00bb\u2026<\/em><\/p>\n\n\n\n

    No importa el orden. No es necesario responder a las preguntas ahora. Muy pronto lo haremos. Lo importante es registrar el interrogante y saber que es importante resolverlo alg\u00fan d\u00eda.<\/p>\n\n\n\n

    De esta manera vamos describiendo el punto de llegada. Como es l\u00f3gico pensar, este documento no es est\u00e1tico ni definitivo. Siempre estaremos cambiando los detalles y agregando nuevos elementos a medida que se nos van ocurriendo.<\/p>\n\n\n\n

    Cambiemos nuestro rol y pong\u00e1monos en el papel de cada uno de los \u00abprotagonistas\u00bb de nuestro negocio. Escribamos \u00abel d\u00eda normal\u00bb <\/strong>de cada uno de ellos.<\/p>\n\n\n\n

    \u00abComo director de producci\u00f3n llego a las 7:00 a.m. Realizamos una peque\u00f1a reuni\u00f3n de coordinaci\u00f3n y capacitaci\u00f3n en donde discutimos\u2026\u00bb; \u00abSoy el director de mercadeo y mis prioridades para hoy son\u2026\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

    A medida que un nuevo \u00abpersonaje\u00bb aparezca en el \u00abargumento\u00bb, registr\u00e9moslo en un organigrama en borrador del negocio. Una secci\u00f3n que llamaremos: \u201cLas personas\u201d<\/strong>. Vayamos pensando cu\u00e1l es la estructura m\u00e1s adecuada para organizar las tareas. Cu\u00e1les van a ser descentralizadas, cu\u00e1les centralizadas.<\/p>\n\n\n\n

    Pensemos en una empresa moderna e incluyamos las comunicaciones adecuadas dentro del proceso.<\/p>\n\n\n\n

    \u00abA trav\u00e9s de nuestro sitio web, el distribuidor ha registrado una orden de producto\u2026\u00bb; \u00abUn cliente consulta en l\u00ednea su estado de cuenta y efect\u00faa el pago\u2026\u00bb; \u00abLos vendedores reciben capacitaci\u00f3n a trav\u00e9s de internet sobre el nuevo producto\u2026\u00bb; \u00abEl equipo de desarrollo de producto utiliza herramientas de colaboraci\u00f3n en l\u00ednea para compartir informaci\u00f3n\u2026\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

    En nuestro cuaderno hemos creado ya tres secciones:<\/p>\n\n\n\n

    \u00abEl d\u00eda normal\u00bb<\/strong> \u2013 \u00abMil preguntas\u00bb<\/strong> \u2013 \u00abLas personas<\/strong>\u00ab
    y en la parte final, (al rev\u00e9s) est\u00e1 la secci\u00f3n reservada para \u201cMatar los mitos\u201d<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Hemos empezado a describir el d\u00eda normal de mi negocio y cada vez que surge un interrogante lo escribimos en la secci\u00f3n de preguntas; cada vez que surge un nuevo \u00abpersonaje\u00bb clave en nuestro negocio, lo registramos en la secci\u00f3n de personas; y si un mito intenta matarnos nuestra idea, lo fulminamos en la secci\u00f3n trasera del cuaderno.<\/p>\n\n\n\n

    El punto de partida<\/h2>\n\n\n\n

    Ya sabemos (m\u00e1s o menos) para d\u00f3nde vamos. Ya tenemos una imagen mental de nuestro negocio dentro de algunos meses o a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

    Vemos lo que est\u00e1 sucediendo en un d\u00eda normal: los clientes llegan a nuestros puntos de venta atra\u00eddos por nuestra eficiente labor comercial, los camiones salen de la f\u00e1brica cargados de pedidos, los d\u00f3lares ingresan en nuestras cuentas bancarias\u2026<\/p>\n\n\n\n

    Apaguemos entonces esa \u00abbola de cristal\u00bb por un momento y regresemos al presente.<\/p>\n\n\n\n

    \u00bfQu\u00e9 tenemos de todo eso actualmente? Muchos dir\u00e1n inmediatamente: \u00a1nada!<\/p>\n\n\n\n

    No es cierto. Hagamos un inventario de fortalezas y encontraremos un arsenal poderoso de elementos que nos permitir\u00e1n volver realidad nuestro so\u00f1ado negocio.<\/p>\n\n\n\n

    Ya hemos creado un punto de llegada, una meta. Las metas son simplemente sue\u00f1os con un plazo determinado. Representan lo que queremos hacer, para qui\u00e9n lo queremos hacer, cu\u00e1ndo y por qu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

    Las metas le dan una direcci\u00f3n a nuestras vidas y saber lo que queremos nos permitir\u00e1 estar preparados cuando las oportunidades se presenten. Podremos detectarlas y, mejor a\u00fan, crearlas. Las metas enfocan nuestras prioridades y nos llevan a asumir responsabilidades y tomar acciones.<\/p>\n\n\n\n

    De nosotros depende direccionar nuestra pasi\u00f3n hacia un prop\u00f3sito. Si eso es lo \u00fanico que tenemos, pasi\u00f3n, no sabemos lo afortunados y \u00abricos\u00bb que somos.<\/p>\n\n\n\n

    Empecemos a detectar los cambios que necesitamos hacer hoy para corregir nuestro rumbo hacia la meta que nos hemos planteado. Atrev\u00e1monos a so\u00f1ar, pero pongamos plazos a esos sue\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

    Trazar la Ruta<\/h2>\n\n\n\n

    P\u00e1rese en el futuro y dise\u00f1e el camino para llegar all\u00ed desde el presente.<\/p>\n\n\n\n

    Como nos dir\u00eda Antonio Machado, \u00ab\u2026se hace camino al andar\u00bb<\/em>. Pero una ruta se dise\u00f1a al rev\u00e9s: desde el punto de llegada al punto de partida. Como los que hacemos trampa para resolver un laberinto en el peri\u00f3dico dominical: empezamos desde la salida.<\/p>\n\n\n\n

    Examine cada uno de los elementos o procesos que deben estar presentes para que su negocio funcione en un d\u00eda normal: el producto, el proceso de esos objetos, el local, las personas, el dinero, el proceso de control, etc\u00e9tera, etc\u00e9tera. M\u00faltiples \u201cetc\u00e9teras\u201d han surgido en nuestro cuaderno de apuntes.<\/p>\n\n\n\n

    Para cada uno de estos elementos hay que trazar una ruta.<\/p>\n\n\n\n

    Continuemos entonces por hacer un ejercicio llamado:<\/p>\n\n\n\n

    El primer d\u00eda<\/h3>\n\n\n\n

    Basados en el documento que tenemos sobre nuestro \u00abD\u00eda normal\u00bb, establezcamos cu\u00e1l va a ser \u00abel primer d\u00eda\u00bb<\/strong> de nuestro negocio.<\/p>\n\n\n\n

    Este es el d\u00eda en que abrimos las puertas al p\u00fablico o inauguramos nuestra tienda Web o enviamos nuestros primeros despachos o se da al p\u00fablico la versi\u00f3n beta de nuestra app.<\/p>\n\n\n\n

    Vivamos con mucho detalle ese primer d\u00eda y hagamos una lista muy precisa de todos los elementos que deben estar presentes.<\/p>\n\n\n\n

    \u00abEl logotipo, el nombre, el empaque, las etiquetas, la decoraci\u00f3n del local, el aviso de la calle, los muebles, las m\u00e1quinas, las materias primas, las personas entrenadas, los vendedores en la calle, las l\u00edneas telef\u00f3nicas, el sitio web, el aviso de prensa, los boletines de noticias, los plegables, los folletos, la cu\u00f1a radial, los convenios con distribuidores, las alianzas, los proveedores, el sistema de gesti\u00f3n y control, las licencias, los permisos, los contratos, las reglamentaciones, los convenios de trabajo, etc. etc\u2026\u00bb<\/em><\/p>\n\n\n\n

    En un cuadro que llamaremos \u00abHoja de Ruta\u00bb<\/strong>, coloque una columna en el extremo derecho y escriba la fecha del primer d\u00eda: por ejemplo, 1\u00ba de marzo. Aqu\u00ed obviamente vale la pena usar una hoja de c\u00e1lculo. Escriba cada uno de los elementos anteriores en un rengl\u00f3n. As\u00ed:<\/p>\n\n\n

    \n
    \"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

    Empiece a caminar hacia atr\u00e1s y marque cada columna con el mes correspondiente: Feb, Ene, Dic, etc\u2026 Revise la lista de la derecha y tome cualquier elemento.<\/p>\n\n\n\n

    Por ejemplo: El aviso de la calle. Imagine que est\u00e1 instalado y listo el 1\u00ba de Marzo y empiece a imaginar la \u00abhistoria reciente\u00bb de ese aviso.<\/p>\n\n\n\n

    Para que el aviso est\u00e9 listo y funcionando el 1\u00ba de marzo, fue porque lo instalaron en febrero, lo construyeron durante enero, lo dise\u00f1aron en diciembre, lo contrat\u00e9 en noviembre, busqu\u00e9 proveedores en octubre.<\/p>\n\n\n\n

    Escriba cada una de esas actividades en la casilla del mes correspondiente:<\/p>\n\n\n

    \n
    \"\"<\/figure><\/div>\n\n\n

    Cuando contratamos el dise\u00f1o del logotipo, es obvio que ya tuvimos que habernos decidido por el nombre del negocio. No s\u00f3lo eso. Ya debe estar registrado, aprobado, discutido, etc\u2026 Aqu\u00ed nos imaginamos que el registro tarda un mes.<\/p>\n\n\n\n

    Y as\u00ed sucesivamente\u2026<\/p>\n\n\n\n

    Tomemos cada elemento que debe estar listo el primer d\u00eda y escribamos su historia reciente. Interrelacionemos todos los elementos y veamos c\u00f3mo dependen unos de otros.<\/p>\n\n\n\n

    Establezcamos el plazo m\u00e1ximo para que est\u00e9 finalizado dicho elemento y, teniendo en cuenta los tiempos de entrega de proveedores o los procesos administrativos y legales que hay detr\u00e1s de cada actividad, definamos su fecha de inicio.<\/p>\n\n\n\n

    De esta manera, cada fila del cuadro ser\u00e1 un proyecto y autom\u00e1ticamente, en cada columna nos quedan las actividades que debemos hacer en cada periodo. Nuestras \u00abmini-metas\u00bb est\u00e1n fijadas. Tambi\u00e9n este cuadro nos permite repartirnos las labores entre las personas que se han unido al proyecto y nos permite elaborar un plan de recursos.<\/p>\n\n\n\n

    De esta manera podemos contestar muchas preguntas como:<\/p>\n\n\n\n

      \n
    • \u00bfCu\u00e1nto dinero necesito en cada periodo?<\/li>\n\n\n\n
    • \u00bfEn qu\u00e9 momento debo contratar a las personas para cada actividad?<\/li>\n\n\n\n
    • \u00bfCu\u00e1les actividades debo hacer internamente y cu\u00e1les debo contratar a proveedores?<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Para responder el tema del dinero, usted puede copiar su cuadro en una hoja de c\u00e1lculo y debajo de cada actividad estimar el costo de \u00e9sta. La suma al final de cada columna le indicar\u00e1 sus necesidades de fondos de cada mes.<\/p>\n\n\n\n

      La conclusi\u00f3n final ser\u00e1: \u00bfEs el 1\u00ba de marzo una fecha razonable?<\/p>\n\n\n\n

      Si la respuesta es afirmativa el siguiente paso es: \u00a1Arrancar!<\/p>\n\n\n\n

      Si no, habr\u00e1 que reconsiderar las fechas y plazos.<\/p>\n\n\n\n

      \u00a1\u00c1nimo! Este es el proceso m\u00e1s entretenido de imaginar un negocio. Existen muchas aplicaciones para realizar estas hojas de ruta y administrar los proyectos. De esta manera se pueden estimar los costos y jugar con los n\u00fameros, lo que constituye una de las actividades m\u00e1s divertidas de la gente de empresa: hacer presupuestos<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

      Al final, la realidad nunca estar\u00e1 ni siquiera cercana a los presupuestos, pero eso es parte de lo divertido del juego de los negocios.<\/p>\n\n\n\n

      3 \u2013 Del proyecto al negocio<\/h2>\n\n\n\n

      Hemos imaginado apenas la parte interna del proyecto. Hemos calculado lo que cuesta ponerlo en marcha, producir los objetos, contratar las personas y tener listo todo para el d\u00eda cero.<\/p>\n\n\n\n

      Pero no hemos contestado una pregunta: \u00bfes un negocio?<\/p>\n\n\n\n

      Nos falta la otra parte de la ecuaci\u00f3n, aquella en la que los clientes tienen la palabra. Ya sabemos lo que cuesta operar y producir, pero no sabemos la parte esencial de los negocios: los ingresos\u2026<\/p>\n\n\n\n

      Y para tener ingresos, tenemos que transformar a las personas: de completos desconocidos a fan\u00e1ticos incondicionales de mi negocio. El c\u00f3mo hacerlo es algo que discutiremos m\u00e1s adelante en el cap\u00edtulo dedicado al proceso de las personas.<\/p>\n\n\n\n

      Lo que tenemos que contestar en este momento es la viabilidad del negocio y establecer cu\u00e1l es el escenario de ingresos que permitir\u00e1 su sostenibilidad.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      El proceso de las ideas El primero de los procesos de nuestro negocio es convertir lo intangible en tangible. Aterrizar las ideas y convertirlas en negocios. Esto ocurre en tres etapas: 1 \u2013 De la nada a la idea Los negocios comienzan como sue\u00f1os. Nos imaginamos una realidad futura en la que el protagonista es […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1308,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[10,3],"tags":[],"class_list":["post-1305","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-emprender","category-los_negocios"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1305","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=1305"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1305\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1307,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/1305\/revisions\/1307"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/1308"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=1305"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=1305"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=1305"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}