Adaptado de \u00abWhat is Strategy?\u00bb <\/span><\/p>\n Michael Porter- Harvard Business Review – Nov. 1996<\/span><\/p>\n La cantidad de actividades involucradas en el dise\u00f1o, producci\u00f3n, venta y distribuci\u00f3n de un producto o servicio, son elementos vitales para la generaci\u00f3n de la ventaja competitiva. Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los dem\u00e1s \u2013 depende as\u00ed, de su oportunidad, de su dependencia de pocos procesos, con un margen m\u00ednimo de defectos \u2013 para lograr la superioridad frente a la competencia. <\/span><\/p>\n Las compa\u00f1\u00edas no pueden ignorar las ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que demostraron en los 70 y 80 con sus pr\u00e1cticas innovadoras en la administraci\u00f3n de la calidad total y el mejoramiento continuo. <\/span><\/p>\n Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad operacional es que la mejor pr\u00e1ctica es f\u00e1cilmente imitada. Como todos los competidores en la industria las adoptan, as\u00ed la frontera de la productividad es el m\u00e1ximo valor que una compa\u00f1\u00eda puede obtener de la reducci\u00f3n de sus costos, dada por la mejor tecnolog\u00eda disponible, las habilidades y las t\u00e9cnicas de direcci\u00f3n \u2013 esto obliga a ser sobresaliente en la reducci\u00f3n de costos y a agregar un mayor valor por la innovaci\u00f3n al mismo tiempo. <\/span><\/p>\n Tal nivel de competencia produce un nivel de evoluci\u00f3n en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la diferencia. La homologaci\u00f3n de los procesos frente a su efectividad, gracias a la actitud de colaboraci\u00f3n entre las compa\u00f1\u00edas, logra una mayor convergencia competitiva.<\/p>\n El prop\u00f3sito del posicionamiento estrat\u00e9gico es lograr la ventaja competitiva a trav\u00e9s de mantener lo que diferencia de una compa\u00f1\u00eda de otra. Esto es, emular diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de manera diferente.<\/span><\/p>\n Se describen tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento estrat\u00e9gico, son:<\/span><\/p>\n Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del mercado. Ajustar la gesti\u00f3n de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su sinergia en su interacci\u00f3n unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad imitarlos. <\/span><\/p>\n Los empleados necesitan el liderazgo sobre c\u00f3mo interiorizar la estrategia de posicionamiento. Este trabajo de an\u00e1lisis el cual identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad de establecer l\u00edmites y de una comunicaci\u00f3n transparente. As\u00ed claramente, la estrategia y el liderazgo est\u00e1n \u00edntimamente relacionados.<\/span><\/p>\n Por m\u00e1s de dos d\u00e9cadas los gerentes han respaldado el desempe\u00f1o organizacional con novedosas reglas de juego. Las compa\u00f1\u00edas son cada vez m\u00e1s r\u00e1pidas en su respuesta a las necesidades del consumidor y a los cambios del mercado, disponen de mejores m\u00e9todos de trabajo , subcontratan en forma agresiva para mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y servicios para enfrentar y superar a la competencia.<\/span><\/p>\n La obsesi\u00f3n del posicionamiento \u2013alguna vez el coraz\u00f3n de la estrategia- fue relegada por ser muy est\u00e1tico frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas tecnolog\u00edas. Con nuevos dogmas, los rivales asimilan r\u00e1pidamente, e incluso copian, cualquier posici\u00f3n de mercado, asumiendo temporalmente una ventaja competitiva.<\/span><\/p>\n El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que, desafortunadamente, conduce a medias a las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del mercado cada vez son m\u00e1s vulnerables frente a la fuerza de la globalizaci\u00f3n de los mismos mercados y tambi\u00e9n es cierto que los esfuerzos se concentran cada vez m\u00e1s en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que hoy se llama hipercompetencia<\/i><\/b> no es m\u00e1s que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.<\/span><\/p>\n La ra\u00edz de todo el problema est\u00e1 en la confusi\u00f3n del t\u00e9rmino efectividad operacional<\/i><\/b> – EO<\/i><\/b> con la estrategia. La b\u00fasqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarroll\u00f3 algunas herramientas gerenciales entre las que est\u00e1n la administraci\u00f3n de la calidad total TQM, el benchmarking, la competitividad basada en mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering , el empoderamiento, e incluso, la reingenier\u00eda de los procesos. Los resultados de la operaci\u00f3n mejoraron; sin embargo, la mayor\u00eda de las empresas no saben c\u00f3mo interpretarlos o cuantificarlos y, lo m\u00e1s importante, c\u00f3mo volverlas sostenibles. Es as\u00ed como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de competencia.<\/span><\/p>\n Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para obtener un mejor desempe\u00f1o que, en \u00faltimas, es la meta principal del cualquier organizaci\u00f3n. Pero las dos \u00faltimas funcionan de manera distinta y con diferentes agendas.<\/span><\/p>\n Una compa\u00f1\u00eda puede superar a la competencia siempre y cuando establezca una diferenciaci\u00f3n que pueda mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o tiene que crear un valor comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las ganancias ser\u00e1n mayores al dar mayor valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos unitarios. Las diferencias que hoy se presentan tanto en costos como en precios se deben a las m\u00faltiples actividades requeridas para crear, fabricar, vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los esfuerzos complementarios en mercadeo, capacitaci\u00f3n continua del personal e investigaci\u00f3n. Los costos generales se obtienen a partir de la realizaci\u00f3n de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores se generan por la realizaci\u00f3n de las mismas actividades pero eficientemente.<\/span><\/p>\n Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las actividades a realizar dentro de toda la competencia y no de manera aislada.<\/span><\/p>\n La efectividad operacional significa desempe\u00f1ar actividades similares a la competencia pero de mejor forma, e incluye la eficiencia pero no se limita a \u00e9sta. M\u00e1s bien se refiere a diferentes actividades que permiten, a manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma producci\u00f3n. En contraste, la estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.<\/span><\/p>\n Las diferencias de la efectividad operacional entre las compa\u00f1\u00edas son determinantes y algunas aprovechan m\u00e1s el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos in\u00fatiles, utilizar tecnolog\u00edas de punta, o motivar mejor a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo anterior afecta directamente los costos del posicionamiento. En la d\u00e9cada de los 80 la diferenciaci\u00f3n operacional llev\u00f3 a las organizaciones japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental, permiti\u00e9ndoles ofrecer simult\u00e1neamente bajos precios y alta calidad.<\/span><\/p>\n Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los mejores m\u00e9todos de trabajo conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operacional ya sea en actividades de toda la organizaci\u00f3n, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la organizaci\u00f3n hacia otra frontera de la productividad. Desafortunadamente, hacerlo s\u00f3lo se puede mediante un capital de trabajo, unos cambios de personal o con toda una nueva administraci\u00f3n.<\/span><\/p>\n La frontera de la productividad se hace cada vez m\u00e1s inalcanzable para la mayor\u00eda a medida que surgen nuevas tecnolog\u00edas y m\u00e9todos de trabajo. Computadores personales como los laptops, celulares, internet y programas de computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera. Uno de los cambios lo sufri\u00f3 la fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder contacto con la informaci\u00f3n y con la empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organizaci\u00f3n a la que pertenece.<\/span><\/p>\n En la \u00faltima d\u00e9cada la preocupaci\u00f3n de la alta gerencia ha sido la de mejorar la efectividad operacional con programas como el TQM , el outsourcing y con el nuevo concepto de la empresa virtual. Desafortunadamente existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las actividades, dado su complejo grado de especializaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad, usualmente mejoran simult\u00e1neamente algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones occidentales que adoptaron los m\u00e9todos japoneses de la d\u00e9cada de los 80 y lograron reducciones significativas en sus costos operacionales. El mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente y las empresas se dan cuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez m\u00e1s dif\u00edcil. La raz\u00f3n, es la masificaci\u00f3n de los m\u00e9todos de trabajo. Las m\u00e1s innovadoras y genuinas soluciones son las de m\u00e1s r\u00e1pida difusi\u00f3n y uno de sus veh\u00edculos de transmisi\u00f3n es la consultor\u00eda externa.<\/span><\/p>\n Otra raz\u00f3n por la cual el s\u00f3lo mejoramiento de la efectividad operacional es insuficiente la encontramos en la gran utilizaci\u00f3n del benchmarking y del outsourcing, que masifica las actividades esenciales para liderar y hacer m\u00e1s dif\u00edcil la creaci\u00f3n de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola de fusiones est\u00e1 de acuerdo con el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente adquisici\u00f3n de empresas rivales. Las \u00fanicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas diferencias, por m\u00e1s peque\u00f1as que sean. Como ya se indic\u00f3, la efectividad operacional reemplaz\u00f3 a la estrategia entregando como resultado una menor capacidad de innovaci\u00f3n, los precios con tendencia a la estabilidad o a la baja y, lo m\u00e1s grave, las presiones en los costos que reducen la inversi\u00f3n en el negocio a largo plazo.<\/span><\/p>\n La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma deliberada ciertas actividades (o procesos) que den al cliente una exclusiva combinaci\u00f3n de valor. Como ejemplo podemos citar a Southwest Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes ciudades y las ciudades de mediano tama\u00f1o. La aerol\u00ednea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre s\u00f3lo rutas de corta distancia, teniendo como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus continuas ofertas de tarifas bajas atraen a pasajeros que de otra forma tendr\u00edan que viajar en autob\u00fas o en auto.<\/span><\/p>\n La mayor\u00eda de los gerentes describen su posicionamiento estrat\u00e9gico de acuerdo a su target como lo hace la aerol\u00ednea con su eslogan \u00abAl servicio de los viajeros que\u00a0buscan el precio y la conveniencia\u00bb. Pero la verdadera esencia de la estrategia est\u00e1 en los procesos exclusivos que se realicen para que no se convierta la estrategia s\u00f3lo en un eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.<\/span><\/p>\n El servicio de una aerol\u00ednea grande es transportar pasajeros desde y hacia cualquier lugar, luego son compa\u00f1\u00edas que tienen convenios de conexi\u00f3n a diferentes destinos en ciertos aeropuertos claves. Para atraer pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a todos los pasajeros de vuelos largos les tienen un servicio completo de atenci\u00f3n a bordo (cine, comidas, m\u00fasica, revista, licores, tel\u00e9fonos celulares, etc.).<\/span><\/p>\n Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez m\u00e1s econ\u00f3micas con un servicio adecuado a bordo y un buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos per\u00edodos en plataforma (15 minutos en promedio), la aerol\u00ednea puede realizar m\u00e1s vuelos diarios utilizando un menor n\u00famero de aviones Boeing 737. Adem\u00e1s, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas ni servicio de primera clase. Tambi\u00e9n evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en el aeropuerto por dispensadores. Lo que realiza Southwest no podr\u00eda hacerlo una aerol\u00ednea grande. <\/span><\/p>\n Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La primera, es que el posicionamiento puede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente para las empresas que pueden manejar adecuadamente productos \u00fanicos con actividades exclusivas. Llamemos a esto posicionamiento por variedad<\/b>. <\/span><\/p>\n El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de un grupo determinado de clientes. Esto se llama posicionamiento por necesidades<\/b>. <\/span><\/p>\n La tercera y \u00faltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los clientes que pueden ser atendidos con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de otros clientes, los procesos para lograr su satisfacci\u00f3n son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso<\/b>. <\/span><\/p>\n El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizaci\u00f3n geogr\u00e1fica o por cualquier actividad que requiera actividades exclusivas para su servicio. Esta categor\u00eda de posicionamiento por acceso es la menos practicada y la que tiene m\u00e1s dificultades de interpretaci\u00f3n. <\/span><\/p>\n Cualquiera que sea la base por la variedad, por la necesidad o por el acceso o incluso por la combinaci\u00f3n de los tres, el posicionamiento debe involucrar actividades que s\u00f3lo son propias de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cu\u00e1l es el posicionamiento, podemos entrar a responder cu\u00e1l es la estrategia. Sencillamente es la creaci\u00f3n de un posicionamiento de valor \u00fanico. Si s\u00f3lo existiera una posici\u00f3n ideal, no habr\u00eda la necesidad de poseer la estrategia. La esencia del posicionamiento estrat\u00e9gico es la de escoger actividades diferentes de la competencia.<\/span><\/p>\n Elegir una posici\u00f3n de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este nuevo posicionamiento cautiva la imitaci\u00f3n de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia puede reposicionarse por s\u00ed sola. Es el caso de J.C. Penney que dej\u00f3 a un lado a Sears y se convirti\u00f3 en un mayorista m\u00e1s orientado hacia las tendencias predominantes de la moda.<\/span><\/p>\n La segunda forma de imitaci\u00f3n es la adaptaci\u00f3n. A trav\u00e9s de ella la competencia toma como suya una posici\u00f3n exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnolog\u00edas. Para quien argumenta que cualquier posicionamiento es imitable, el mercado de las aerol\u00edneas es un perfecto caso de an\u00e1lisis. Podr\u00eda decirse que cualquier l\u00ednea a\u00e9rea puede ofrecer los mismos planes que la competencia y ofrecer los mismos servicios en tierra y a bordo.<\/span><\/p>\n Continental Airlines trat\u00f3 de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest Airlines. Sin dejar de lado su servicio de aerol\u00ednea grande, Continental entr\u00f3 en competencia con Southwest para volar en rutas cortas entre ciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Elimin\u00f3 en esas rutas el servicio de primera clase y las comidas; increment\u00f3 la frecuencia de vuelos y redujo tarifas. Sin embargo por mantener su servicio similar, Continental sigui\u00f3 trabajando con todos los mismos servicios adicionales.<\/span><\/p>\n Pero una posici\u00f3n no es sostenible a menos que sea coherente con las dem\u00e1s. Esto sucede cuando las actividades son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades que no necesitan de otras. Una aerol\u00ednea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes m\u00e1s costosos y un servicio de espera en plataforma, o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores costos.<\/span><\/p>\n Este liderazgo obliga a la selecci\u00f3n y mantenimiento de una posici\u00f3n, la cual es, adem\u00e1s, su garant\u00eda para las imitaciones.<\/span><\/p>\n Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por variedad en concordancia con su eslogan suave con tu piel para un jab\u00f3n con Ph neutro. Con el apoyo de buenos comentarios especializados de dermat\u00f3logos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una imagen de compa\u00f1\u00eda farmac\u00e9utica m\u00e1s que un fabricante de art\u00edculos de cuidado personal. Su pauta publicitaria se encuentra en revistas especializadas, posiciona su venta en droguer\u00edas fuera de promociones y patrocina conferencias e investigaciones cient\u00edficas en su Instituto Skincare. La elaboraci\u00f3n de su jab\u00f3n es m\u00e1s compleja que la elaboraci\u00f3n de otras compa\u00f1\u00edas, pero es parte del costo de su imagen.<\/span><\/p>\n Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros elementos para el cuidado de la piel en su jab\u00f3n. Evita la venta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la venta y la complejidad en su fabricaci\u00f3n. Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y protege de imitaciones.<\/span><\/p>\n Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la inconsistencia entre la imagen y el renombre la compa\u00f1\u00eda. En el caso del jab\u00f3n Ivory, su transformaci\u00f3n a un jab\u00f3n con la imagen m\u00e9dica de Neutrogena ser\u00eda casi imposible y le podr\u00eda costar cientos de millones de d\u00f3lares. <\/span><\/p>\n La segunda raz\u00f3n para identificar qu\u00e9 tipo de sacrificios se deben realizar, nace directamente de las actividades de la operaci\u00f3n. Las diferentes alternativas requieren de una nueva configuraci\u00f3n del producto y consecuentemente una nueva tecnolog\u00eda, lo mismo que una mano de obra y administraci\u00f3n m\u00e1s especializada. Cualquiera que sea la estrategia, no se puede implementar de manera inmediata en cualquier organizaci\u00f3n puesto que los nuevos cambios representan un costo significativo. <\/span><\/p>\n Sin embargo, el dise\u00f1o de la estrategia puede ser m\u00e1s simple. Por lo general, cualquier actividad pierde su capacidad de generar valor si est\u00e1 sobre dise\u00f1ada. Analizando el caso de una compa\u00f1\u00eda de ventas, que a\u00fan cuando maneja una excelente capacidad de atenci\u00f3n con sus clientes y a\u00fan as\u00ed, no logra tenerla con algunos, su capacidad de atenci\u00f3n se encuentra desaprovechada. Es as\u00ed como la productividad de una actividad aumenta cuando su realizaci\u00f3n es homog\u00e9nea y no se permiten excepciones.<\/span><\/p>\n Al final, las determinaciones estrat\u00e9gicas se generan por limitantes en la coordinaci\u00f3n y en el control interno. Cuando un gerente decide competir, define sus prioridades. Aquellas organizaciones que tratan de hacer de todo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a confundirse al momento de decidir en el d\u00eda a d\u00eda. Las determinaciones estrat\u00e9gicas obligan a tomar decisiones innovadoras y definen nuevos grados de libertad para las acciones que una compa\u00f1\u00eda puede tomar, evitando las acciones repetitivas dadas por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo. <\/span><\/p>\n En el caso de Continental Lite, la empresa perdi\u00f3 cientos de millones de d\u00f3lares y las directivas sus cargos. La operaci\u00f3n de sus aviones no logr\u00f3 adaptarse a la nueva estrategia, puesto que se atrasaban al cumplir con las rutas del servicio normal en los aeropuertos congestionados, generando mayores tiempos de mantenimiento. Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las agencias de viajes insatisfechas. <\/span><\/p>\n Continental trat\u00f3 de competir de dos maneras, al ofrecer rutas econ\u00f3micas y rutas con todos los servicios tanto en tierra como abordo. Debido a un mal dise\u00f1o de la operaci\u00f3n de estos procesos, la aerol\u00ednea no tuvo \u00e9xito, algo que las compa\u00f1\u00edas no pueden obviar es que la calidad no es gratuita. Una fortaleza de Southwest al respecto, es que dise\u00f1\u00f3 una estrategia alrededor de la comida, de las reservas con sillas numeradas y por clase, con facilidades de conexi\u00f3n a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir, no se preocup\u00f3 por dise\u00f1ar una estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes.<\/span><\/p>\n Por lo general, los malos dise\u00f1os de las estrategias entre calidad y precio dejan al descubierto las ineficiencias en la coordinaci\u00f3n y en la administraci\u00f3n, cuando hay un gran esfuerzo que no es eficaz. Cuando una organizaci\u00f3n se acerca al l\u00edmite de la productividad es porque de antemano asumi\u00f3 determinaciones que lograron \u00e9xito y desarrollaron el conocimiento colectivo necesario, esto es el dise\u00f1o de una estrategia adecuada.<\/span><\/p>\n Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation despu\u00e9s de gozar de sus ventajas en productividad, alcanzaron su l\u00edmite pero el mercado se resisti\u00f3 a los altos precios de sus autos. Es as\u00ed como en 1.995, Honda cambi\u00f3 algunos proveedores de sus autopartes estadounidenses (por ejemplo los frenos y las sillas traseras) para reducir los costos de los modelos Civic pensando que sus clientes no lo notar\u00edan.<\/span><\/p>\n Toyota trat\u00f3 de vender en Estados Unidos su modelo Corolla con defensas sin pintura y con sillas m\u00e1s econ\u00f3micas. Los clientes identificaron la menor calidad y la demanda por este modelo cay\u00f3. <\/span><\/p>\n Afortunadamente en la \u00faltima d\u00e9cada los gerentes que dise\u00f1aron mejor sus estrategias lograron una mejor efectividad operacional. En el futuro las compa\u00f1\u00edas que no sean capaces de dise\u00f1ar adecuada y con ingenio sus estrategias, tendr\u00e1n que trabajar cada vez m\u00e1s duro para, al menos, conservar su posici\u00f3n en el mercado. La estrategia es dise\u00f1ar un adecuado balance de la compa\u00f1\u00eda para competir, escogiendo con acierto qu\u00e9 es lo que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerse al cliente. Sin este equilibrio no habr\u00eda estrategia y, entonces, cualquier buena idea ser\u00eda inmediatamente replicada por la competencia. As\u00ed, un buen desempe\u00f1o depende exclusivamente de la efectividad operacional alcanzada por un proceso de madurez administrado.<\/span><\/p>\n La oportunidad de plantear diferentes posiciones presenta la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cu\u00e1les son las actividades para realizar; pero m\u00e1s importante a\u00fan es integrarlas. Mientras la efectividad operacional consiste en lograr la excelencia de las actividades individuales, la estrategia consiste en balancear e integrar id\u00f3neamente sus esfuerzos con la experiencia y la situaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda.<\/span><\/p>\n La eficiencia del manejo del tiempo de sus aviones en plataforma por parte de Southwest es notable y esencial para lograr su posicionamiento por debajo del costo de los dem\u00e1s. Pero \u00bfc\u00f3mo lo logra? Parte de la respuesta la da el hecho por el cual su personal de abordo y de tierra mantiene una buena comunicaci\u00f3n y capacidad de adaptaci\u00f3n. Pero la mayor parte de la respuesta radica en c\u00f3mo Southwest ejecuta otras actividades: su manejo para economizar la comida a bordo, las sillas numeradas y no ofrecer facilidades para el transbordo de equipajes con otras aerol\u00edneas en el aeropuerto, evita una gran cantidad de actividades que disminuyen su productividad. Adem\u00e1s, selecciona rutas y aeropuertos menos congestionados para sus Boeing 737. \u00bfCu\u00e1l es la clave de su competitividad? \u00bfCu\u00e1les son sus factores claves para el \u00e9xito? La respuesta es que todo lo que hace la aerol\u00ednea es un sistema integrado de actividades y no es una colecci\u00f3n de ellas.<\/span><\/p>\n El \u00e9xito radica en que todas las actividades engranan y se refuerzan unas con otras para crear, constantemente, un mayor valor econ\u00f3mico real. El manejo de lo adecuado, es una barrera para la imitaci\u00f3n al crear una cadena de actividades exitosas dif\u00edciles de reproducir. El costo de una actividad se ve disminuida por el apalancamiento de otra actividad. Es as\u00ed como la integraci\u00f3n estrat\u00e9gica genera ventaja competitiva sostenible a largo plazo.<\/span><\/p>\n La importancia de la sinergia en las virtudes y deficiencias de la operaci\u00f3n es una de las primeras aproximaciones en la definici\u00f3n de la estrategia. Sin embargo, paulatinamente ha sido reemplazada. M\u00e1s all\u00e1 de un enfoque hol\u00edstico de ver a la organizaci\u00f3n como un todo, la administraci\u00f3n actualmente incorpora otros elementos igualmente importantes como los factores claves del \u00e9xito, recursos cr\u00edticos y elementos de competitividad. En consecuencia, el ingenio y la habilidad de integrar las sinergias es uno de los componentes m\u00e1s importantes que debe utilizarse para lograr estructurar lo que ser\u00e1 la ventaja competitiva.<\/span><\/p>\n La certeza en la definici\u00f3n de la estrategia es muy delicada porque las actividades y procesos se afectan mutuamente. Por ejemplo, una sofisticada fuerza de ventas obtiene eficacia si la empresa maneja tecnolog\u00eda de punta y posee una buena red de soporte al cliente en el momento de la venta y en la postventa. Un proceso con altos est\u00e1ndares de producci\u00f3n opera mejor si est\u00e1 apoyado con un buen sistema de manejo de inventarios, de planeaci\u00f3n y despacho que minimiza el inventario de producto terminado, el cual a su vez se sustenta con una buena publicidad y un equipo de ventas. Esta integraci\u00f3n es vital para la definici\u00f3n de la estrategia.<\/span><\/p>\n La programaci\u00f3n de las actividades o tareas es algo que la mayor\u00eda de las organizaciones maneja rutinariamente, pero no para el caso de integraci\u00f3n de la estrategia con las actividades, el cual se deriva de la definici\u00f3n de la generaci\u00f3n de valor. <\/span><\/p>\n Existen tres tipos de definici\u00f3n que no necesariamente son excluyentes entre s\u00ed.<\/span><\/p>\n La integraci\u00f3n de la informaci\u00f3n en un solo sistema de informaci\u00f3n entre las diferentes actividades de una organizaci\u00f3n para eliminar redundancias y esfuerzos en vano, es uno de los pilares de la optimizaci\u00f3n. Pero existen otros como el dise\u00f1o del producto para disminuir o evitar el servicio postventa o que los proveedores sean los encargados de la capacitaci\u00f3n del personal involucrado para evitar as\u00ed el esfuerzo log\u00edstico de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n En cualquiera de los tres casos, la integraci\u00f3n ser\u00e1 el aspecto m\u00e1s relevante por encima del funcional o particular. La ventaja competitiva nace de un \u00fanico sistema de actividades que aproveche y comprometa los valores individuales de cada actividad al servicio de la estrategia corporativa. Para lograr este prop\u00f3sito es mejor la aproximaci\u00f3n entorno a temas espec\u00edficos como precios competitivos, servicio personalizado o mejor calidad en la entrega del producto terminado. Son temas, que como una red se conectan con todas las actividades de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n La armon\u00eda estrat\u00e9gica entre las actividades es fundamental no s\u00f3lo para lograr la ventaja competitiva sino para asegurar la sobre vivencia de la organizaci\u00f3n. Es muy dif\u00edcil, sino imposible, que la competencia imite una buena combinaci\u00f3n en el dise\u00f1o tecnol\u00f3gico, la calidad en la mano de obra, la eficiencia en los procesos de manufactura y la capacidad de gesti\u00f3n de la fuerza de ventas. El posicionamiento basado en un sistema de actividades es m\u00e1s duradero que aquel basado en actividades particulares.<\/span><\/p>\n Miremos un ejemplo sencillo. La probabilidad de que la competencia logre la misma efectividad en una misma actividad es m\u00ednima. Las probabilidades de alcanzar la eficiencia de todo un sistema que ha sido copiado se van reduciendo en la medida que se implementa. Aquellas empresas que entren en la moda de la imitaci\u00f3n tendr\u00e1n que adecuar la mayor\u00eda de sus actividades; y aunque la empresa sea nueva y no se obligue asumir nuevas estrategias, necesariamente deber\u00e1 superar inmensas barreras que obligan la imitaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Si una compa\u00f1\u00eda basa su estrategia de posicionamiento en la sinergia y el valor agregado dado por la combinaci\u00f3n de sus esfuerzos y habilidades de un segundo y tercer nivel de procesos, garantizar\u00e1 de mejor manera su permanencia en el futuro. Estos se convierten en productos y servicios dif\u00edciles de imitar y aunque la competencia identifique las relaciones importantes, tendr\u00e1 gran dificultad en reproducirlas. Para lograr la armon\u00eda id\u00f3nea se requiere de una adecuada integraci\u00f3n en la toma de decisiones y acciones en todas las actividades por independientes que parezcan.<\/span><\/p>\n Un competidor que logre con su mayor esfuerzo imitar con \u00e9xito una actividad, gana muy poco si no logra imitar todo el sistema de actividades; es m\u00e1s, su desempe\u00f1o puede verse perjudicado. Es el caso de Continental Lite al tratar de imitar a Southwest. No debe olvidarse lo natural en el dise\u00f1o de la estrategia debido a la sinergia en el desempe\u00f1o de las actividades, por que lo contrario, puede suceder al tratar de activar el mejoramiento en una actividad y malograrlo, por su repercusi\u00f3n inmediata en las dem\u00e1s.<\/span><\/p>\n Cuando las actividades son complementarias, la imitaci\u00f3n por terceros de todo el sistema es casi imposible. Las empresas con una excelente eficiencia y productividad como es el caso de Toys R Us, son exitosas mientras otras con el mismo sistema no lo pueden ser. Es m\u00e1s recomendable para las empresas crear su propio posicionamiento que ser los segundos o terceros en una cadena de imitaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Los mejores sistemas de actividades son aquellos que son dif\u00edciles de reproducir por su elevado n\u00famero de interrelaciones impl\u00edcitas. Al analizar la estrategia en t\u00e9rminos de sistemas de actividades, se aclara el porqu\u00e9 las estructuras organizativas, sus sistemas y sus procesos van de lo estrat\u00e9gico a lo espec\u00edfico. As\u00ed, repensar la organizaci\u00f3n en funci\u00f3n de la estrategia, es la base para la permanencia en el futuro.<\/span><\/p>\n Es importante aclarar que el horizonte para el posicionamiento estrat\u00e9gico debe ser al menos una d\u00e9cada. La continuidad y la disciplina permiten reforzar el desempe\u00f1o de las actividades y fortalecer la identidad de la organizaci\u00f3n. Contrariamente, los cambios continuos s\u00f3lo provocan sobrecostos por la reconfiguraci\u00f3n del sistema de actividades en funci\u00f3n portafolio de productos y servicios. Adem\u00e1s, el riesgo de inconsistencia y discrepancias en la organizaci\u00f3n es cada vez m\u00e1s elevado.<\/span><\/p>\n \u00bfQu\u00e9 es estrategia? Ahora estamos en condiciones de responder esta pregunta. La estrategia consiste en lograr la mejor integraci\u00f3n de todas las actividades de la Empresa.<\/b> El \u00e9xito de la estrategia depende en hacer lo m\u00e1s consistente posible una serie de actividades e integrarlas, para asegurar su existencia a largo plazo. Entonces, la gesti\u00f3n es una tarea m\u00e1s simple al supervisar algunas funciones independientes, y la efectividad operativa ser\u00e1 el factor que determine el mayor valor agregado para la empresa.<\/span><\/p>\n \u00bfPor qu\u00e9 la mayor\u00eda de las empresas fallan al definir una estrategia? \u00bfPor qu\u00e9 los gerentes evitan tomar decisiones estrat\u00e9gicas? O habi\u00e9ndolas tomado en el pasado, \u00bfpor qu\u00e9 las evitan ahora? La definici\u00f3n de la estrategia nace de elementos externos a la organizaci\u00f3n como cambios en la tecnolog\u00eda o en los h\u00e1bitos de comportamiento del mercado o del consumidor. Una buena estrategia se puede echar a perder si se tiene una visi\u00f3n err\u00f3nea del mercado y de la competencia o por la imprudencia de crecer a cualquier costo.<\/span><\/p>\n \u00daltimamente los gerentes se sienten confundidos por la necesidad de tomar decisiones frente a la complejidad de las actividades de la organizaci\u00f3n. Estos mismos gerentes deben tener claro que entre m\u00e1s lejos est\u00e9 su compa\u00f1\u00eda de la frontera de la productividad, definir estrategias resulta nefasto. Desgraciadamente en el otro lado los gerentes que no requieren trabajar integralmente, piensan que serlo en el futuro ser\u00eda un s\u00edntoma de debilidad. La obsesi\u00f3n de lograr la efectividad operativa, ha llevado a los gerentes, a decidir bajo la presi\u00f3n del desarrollo de la competencia, a entrar en la era de la imitaci\u00f3n de las mejores pr\u00e1cticas del mercado y de adoptar cualquier nueva tecnolog\u00eda por estar de moda. La tentaci\u00f3n reside en el proceso definido y de gran aplicaci\u00f3n. Desafortunadamente los gerentes sumidos en la b\u00fasqueda de una mejor efectividad operativa se confunden con la gran cantidad de informaci\u00f3n acad\u00e9mica y de nuevos programas para mejorar la eficiencia, ellos est\u00e1n olvidando la esencia de la estrategia.<\/span><\/p>\n Las compa\u00f1\u00edas de alguna manera tambi\u00e9n evitan tomar decisiones estrat\u00e9gicas por otras razones. Algunos gerentes s\u00f3lo consideran como vital lograr la flexibilidad de su empresa para responder, err\u00f3neamente, a todas las necesidades de los clientes o a todas las solicitudes de su canal de distribuci\u00f3n. As\u00ed, la realidad organizacional est\u00e1 en contra de la estrategia. Definirla representa asumir riesgos, luego por la incertidumbre es mejor no asumirlos y no perder quienes fueron buenos directores frente a un error predecible. Lo mismo sucede con las buenas intenciones de los nuevos empleados que tratan de mejorar la efectividad operacional de su nueva empresa.<\/span><\/p>\n Entre otras muchas consecuencias, el deseo de crecer puede resultar en detrimento de la organizaci\u00f3n y de su estrategia. Esta puede afectar el crecimiento, si al servir a sus clientes con exclusividad, abandona a otros creando un resentimiento y discriminaci\u00f3n. Por ejemplo, definir una estrategia en precios bajos puede afectar el comportamiento de los clientes, que son sensibles a estos cambios. Los gerentes por lo general est\u00e1n tentados a tomar decisiones que permitan a sus compa\u00f1\u00edas mejorar su posicionamiento y, en consecuencia, ampl\u00edan sus portafolios de productos, crean nuevas presentaciones, reproducen las mejores pr\u00e1cticas y realizan nuevas adquisiciones.<\/span><\/p>\n Por muchos a\u00f1os Maytag Corporation bas\u00f3 el \u00e9xito de su marca en sus famosas lavadoras, secadoras y lavaplatos. En ese sentido y bajo la presi\u00f3n del crecimiento del mercado, extendieron su l\u00ednea de productos a los refrigeradores y otros equipos de cocina. A la vez, adquiri\u00f3 otras marcas como Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral y Magic Chief. Las ventas superaron los US$684 millones en 1.994, pero su margen de utilidad baj\u00f3 de 8% y 12% en los 70 y los 80 a menos de 1% entre 1.989 y 1.995. La reducci\u00f3n de costos puede superar lo anterior, pero los nuevos productos siguieron anclando la rentabilidad de Maytag.<\/span><\/p>\n Neutrogena cay\u00f3 en la misma trampa en los inicios de los 90 al masificar la venta de sus productos a trav\u00e9s de la cadena de tiendas Wal-Mart. Bajo el nombre de Neutrogena, la empresa cre\u00f3 una variedad de productos (champ\u00fas y desmaquilladores) en los cuales no era l\u00edder y en donde ten\u00eda que afrontar la competencia de promociones y precios de una experimentada competencia.<\/span><\/p>\n Una b\u00fasqueda inconsistente en el crecimiento puede erosionar lo conseguido con la virtud y originalidad de la estrategia de una compa\u00f1\u00eda. Tratar de competir simult\u00e1neamente en diferentes frentes ocasiona la desmotivaci\u00f3n de toda la organizaci\u00f3n. Continuamente los rivales en un mismo segmento del mercado tratan de superarse unos a otros hasta que el ciclo es roto y regresa al posicionamiento original de cada uno.<\/span><\/p>\n Muchas compa\u00f1\u00edas despu\u00e9s de reestructurarse y ajustar sus precios, colocan su meta en el crecimiento. Es com\u00fan que este cambio afecte las ventajas competitivas sobresalientes y reduce la sinergia. De hecho, el crecimiento obligado es peligroso para mantener la estrategia. <\/span><\/p>\n \u00bfCu\u00e1les son los caminos al crecimiento que mantienen y fortalecen la estrategia? Muchas veces se est\u00e1 m\u00e1s preocupado por profundizar en un posicionamiento estrat\u00e9gico que en comprometerse con \u00e9ste. Una forma de evitarlo es buscar ampliar la estrategia que soporta la existencia del sistema de actividades mediante la oferta de nuevos productos y servicios que la competencia encuentra dif\u00edcil de imitar. En otras palabras, los gerentes deben preguntarse cu\u00e1les son las actividades o formas de competir menos costosas y m\u00e1s aceptables para sus organizaciones; pero hay que tener en cuenta las actividades complementarias que ya desarrollan con \u00e9xito. Especializar su posicionamiento requiere hacer m\u00e1s exclusivas las actividades que desempe\u00f1a una compa\u00f1\u00eda, fortalecer la sinergia y difundir su estrategia entre sus clientes principales. Cualquier adici\u00f3n mal realizada a la estrategia, puede afectar la subsistencia de la organizaci\u00f3n, para luego realizar con cuidado el proceso de crecimiento en funci\u00f3n del \u00e9xito.<\/span><\/p>\n La globalizaci\u00f3n de los mercados permite un crecimiento consistente con la estrategia al abrir oportunidades que se pueden manejar con la expansi\u00f3n de la identidad de una organizaci\u00f3n. Dentro de este proceso, una empresa puede evitar que la estrategia se afecte al reforzar puntualmente cada unidad de negocio con sus respectivas marcas y actividades. Maytag Corporation por un lado se ha esforzado en la aplicaci\u00f3n de este m\u00e9todo al organizar en unidades independientes sus principales marcas, mientras por otro lado cre\u00f3 una sombrilla protectora para toda la compa\u00f1\u00eda, consistente en desarrollar actividades \u00ednter funcionales de dise\u00f1o, manufactura, distribuci\u00f3n y servicio al consumidor. Esto hace m\u00e1s dif\u00edcil llegar al est\u00e1ndar. Si una unidad de negocio entra a competir en una posici\u00f3n con productos y servicios diferentes, el evitar un conflicto con las dem\u00e1s actividades \u00ednter funcional ser\u00eda casi imposible.<\/span><\/p>\n El reto de desarrollar o establecer una estrategia es un asunto de cultura organizacional. Con tantas decisiones sobre cuales desarrollar y moldear sus cambios, se requiere de un l\u00edder que lleve a buen t\u00e9rmino el proceso que en principio es de por si abstracto.<\/span><\/p>\n En muchas compa\u00f1\u00edas el liderazgo se ha convertido s\u00f3lo en realizar mejoramientos operacionales y en lograr acuerdos internos de cooperaci\u00f3n. Pero el papel del l\u00edder debe ser otro: la estrategia. As\u00ed, se tiene que definir claramente el posicionamiento de la organizaci\u00f3n y trabajar en la integraci\u00f3n y la sinergia de sus procesos. El l\u00edder debe definir cu\u00e1les son los cambios que se requieren y cuales las necesidades de los clientes. Debe orientar a los mandos medios en el cumplimiento de la estrategia y en el proceso de toma de decisiones y, si se requiere, aprender sobre las mismas.<\/span><\/p>\n Pero tambi\u00e9n el liderazgo debe establecer los l\u00edmites que no pueden ser traspasados por la organizaci\u00f3n, decidiendo cu\u00e1l es el nicho de mercado en el que se trabajar\u00e1 y con cu\u00e1les productos y servicios se contar\u00e1. Para lograrlo, el l\u00edder debe mantener una estricta disciplina y una excelente comunicaci\u00f3n interna en el d\u00eda a d\u00eda.<\/span><\/p>\n Mejorar la efectividad operacional es una responsabilidad de la administraci\u00f3n, pero no es necesariamente la estrategia. Si ambas se confunden, las directivas deben llevar a sus organizaciones a una competitividad convergente en donde se mezclan la estrategia y la misma efectividad operativa. Pero las agendas de cada una son diferentes. La operacional es una agenda para el mejoramiento en todas las partes donde no se presenten definiciones de estrategias. Incluye cambios continuos y una mayor flexibilidad para lograr las mejores pr\u00e1cticas de trabajo.<\/span><\/p>\n La agenda estrat\u00e9gica, por su parte, es el escenario para definir, con disciplina, el posicionamiento, la definici\u00f3n de la sinergia e introducir la colaboraci\u00f3n necesaria entre las \u00e1reas funcionales. Lo din\u00e1mico de la visi\u00f3n estrat\u00e9gica impide mirar est\u00e1ticamente a la competencia. La organizaci\u00f3n debe continuamente retar sus logros en la productividad, para prepararse y ajustarse a los grandes cambios en el sector productivo al que pertenece, as\u00ed la gerencia debe cambiar y ajustar tambi\u00e9n su estrategia, pero debe hacerlo garantizando su ventaja competitiva ya ganada.<\/span><\/p>\n Competitive Advantage of Nations<\/a><\/span><\/p>\n Competitive Strategy<\/a><\/p>\n![\"porter\"](\"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/wp-content\/uploads\/2014\/07\/porter.jpg\")
<\/a><\/p>\nResumen<\/span><\/h3>\n
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I. La efectividad operacional no es estrategia<\/span><\/h3>\n
La efectividad operacional: Condici\u00f3n necesaria pero no suficiente.<\/span><\/h4>\n
II. La estrategia se basa en procesos exclusivos<\/span><\/h3>\n
El origen del posicionamiento estrat\u00e9gico<\/span><\/h4>\n
III. Un posicionamiento estrat\u00e9gico que perdure requiere asumir determinaciones<\/span><\/h3>\n
IV. El buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible<\/span><\/h3>\n
Tipos de integraciones<\/span><\/h4>\n
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La sinergia y la subsistencia<\/span><\/h4>\n
V. Redescubriendo la estrategia<\/span><\/h3>\n
El fracaso de la selecci\u00f3n<\/span><\/h4>\n
El sofisma del crecimiento<\/span><\/h4>\n
El crecimiento y la rentabilidad<\/span><\/h4>\n
El rol del liderazgo<\/span><\/h4>\n
\nAlgunos libros de\u00a0Michael E. Porter<\/h4>\n