{"id":153,"date":"2011-07-01T19:29:56","date_gmt":"2011-07-02T00:29:56","guid":{"rendered":"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/?p=153"},"modified":"2024-11-29T14:42:36","modified_gmt":"2024-11-29T19:42:36","slug":"seis-tareas-basicas-de-los-gerentes-generales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=153","title":{"rendered":"Seis tareas b\u00e1sicas de los gerentes generales"},"content":{"rendered":"

\"LonelyLeader\"<\/a>El trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organizaci\u00f3n: finanzas, personal, operaciones, dise\u00f1o organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compa\u00f1\u00eda,\u00a0los gerentes generales que tienen \u00e9xito insisten en lo fundamental.<\/p>\n

Introducci\u00f3n<\/h3>\n

Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas b\u00e1sicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.<\/p>\n

Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situaci\u00f3n en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organizaci\u00f3n y supervisar las operaciones.<\/span><\/p>\n

Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayor\u00eda de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas \u00e1reas de actividad.<\/span><\/p>\n

Modelar el ambiente de trabajo<\/h3>\n

Toda compa\u00f1\u00eda tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida c\u00f3mo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar \u2013 o remodelar \u2013 es una tarea de importancia cr\u00edtica. Y esto es tan cierto en las compa\u00f1\u00edas peque\u00f1as y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.<\/p>\n

Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compa\u00f1\u00eda:<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente; <\/span><\/li>\n
  2. los conceptos mercantiles que definen c\u00f3mo es la compa\u00f1\u00eda y c\u00f3mo opera; y <\/span><\/li>\n
  3. los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen c\u00f3mo se trabaja all\u00ed. <\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el m\u00e1s importante porque, hablando en t\u00e9rminos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organizaci\u00f3n. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguir\u00e1n su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo har\u00e1n mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.<\/span><\/p>\n

    Por esta raz\u00f3n, a menos que su compa\u00f1\u00eda o su divisi\u00f3n tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribuci\u00f3n que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y \u00e9xito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no s\u00f3lo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qu\u00e9 medidas tangibles constituyen un desempe\u00f1o superior; d\u00f3nde est\u00e1 actualmente su compa\u00f1\u00eda; y si uno est\u00e1 preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas m\u00e1s importantes que fija un gerente general son las metas de la compa\u00f1\u00eda.<\/span><\/p>\n

    Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organizaci\u00f3n a esforzarse al m\u00e1ximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino m\u00e1s bien metas que no dejen olvidar a nadie cu\u00e1n dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendi\u00f3 a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer a\u00f1o consecutivo. A ellos les parec\u00eda que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos vol\u00famenes pero recortando los niveles b\u00e1sicos de costos en un 5% por debajo del a\u00f1o anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero \u00e9l estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajar\u00eda precios para recuperar la participaci\u00f3n de mercado. Durante los siguientes a\u00f1os, la compa\u00f1\u00eda cambi\u00f3 espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de producci\u00f3n, distribuci\u00f3n, compras, gastos generales corporativos y administraci\u00f3n de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosi\u00f3n de los precios, pudo superar todos los r\u00e9cords de utilidades y participaci\u00f3n de mercado. Dudo que la compa\u00f1\u00eda hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administraci\u00f3n ten\u00eda ante s\u00ed todas las ma\u00f1anas.<\/span><\/p>\n

    El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japon\u00e9s a quien un negociador comercial norteamericano le pregunt\u00f3 c\u00f3mo har\u00eda su compa\u00f1\u00eda para competir si el yen cayera de 200 por d\u00f3lar a 160. \u201dYa estamos preparados para competir a 120 yenes por d\u00f3lar\u201d, contest\u00f3: \u00abas\u00ed que 160 no nos preocupa en absoluto\u201d. Las altas normas provienen, desde luego, de algo m\u00e1s que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el \u00e9xito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Adem\u00e1s, fijan y refuerzan altas normas en formas peque\u00f1as que r\u00e1pidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrer\u00eda y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su funci\u00f3n, no s\u00f3lo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.<\/span><\/p>\n

    Los mejores gerentes generales fijan fechas l\u00edmite r\u00edgidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de producci\u00f3n, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto m\u00e1s y siguen desde all\u00ed en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesit\u00f3 para sacar 6 este a\u00f1o s\u00f3lo merecer\u00e1 un 5 el a\u00f1o pr\u00f3ximo. Sin duda, este m\u00e9todo crea una tensi\u00f3n extraordinaria, posiblemente hasta frustraci\u00f3n, pero tambi\u00e9n evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.<\/span><\/p>\n

    El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles b\u00e1sicos que adopta la compa\u00f1\u00eda. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compa\u00f1\u00eda tendr\u00e1 \u00e9xito en esos campos escogidos \u2013 el equilibrio entre centralizaci\u00f3n y descentralizaci\u00f3n, el papel del personal de l\u00ednea y de staff, el tipo de recompensas que motivar\u00e1 a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un l\u00edder de la industria.<\/span><\/p>\n

    En suma, esta perspectiva define c\u00f3mo va a ser la compa\u00f1\u00eda diferente y mejor que una colecci\u00f3n de negocios totalmente independientes. Adem\u00e1s, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:<\/span><\/p>\n

      \n
    • \u00bfQu\u00e9 clase de negocio queremos? <\/span><\/li>\n
    • \u00bfEstamos en los ramos adecuados? <\/span><\/li>\n
    • \u00bfConservamos a\u00fan una posici\u00f3n viable en todos ellos? <\/span><\/li>\n
    • \u00bfC\u00f3mo debi\u00e9ramos estar remodelando el negocio? <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas peque\u00f1as pero en una direcci\u00f3n constante.<\/span><\/p>\n

      Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compa\u00f1\u00eda, que tiene magn\u00edficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser l\u00edder en los segmentos de crecimiento de baja tecnolog\u00eda en cuidado de la salud, as\u00ed que tiene un negocio de amplias bases enfrent\u00e1ndose con peque\u00f1os competidores en todo el mundo. Para seguir siendo l\u00edder, el director ejecutivo James Burke cree que \u00e9l y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos r\u00e1pidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compa\u00f1\u00edas operativas r\u00edgidamente enfocadas y aut\u00f3nomas. Esta organizaci\u00f3n altamente descentralizada es muy h\u00e1bil en marketing e innovaci\u00f3n de productos, y est\u00e1 apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compa\u00f1\u00eda muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y c\u00f3mo hacerlo.<\/span><\/p>\n

      Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva pr\u00e1cticamente en dondequiera que opere. A pesar de su \u00e9xito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que est\u00e1n obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribuci\u00f3n y administraci\u00f3n, de modo que J&J est\u00e1 estudiando c\u00f3mo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas \u2013 y todo lo que ellas significan \u2013 y al mismo tiempo, competir con compa\u00f1\u00edas que ofrecen l\u00edneas de productos y servicios m\u00e1s ampliamente coordinados.<\/span><\/p>\n

      El tercer elemento del ambiente de trabajo \u2013 los conceptos de la compa\u00f1\u00eda respecto de las personas \u2013 se relacionan \u00edntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compa\u00f1\u00edas que se dedican a negocios de crecimiento lento y m\u00e1s rutinarios, en los cuales el \u00e9nfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.<\/span><\/p>\n

      Por ejemplo, una compa\u00f1\u00eda muy emprendedora orientada al crecimiento decidi\u00f3 que necesitaba: una combinaci\u00f3n de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que act\u00faen como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones l\u00ednea arriba; personas de aspiraciones que aprendan r\u00e1pidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patr\u00f3n no se aplica a todas las compa\u00f1\u00edas.<\/span><\/p>\n

      Para determinar qu\u00e9 se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:<\/span><\/p>\n

        \n
      • \u00bfQu\u00e9 clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible? <\/span><\/li>\n
      • \u00bfQu\u00e9 tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas? <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y act\u00faan sobre la base de las respuestas consiguen m\u00e1s gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atenci\u00f3n a la combinaci\u00f3n de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen tambi\u00e9n a fondo para determinar los valores de su compa\u00f1\u00eda \u2013 \u00abc\u00f3mo es trabajar aqu\u00ed\u00bb.<\/span><\/p>\n

        Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organizaci\u00f3n que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de \u00e9sta en un 50%, pens\u00f3 muy cuidadosamente c\u00f3mo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo dem\u00e1s, esta honda preocupaci\u00f3n por los compa\u00f1eros empleados y las altas normas \u00e9ticas saturan el ambiente de Cummins \u2013 exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de pol\u00edtica ni reglamentos para actuar en forma \u00e9tica y equitativa \u2013 sencillamente act\u00faan as\u00ed.<\/span><\/p>\n

        Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qu\u00e9 es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habr\u00e1 unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen \u00e9xito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de car\u00e1cter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, caus\u00e1ndoles serios problemas tanto al gerente general como a la compa\u00f1\u00eda.<\/span><\/p>\n

        Formulaci\u00f3n de una visi\u00f3n estrat\u00e9gica<\/h3>\n

        Como el gerente general es el \u00fanico ejecutivo que puede comprometer a toda la organizaci\u00f3n en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulaci\u00f3n de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecuci\u00f3n. Para empezar, tienen una visi\u00f3n estrat\u00e9gica de cada negocio o la desarrollan r\u00e1pidamente cuando les asignan un nuevo cargo.<\/p>\n

        Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encarg\u00f3 de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adolec\u00eda de dos fallas: la competencia se basaba en qui\u00e9n hab\u00eda dado los mejores rendimientos \u00faltimamente, as\u00ed que los gerentes de fondos viv\u00edan o mor\u00edan a base de los resultados de cada trimestre o a\u00f1o; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ide\u00f3 un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrec\u00edan a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversi\u00f3n, adem\u00e1s de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un a\u00f1o r\u00e9cord, los clientes se culpan a s\u00ed mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compa\u00f1\u00eda les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Adem\u00e1s, teniendo tantos fondos en operaci\u00f3n, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.<\/span><\/p>\n

        Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios \u00abexpertos\u201d le aconsejaron que diversificara la empresa sali\u00e9ndose del negocio de tiendas de departamentos, \u00abque estaba moribundo\u201d. Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfoc\u00f3 su compa\u00f1\u00eda en convertirse en el l\u00edder en comercializaci\u00f3n y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centraliz\u00f3 conceptos de comercializaci\u00f3n, fij\u00f3 precios audazmente, elimin\u00f3 departamentos perdedores, cre\u00f3 fuertes gerencias locales de esp\u00edritu ejecutivo y logr\u00f3 controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspi\u00e9s, May surgi\u00f3 como la compa\u00f1\u00eda m\u00e1s grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor \u2013 lo cual es bien distinto del negocio de tama\u00f1o mediano y sin brillo que hered\u00f3 Farrell.<\/span><\/p>\n

        En ambos casos, la visi\u00f3n estrat\u00e9gica del gerente general que tom\u00f3 en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo espec\u00edfico, llev\u00f3 a una innovaci\u00f3n dirigida a una posici\u00f3n competitiva particular. Eso es lo que distingue una visi\u00f3n \u00fatil de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.<\/span><\/p>\n

        Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad \u2013 en producto, en caracter\u00edsticas, en servicio \u2013 como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no s\u00f3lo en un problema grande del negocio. Est\u00e1 impl\u00edcito en esta realizaci\u00f3n algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle c\u00f3mo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.<\/span><\/p>\n

        Por ejemplo, \u00bfcu\u00e1ntos gerentes habr\u00edan desarmado totalmente un autom\u00f3vil de un competidor para mostrarles a sus empleados de producci\u00f3n con qu\u00e9 ten\u00edan que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales \u2013 no solamente los de Detroit \u2013 basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.<\/span><\/p>\n

        Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electr\u00f3nicos con una competidora japonesa. La compa\u00f1\u00eda japonesa hab\u00eda invertido m\u00e1s dinero y un m\u00e1s alto porcentaje de ventas en s\u00f3lo dos \u00e1reas \u2013 I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participaci\u00f3n de mercado y m\u00e1s altos dividendos por acci\u00f3n. Ya se supondr\u00e1 qui\u00e9n cambi\u00f3 sus ideas \u2013 con cinco a\u00f1os de retraso \u2013 sobre d\u00f3nde estaba su compa\u00f1\u00eda y qu\u00e9 se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.<\/span><\/p>\n

        Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar s\u00f3lo lo interior, obtienen informaci\u00f3n de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la convicci\u00f3n de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.<\/span><\/p>\n

        Reconociendo que es dif\u00edcil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos m\u00e1s fuertes, en sus mercados m\u00e1s fuertes, con sus m\u00e1s fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigaci\u00f3n de futuras ventajas. Adem\u00e1s, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.<\/span><\/p>\n

        Por \u00faltimo, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estrat\u00e9gica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios a\u00f1os, Heinz se jactaba de introducir m\u00e1s sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues \u00e9sta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribuci\u00f3n, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambi\u00f3 su enfoque y en lugar de \u00abderrotar a Campbell\u201d se dedic\u00f3 a ganar dinero en sopas; rebaj\u00f3 costos y se concentr\u00f3 en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.<\/span><\/p>\n

        Asignaci\u00f3n de recursos<\/span><\/h3>\n

        Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compa\u00f1\u00eda econ\u00f3micamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compa\u00f1\u00edas, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estrat\u00e9gico.<\/p>\n

        Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuraci\u00f3n, estaban preparados para cambiar de \u00e9nfasis y obtener m\u00e1s por su inversi\u00f3n. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayor\u00eda de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compa\u00f1\u00eda como si fuera ajeno.<\/span><\/p>\n

        Hasta los que en un tiempo fueron due\u00f1os suelen invertir en proyectos marginales que nunca habr\u00edan apoyado cuando el negocio les pertenec\u00eda a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, est\u00e1n dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.<\/span><\/p>\n

        Tambi\u00e9n son muy r\u00edgidos en cuanto a la distribuci\u00f3n del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentr\u00e1ndose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Adem\u00e1s, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.<\/span><\/p>\n

        Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compa\u00f1\u00eda antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una f\u00e1brica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos r\u00e1pidamente y con entusiasmo \u2013 se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un \u00e9xito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran p\u00e9rdida que luego hay que liquidar.<\/span><\/p>\n

        Los mejores gerentes generales tambi\u00e9n hacen muchas cosas peque\u00f1as \u2013 como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria \u2013 que limitan la exposici\u00f3n frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. S\u00f3lo entonces, cuando est\u00e1n seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.<\/span><\/p>\n

        Por \u00faltimo, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organizaci\u00f3n para que mejore su productividad.<\/span><\/p>\n

        James Robison, ex gerente general de Indian Head, expres\u00f3 esta perspectiva en forma gr\u00e1fica: \u00abTodos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, m\u00e1quina y empleo queda abierto a la cr\u00edtica. Si no est\u00e1 produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situaci\u00f3n r\u00e1pidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo\u201d.<\/span><\/p>\n

        Formaci\u00f3n de gerentes de primera<\/h3>\n

        Todo el mundo sabe cu\u00e1n importante es atraer gerentes de talento, prepararlos r\u00e1pidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compa\u00f1\u00edas lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.<\/p>\n

        Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organizaci\u00f3n. No tratan de racionalizar enga\u00f1osamente la inacci\u00f3n con la esperanza de que m\u00e1s experiencia transformar\u00e1 autom\u00e1ticamente a un gerente d\u00e9bil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada a\u00f1o tienen mejores gerentes en los puntos cr\u00edticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada a\u00f1o un a\u00f1o m\u00e1s de viejo.<\/span><\/p>\n

        Para tomar decisiones dif\u00edciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la acci\u00f3n, racionalizan enga\u00f1osamente el rendimiento marginal, o confunden la contrataci\u00f3n de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalizaci\u00f3n. Por esta raz\u00f3n los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de divisi\u00f3n.<\/span><\/p>\n

        Utilizan la asignaci\u00f3n de cargos muy exigentes para acelerar la formaci\u00f3n de gerentes de alto potencial y eliminan obst\u00e1culos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia cr\u00edtica de la rotaci\u00f3n de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por \u00faltimo, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofreci\u00e9ndoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de l\u00ednea en el proceso de revitalizaci\u00f3n, forzando evaluaciones peri\u00f3dicas y r\u00edgidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente c\u00f3mo est\u00e1 desempe\u00f1ando el cargo su gente de alto potencial y c\u00f3mo est\u00e1n resolviendo los gerentes sus problemas.<\/span><\/p>\n

        Pero la acci\u00f3n, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que est\u00e1n en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada a\u00f1o el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez m\u00e1s abajo en la organizaci\u00f3n. Los mejores gerentes generales saben tambi\u00e9n que la compensaci\u00f3n es un medio para lograr un fin y no un fin en s\u00ed misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente m\u00e1s a los que m\u00e1s rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que \u00e9stos esperaban. Tambi\u00e9n est\u00e1n preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un a\u00f1o malo, en lugar de fingir que no hubo tal a\u00f1o malo y recompensar a todo el mundo \u00abpor haberse esforzado\u201d.<\/span><\/p>\n

        Por \u00faltimo, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados \u2013 eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan s\u00f3lo a su imagen y semejanza; m\u00e1s bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los a\u00f1os crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente est\u00e1n creando una masa cr\u00edtica con la teor\u00eda de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.<\/span><\/p>\n

        Fortalecimiento de la organizaci\u00f3n<\/h3>\n

        Uno de los gerentes generales m\u00e1s innovadores que conozco me habl\u00f3 un d\u00eda muy orgulloso de un plan que ten\u00eda para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar r\u00e1pidas decisiones, mejorar la ejecuci\u00f3n en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos… si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales r\u00e1pidas no eran de especial importancia, y su compa\u00f1\u00eda ya era considerada como muy r\u00e1pida en sus decisiones. La ejecuci\u00f3n local de la compa\u00f1\u00eda ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organizaci\u00f3n descentralizada costar\u00eda m\u00e1s o menos lo mismo que la antigua \u2013 en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.<\/p>\n

        En suma, estaba proyectando una reorganizaci\u00f3n muy importante para problemas gen\u00e9ricos que no eran aplicables a su compa\u00f1\u00eda. \u00c9sta es la moraleja de la an\u00e9cdota: Antes de reorganizar, aseg\u00farese de qu\u00e9 es lo que quiere hacer mejor, y por qu\u00e9. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras m\u00e1s sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos m\u00e1s importantes, y m\u00e1s amplias responsabilidades.<\/span><\/p>\n

        Tambi\u00e9n intervienen personalmente en la soluci\u00f3n de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales te\u00f3ricos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que est\u00e1 en juego es crucial para el \u00e9xito de la compa\u00f1\u00eda. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan c\u00f3mo funciona el sistema y por qu\u00e9 a veces es necesaria esa intervenci\u00f3n; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los dem\u00e1s.<\/span><\/p>\n

        Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas m\u00e1s bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habi\u00e9ndolo encontrado, delegan en \u00e9l la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten m\u00e1s responsables de los resultados, por la sencilla raz\u00f3n de que, en realidad, son m\u00e1s responsables. He conocido a muchos gerentes generales que cre\u00edan estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy l\u00f3gicas pero que dejaban por fuera el ingrediente m\u00e1s importante: el l\u00edder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la l\u00f3gica organizacional o el ajuste estrat\u00e9gico, pero la gente tiene que ser la principal consideraci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

        Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en alg\u00fan momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto \u00e9nfasis en la reestructuraci\u00f3n financiera, en la formulaci\u00f3n de la estrategia y en la tecnolog\u00eda, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de \u00e9xito en sus \u00e1reas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo peque\u00f1o de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas \u00e1reas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la pr\u00e1ctica sus ideas en otras \u00e1reas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterog\u00e9neo de gerentes, con frecuencia geogr\u00e1ficamente disperso.<\/span><\/p>\n

        Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre re\u00fanen a los gerentes para hablar del negocio, o\u00edr m\u00faltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por \u00faltimo, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que \u00e9ste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran l\u00edderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de l\u00ednea, pol\u00edticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no \u00fanicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a trav\u00e9s de toda la organizaci\u00f3n. Como resultado, los gerentes de l\u00ednea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas pol\u00edticas improductivas.<\/span><\/p>\n

        La administraci\u00f3n cotidiana<\/h3>\n

        La sexta y \u00faltima tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecuci\u00f3n. Eso significa dirigir el negocio d\u00eda por d\u00eda, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.<\/span><\/p>\n

        Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los n\u00fameros y lo que se necesita para alcanzarlos, pero tambi\u00e9n saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores vol\u00famenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los a\u00f1os su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por s\u00f3lo cumplir el plan durante una \u00e9poca de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, act\u00faan con m\u00e1s rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad s\u00f3lo por guardar las apariencias en un a\u00f1o malo. Despu\u00e9s se empe\u00f1an en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener s\u00f3lo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecuci\u00f3n superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos \u00e1reas (como control, I&D o ingenier\u00eda) neutralicen a sus departamentos fuertes.<\/span><\/p>\n

        En consecuencia, obtienen m\u00e1s de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organizaci\u00f3n separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compa\u00f1\u00eda a m\u00e1s de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.<\/span><\/p>\n

        En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercializaci\u00f3n a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organizaci\u00f3n en estos problemas tan comunes de operaci\u00f3n. Estos gerentes son tambi\u00e9n fan\u00e1ticos en materia de costos. Entienden la \u00abmec\u00e1nica del dinero\u201d en su negocio: c\u00f3mo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los vol\u00famenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por m\u00e1s \u00abrazonable\u201d que sea la explicaci\u00f3n. Por ejemplo, no permiten, por ning\u00fan motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.<\/span><\/p>\n

        Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la informaci\u00f3n para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuesti\u00f3n de disponer de m\u00e1s informaci\u00f3n; simplemente usan mejor la informaci\u00f3n. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinaci\u00f3n de espl\u00e9ndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va m\u00e1s all\u00e1. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.<\/span><\/p>\n

        Ellos se habit\u00faan a preguntar \u00ab\u00bfAhora qu\u00e9?\u00bb y \u00ab\u00bfPor qu\u00e9?\u00bb Las visitas a las plantas y oficinas les dan informaci\u00f3n de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no p\u00e1ginas y m\u00e1s p\u00e1ginas de datos estad\u00edsticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las dem\u00e1s personas, la organizaci\u00f3n, todo.<\/span><\/p>\n

        Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: \u00abSi sus subalternos no tienen buenas ideas, \u00e9chelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla\u201d.<\/span><\/p>\n

        En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compa\u00f1\u00edas de seis maneras importantes:<\/span><\/p>\n

          \n
        • Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo; <\/span><\/li>\n
        • encabezan el pensamiento estrat\u00e9gico innovador; <\/span><\/li>\n
        • manejan productivamente los recursos de la compa\u00f1\u00eda; <\/span><\/li>\n
        • dirigen la formaci\u00f3n del personal y el proceso de situarlo; <\/span><\/li>\n
        • construyen una organizaci\u00f3n din\u00e1mica; y <\/span><\/li>\n
        • supervisan las operaciones d\u00eda por d\u00eda. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

          Por s\u00ed misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o \u00fanica. Pero los gerentes generales que tienen \u00e9xito ven mejor las relaciones rec\u00edprocas entre estas seis \u00e1reas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.<\/span><\/p>\n

          Como resultado, sus actividades en esas \u00e1reas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis \u00e1reas le ayuda al gerente general a ser m\u00e1s eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo m\u00e1s r\u00e1pidamente y con m\u00e1s frecuencia \u2013 que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.<\/span><\/p>\n

          TEMAS DE DISCUSI\u00d3N <\/span><\/strong><\/p>\n

            \n
          1. Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis caracter\u00edsticas b\u00e1sicas de los gerentes generales. \u00bfEn cu\u00e1les \u00e1reas se siente m\u00e1s c\u00f3modo o tiene m\u00e1s experiencia? \u00bfCu\u00e1les son m\u00e1s problem\u00e1ticas para usted, y por qu\u00e9? <\/span><\/li>\n
          2. \u00bfExagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organizaci\u00f3n? \u00bfTiene \u00e9l debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas econ\u00f3micas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compa\u00f1\u00eda? <\/span><\/li>\n
          3. \u00bfC\u00f3mo desarrollan los gerentes generales la visi\u00f3n estrat\u00e9gica que, seg\u00fan dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visi\u00f3n estrat\u00e9gica de ella. <\/span><\/li>\n
          4. De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales tambi\u00e9n deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compa\u00f1\u00eda. \u00bfC\u00f3mo comunican los gerentes generales los valores y la \u00e9tica de una compa\u00f1\u00eda? \u00bfDebe una compa\u00f1\u00eda orientarse \u00fanicamente por las normas \u00e9ticas del gerente general? <\/span><\/li>\n
          5. Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. \u00bfEs necesario que los empleados de todos los niveles de la organizaci\u00f3n entiendan el oficio del gerente general?
            \n<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

            Adaptado de: Oficio y Arte de la Gerencia<\/span><\/p>\n

            Selecci\u00f3n de Joseph L. Bower –\u00a0<\/span>Harvard \u00a0Business School<\/p>\n

            Editorial Norma 1995<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            El trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organizaci\u00f3n: finanzas, personal, operaciones, dise\u00f1o organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compa\u00f1\u00eda,\u00a0los gerentes generales que tienen \u00e9xito insisten en lo fundamental. Introducci\u00f3n Los grandes entrenadores […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[],"class_list":["post-153","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-emprender"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/153","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=153"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/153\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1284,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/153\/revisions\/1284"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=153"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=153"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=153"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}