{"id":200,"date":"2006-12-02T00:37:07","date_gmt":"2006-12-02T05:37:07","guid":{"rendered":"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/?p=200"},"modified":"2024-11-29T14:24:37","modified_gmt":"2024-11-29T19:24:37","slug":"las-6-grandes-tendencias-de-los-negocios-de-hoy","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=200","title":{"rendered":"Las 6 grandes tendencias de los negocios de hoy"},"content":{"rendered":"

\"today\"<\/a>1. El poder de la gente<\/h3>\n

Los blogs, las recomendaciones de los usuarios, el intercambio de fotos –\u00a0<\/span>la era de la producci\u00f3n por colaboraci\u00f3n ha llegado.<\/span><\/p>\n

Primero, el poder del vapor reemplaz\u00f3 la fuerza muscular y dispar\u00f3 la revoluci\u00f3n industrial. Luego, la\u00a0l\u00ednea de producci\u00f3n de Henry Ford y los avances en el acero y los pl\u00e1sticos desencadenaron la segunda revoluci\u00f3n industrial. Finalmente con\u00a0la llegada de los semiconductores se consolid\u00f3 la era de la informaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Cada etapa estuvo alimentada por un m\u00e9todo de producci\u00f3n m\u00e1s r\u00e1pido, m\u00e1s barato y m\u00e1s f\u00e1cil de obtener que envi\u00f3 la eficiencia al siguiente nivel y transform\u00f3 el mundo.<\/span><\/p>\n

Ahora podemos contar con ej\u00e9rcitos de aficionados que est\u00e1n listos a trabajar sin cobrar un centavo.<\/span><\/p>\n

Es la era de la producci\u00f3n por colaboraci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

Desde Amazon<\/span><\/a> hasta MySpace<\/span><\/a> y Craiglist<\/span><\/a>, las compa\u00f1\u00edas m\u00e1s exitosas de la Web est\u00e1n construyendo sus modelos de negocios sobre la base de contenidos generados por los usuarios. Esta es seguramente la manifestaci\u00f3n m\u00e1s dram\u00e1tica de la segunda generaci\u00f3n de la Web. Las herramientas de producci\u00f3n, desde los blogs hasta\u00a0el intercambio de videos, son completamente democr\u00e1ticas y est\u00e1n basadas en el tiempo libre, el talento y las capacidades de gente com\u00fan que, al unirse, crean una fuerza de trabajo descentralizada de una escala sin precedentes.\u00a0<\/span><\/p>\n

La evidencia nos rodea completamente. Ya se han creado nuevos est\u00e1ndares a partir de sitios como Wikipedia o el sistema de intercambio de fotos de Flickr. Ya existen mundos virtuales creados completamente por los usuarios de Second Life<\/b><\/span><\/a>. Y ya es enorme la audiencia que YouTube<\/b><\/span><\/a> ha convocado con su tecnolog\u00eda a prueba de tontos para compartir videos.<\/span><\/p>\n

Tambi\u00e9n hay oro s\u00f3lido en las huellas que todos dejamos en l\u00ednea. Mucho del valor de Amazon y Netflix proviene de las opiniones y rese\u00f1as de sus millones de clientes. Nuestra trayectoria de clicks en Amazon es utilizada para crear mejores recomendaciones para los dem\u00e1s usuarios. Nuestras b\u00fasquedas en Google y las p\u00e1ginas que encontramos relevantes proporcionan una retroalimentaci\u00f3n que afina los algoritmos de b\u00fasqueda. Los anuncios en los que hacemos clic no solamente le significan ingresos a Google, sino tambi\u00e9n determinan la tarifa que van a cobrar al siguiente anunciante. Todas estas compa\u00f1\u00edas han encontrado formas de cultivar la sabidur\u00eda de las multitudes, extrayendo informaci\u00f3n que siempre estuvo all\u00ed, latente e ignorada.<\/span><\/p>\n

Pero el milagro real est\u00e1 en el trabajo intencional que millones de nosotros hacemos para poblar la Web: 80 millones de p\u00e1ginas en MySpace, 40 millones de bloggers, cerca de un mill\u00f3n de enciclopedistas aficionados. El resultado es una cultura compartida de fanatismo, comentario y camarader\u00eda. Y agr\u00e9guele a esto el software de c\u00f3digo abierto, que ha alterado tanto\u00a0los servidores corporativos (Linux) como los escritorios del consumidor raso (Firefox) y de paso le ha dado una nueva vida a IBM, una compa\u00f1\u00eda que ahora florece construyendo software y servicios sobre c\u00f3digos de programaci\u00f3n producidos por el sistema de colaboraci\u00f3n de colegas.<\/span><\/p>\n

Las anteriores eras industriales se construyeron sobre la espalda de individuos tambi\u00e9n, pero en aquellos d\u00edas el trabajo era solamente eso: trabajo. Los trabajadores se pagaban por su tiempo as\u00ed fuera en la f\u00e1brica o en el cub\u00edculo. Hoy la m\u00e1quina de producci\u00f3n colaborativa se mueve en una econom\u00eda b\u00e1sicamente no monetaria. La moneda es la reputaci\u00f3n, la autoexpresi\u00f3n, el reconocimiento o simplemente el capricho.<\/span><\/p>\n

Esto puede sonar parecido a las utop\u00edas de los sesenta. Despu\u00e9s de todo, el mismo Marx cre\u00eda que el proletariado industrial se revelar\u00eda contra la burgues\u00eda y crear\u00eda un estado en donde los trabajadores ser\u00edan los due\u00f1os de los medios de producci\u00f3n industrial. Es f\u00e1cil ver un echo de todo eso en el triumfalismo de la llamada \u00abblogosfera\u00bb.<\/span><\/p>\n

Pero es un error igualar la producci\u00f3n colaborativa con el anticapitalismo. Aqu\u00ed no estamos hablando de aficionados vs. profesionales, sino de cada uno benefici\u00e1ndose del otro. Las empresas no est\u00e1n simplemente explotando el trabajo gratuito, tambi\u00e9n est\u00e1n creando las herramientas que le dan voz a millones. Pero esa multitud ruidosa no est\u00e1 reemplazando a la compa\u00f1\u00eda, sino que est\u00e1 proporcionando la energ\u00eda que impulsa un nuevo tipo de compa\u00f1\u00edas. Aquellas que entienden que el talento existe fuera de Hollywood, que las credenciales importan menos que la pasi\u00f3n y que cada uno de nosotros tiene conocimientos que son valiosos para alguien, en alguna parte.<\/span><\/p>\n

\u00bfQui\u00e9n lo est\u00e1 haciendo?<\/b><\/span><\/h4>\n
    \n
  • Amazon – Rese\u00f1as y comentarios de clientes.<\/span><\/li>\n
  • Google – Algoritmos basados en los usuarios.<\/span><\/li>\n
  • News Corp. – 80 millones de p\u00e1ginas en\u00a0MySpace.<\/span><\/li>\n
  • Yahoo – Sistema de intercambio de fotos de Flickr.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

    2. El Video Ilimitado<\/span><\/h3>\n

    En cualquier parte, a cualquier hora, en cualquier formato,\u00a0<\/span>en cualquier pantalla. Siempre hay algo para ver.<\/span><\/p>\n

    Con s\u00f3lo mirar los n\u00fameros que les dieron, la gente de Yahoo Music se dio cuenta que algo ten\u00edan entre manos. En 2004 los visitantes descargaron 2.900 millones de videos musicales en el sitio Web. En 2005, cerca de 25 millones de visitantes \u00fanicos vieron 4.000 millones de clips de video. Pero fue solamente en 2006 que las grandes marcas de la industria de la m\u00fasica empezaron a tener en cuanta a Yahoo como una parte indispensable de su estrategia de mercadeo y que los ejecutivos de Yahoo se dieron cuenta que las pantallas de TV estaban siendo eclipsadas por los monitores de los computadores y los equipos port\u00e1tiles.<\/span><\/p>\n

    Por ejemplo, Epic Records, hab\u00eda notado que los fan\u00e1ticos ya no estaban satisfechos con los videos de MTV y VH1. Ellos estaban ansiosos de tener acceso a los videos musicales en todo tipo de pantallas: desde los computadores port\u00e1tiles hasta los tel\u00e9fonos port\u00e1tiles y los iPods. Para alimentar esa demanda, Epic cre\u00f3 un video especial para fan\u00e1ticos del \u00e9xito \u00abLas caderas no mienten\u00bb de Shakira. El clip, que era exclusivo para Yahoo Music, se convirti\u00f3 en el video m\u00e1s visto en el sitio Web durante tres semanas. Los usuarios de Verizon pod\u00edan tambi\u00e9n ver el video original en sus tel\u00e9fonos port\u00e1tiles.<\/span><\/p>\n

    La conversaci\u00f3n\u00a0acerca de esta nueva tendencia de videos multi-pantalla puede sonar parecida a la que se escuch\u00f3 a mediados de los noventas cuando se hablaba de la \u00abconvergencia\u00bb. La TV se convertir\u00eda en PC y la PC se convertir\u00eda en TV. Pero esta vez, los conocedores de la industria afirman que todas las piezas est\u00e1n alineadas. La demanda de contenido ha estimulado los esfuerzos de compa\u00f1\u00edas como Yahoo y General Electric (due\u00f1a de NBC Universal) para desarrollar contenidos adecuados para toda clase de pantallas: cap\u00edtulos originales de programas de televisi\u00f3n, episodios especialmente dise\u00f1ados para la web de sus telenovelas, noticias instant\u00e1neas y segmentos deportivos. NBC Universal, ha publicado por ejemplo, episodios de The Office, Scrubs yLaw & Order en el almacen en l\u00ednea de Apple: iTunes Music Store para ser descargados por los usuarios en sus iPods. El programa Saturday Night Live, tambi\u00e9n de NBC, produce cortos digitales que luego de salir en TV se publican en la Web, en donde se reproducen viralmente y toman vida propia.<\/span><\/p>\n

    A medida que las compa\u00f1\u00edas productoras de contenido se despiertan, los fabricantes de hardware responden a la demanda de m\u00faltiples pantallas con ofertas de nuevos aparatos. El iPod de video de Apple y los tel\u00e9fonos port\u00e1tiles con video de Samsung son apenas el comienzo. Mientras tanto, Apple y Microsoft est\u00e1n actualizando sus sistemas operativos para que los usuarios puedan manipular el video digital sin mayores esfuerzos. La movida hacia el contenido en cualquier lugar y a cualquier hora tambi\u00e9n ha obligado a los autores a publicar sus creaciones en sitios de terceros como Yahoo (que ofrece clips de noticias y otros programas respaldados por anuncios publicitarios), Google (que ofrece descargas de video gratis o pagadas) y iTunes. De acuerdo con un estudio de Nielsen\/NetRatings de marzo 2006, el sitio de videos de Microsoft, MSN Video, creci\u00f3 un 44 por ciento en el \u00faltimo a\u00f1o hasta alcanzar 9.3 millones de visitantes en el mes de febrero. Google Video, que reci\u00e9n fue inaugurado en junio, ya ten\u00eda 6.2 millones de usuarios y la b\u00fasqueda de videos en Yahoo hab\u00eda crecido 148 por ciento hasta alcanzar la cifra de 3.8 millones de visitantes.<\/span><\/p>\n

    A diferencia de los primeros d\u00edas de las descargas de m\u00fasica en l\u00ednea, ahora m\u00e1s contenido y m\u00e1s pantallas\u00a0significa m\u00e1s ingresos. En una reciente reuni\u00f3n de accionistas, GE anunci\u00f3 que las ofertas de videos de NBC Universal ya hab\u00edan generado $300 millones. M\u00e1s impresionante todav\u00eda, dice Beth Comstock, la presidente de NBC Universal, se ha notado que los nuevos canales realmente est\u00e1n expandiendo y no canibalizando la audiencia de las cadenas. \u00abSe est\u00e1 aumentando el tama\u00f1o de la torta\u00bb, afirma.<\/span><\/p>\n

    Claro que todav\u00eda no se han terminado de descifrar los \u00faltimos detalles de esta nueva audiencia de consumidores multi-pantalla, como el asunto de generar ingresos en forma consistente. \u00abSe parece a los primeros d\u00edas de Internet\u00bb, afirma Kieve Huffman, vicepresidente de contenidos en InfoSpace, quienes anunciaron su propia oferta de videos digitales para tel\u00e9fonos celulares en el verano de 2006. \u00abNadie sabe con seguridad cu\u00e1l es el modelo de negocio que va a funcionar\u00bb.<\/span><\/p>\n

    \u00bfQui\u00e9n lo est\u00e1 haciendo?<\/b><\/span><\/h4>\n
      \n
    • Apple –\u00a0Video iPod<\/span><\/li>\n
    • GE – NBC TV online<\/span><\/li>\n
    • Samsung – M\u00f3viles con\u00a0TV<\/span><\/li>\n
    • Yahoo – Servicio de M\u00fasica y Video<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      3. La personalizaci\u00f3n<\/span><\/h3>\n

      Pantalones cortados justo para nuestras caderas,\u00a0<\/span>drogas dise\u00f1adas justo para nuestro genoma.\u00a0<\/span>La nueva d\u00e9cada del Yo est\u00e1 justo a nuestra medida.<\/span><\/p>\n

      \u00abLl\u00e9vela a su gusto\u00bb, promet\u00eda Burger King hace 32 a\u00f1os en sus Whoopers y marcaba la era de los productos fabricados a la medida de nuestros gustos personales. Hoy, Lands’ End nos permite crear un modelo virtual de nuestras medidas y nos entrega ropa que se ajusta perfectamente. Adidas ofrece zapatos personalizados para nuestros pies. El banco brit\u00e1nico Abbey nos ofrece una tarjeta de cr\u00e9dito con nuestros propios dibujos impresos en ella.<\/span><\/p>\n

      Pero con todo esto, la personalizaci\u00f3n es m\u00e1s bien la excepci\u00f3n en el mundo de los productos reales. En cambio, se ha convertido en la regla en el mundo en l\u00ednea. Amazon utiliza nuestra historia de compras y de p\u00e1ginas visitadas para crear una p\u00e1gina web \u00fanica con recomendaciones sintonizadas con nuestros gustos. Netflix utiliza nuestras alquileres previos para sugerirnos nuevas pel\u00edculas. Sitios como iTunes de Apple o Google Video, est\u00e1n trasladando a la radio y la televisi\u00f3n de la \u00e9poca de la emisi\u00f3n centralizada a la era de los medios individualizados.<\/span><\/p>\n

      Ahora la tendencia hacia los productos personalizados se est\u00e1 moviendo a una nueva arena: los farmac\u00e9uticos. Allen Roses, VP senior de gen\u00e9tica en GlaxoSmithKline, llen\u00f3 los titulares de los diarios en 2003 cuando dijo: \u00abLa vasta mayor\u00eda de drogas, m\u00e1s del 90 por ciento, solamente funcionan para el 30 al 50 porciento de las personas\u00bb. La mayor\u00eda de los observadores pens\u00f3 que el estaba reconociendo una falla. En realidad, estaba identificando una gigantezca oportunidad: el uso de los perfiles gen\u00e9ticos para asegurar que los pacientes reciban tratamientos que realmente funcionen para ellos.<\/span><\/p>\n

      Prescribir medicamentos es principalmente un proceso de prueba y error. Los m\u00e9dicos seleccionan la medicina\u00a0m\u00e1s promisoria para un paciente. Si no funciona, intentan una diferente. Pero los cient\u00edficos est\u00e1n descubriendo que las enfermedades progresan en caminos fisiol\u00f3gicos diferentes para cada persona.\u00a0A medida que se entienden mejor los genomas, los doctores podr\u00e1n realizar pruebas de ADN para determinar el tratamiento\u00a0para cada individuo. Genentech, Pfizer, Gen-PRobe, son algunos de los nombres de empresas que est\u00e1n marcando el camino.\u00a0<\/span><\/p>\n

      El \u00e9xito m\u00e1s dram\u00e1tico hasta el momento lo tiene Herceptin, un tratamiento de cancer de seno desarrollado por Genentech. Los cient\u00edficos de la compa\u00f1\u00eda descubrieron que las c\u00e9lulas del seno de un cuarto de las pacientes de cancer conten\u00edan copias adicionales de un gene particular. Este gene ocasiona la producci\u00f3n de una prote\u00edna que obliga a la divisi\u00f3n de las c\u00e9lulas haciendo que este grupo de pacientes sea susceptible de desarrollar tumores de r\u00e1pido crecimiento. Genentech cre\u00f3 una droga para suprimir dicha prote\u00edna, y en pruebas posteriores descubri\u00f3 que Herceptin era m\u00e1s efectivo que la quimioterapia en las mujeres que ten\u00edan dicha anormalidad gen\u00e9tica.<\/span><\/p>\n

      Los pacientes no son los \u00fanicos que se benefician de este enfoque personalizado; los fabricantes de drogas tambi\u00e9n ahorran mucho dinero. Un ensayo cl\u00ednico que involucra a 1.000 candidatos en vez de 20 mil tomados de la poblaci\u00f3n general puede incrementar las tasas de \u00e9xito y recortar el tiempo de desarrollo. \u00abEn el futuro\u00bb, dice un analista de biotecnolog\u00eda de Citigroup, \u00ablas compa\u00f1\u00edas inteligentes podr\u00e1n determinar por qu\u00e9 usted s\u00ed respondi\u00f3 a un tratamiento con una droga y por qu\u00e9 yo no\u00bb.<\/span><\/p>\n

      Dentro de las compa\u00f1\u00edas\u00a0farmac\u00e9uticas tradicionales, una de las m\u00e1s inteligentes es Pfizer.\u00a0Esta gran potencia del sector de las drogas est\u00e1 probando dos componentes que podr\u00edan\u00a0beneficiar a genotipos espec\u00edficos: Sutent, para tumores gastrointestinales y cancer del ri\u00f1\u00f3n, y CP-751,871 para el cancer de la m\u00e9dula \u00f3sea.\u00a0Las pruebas para determinar qui\u00e9n debe recibir estos medicamentos pueden provenir de Gen-Probe, una empresa l\u00edder en el campo nasciente del diagn\u00f3stico molecular. La compan\u00eda ahora trabaja en un sistema de monitoreo de ADN para detectar los marcadores gen\u00e9ticos asociados con el c\u00e1ncer de pr\u00f3stata.<\/span><\/p>\n

      Para las empresas farmac\u00e9uticas, la medicina personalizada puede significar grandes negocios, pero para el p\u00fablico general, las expectativas son mucho mayores. Despu\u00e9s de todo, recibir una hamburguesa a nuestra<\/span><\/p>\n

      medida es muy bueno, pero tener drogas que curan enfermedades que amenazan nuestras vidas ser\u00eda un triunfo extraordinario.<\/span><\/p>\n

      \u00bfQui\u00e9n lo est\u00e1 haciendo?<\/b><\/span><\/h4>\n
        \n
      • Genentech – Medicina personalizada<\/span><\/li>\n
      • Gen-Probe – Monitoreo de ADN<\/span><\/li>\n
      • Apple – Listas de preferencias en iTunes<\/span><\/li>\n
      • Netflix – Recomendaciones individualizadas<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        4\u00a0– El Fin del Carbono<\/span><\/h3>\n

        \u00a1Adopta ese \u00e1rbol!\u00a0<\/span>Para algunas compa\u00f1\u00edas, volverse verdes se convierte\u00a0<\/span>en generosas retribuciones tambi\u00e9n en \u00abverdes\u00bb.<\/span><\/p>\n

        \u00bfQu\u00e9 est\u00e1 pasando en General Electric? Primero, en mayo de 2005, el CEO Jeff Immelt anunci\u00f3 una nueva iniciativa corporativa denominada \u00abEcoimaginaci\u00f3n\u00bb. Bajo este plan, la compa\u00f1\u00eda invertir\u00eda mil quinientos millones de d\u00f3lares anuales en 2010 (casi la mitad de su presupuesto de investigaci\u00f3n actual) en la investigaci\u00f3n y desarrollo de tecnolog\u00edas limpias. Tambi\u00e9n se comprometi\u00f3 a disminuir las propias emisiones de gases de GE en un 1% para 2012. (Se hab\u00eda detectado que hab\u00edan aumentado en un 40%). Desde entonces, el conglomerado de $360 mil millones empez\u00f3 a transmitir comerciales de TV de buenas intenciones\u00a0protagonizados por un elefante que baila tap. En la primavera pasada, un ejecutivo de GE, en un testimonio en el senado norteamericano, le pidi\u00f3 al gobierno que impusiera l\u00edmites obligatorios de las emisiones a la industria americana.<\/span><\/p>\n

        No es precisamente\u00a0el mensaje que esperar\u00edamos recibir de un gigante corporativo que ha sido conocido por los ambientalistas principalmente por sus descargas t\u00f3xicas de PCBs en el\u00a0R\u00edo\u00a0Hudson por m\u00e1s de tres d\u00e9cadas. Pero a medida que las evidencias apuntan a las emisiones de gases carb\u00f3nicos como la causa del calentamiento global, las grandes compa\u00f1\u00edas como General Electric, Exelon, BP o Toyota, se est\u00e1n dando cuenta que volverse verde es saludable para los negocios.\u00a0<\/span><\/p>\n

        Las corporaciones norteamiericanas han mirado tradicionalmente los controles ambientales como una molestia costosa, no \u00a0como la inspiraci\u00f3n de sus planes de negocio. Y como lo admiti\u00f3 la empresa Immelt, ellos no son padres adoptivos de los \u00e1rboles. Pero el foco en la reducci\u00f3n del carbono tiene un sentido estrat\u00e9gico en GE. Obviamente, la inversi\u00f3n en tecnolog\u00edas limpias reporta dividendos en las relaciones p\u00fablicas y en los rumores que alimentan el mercadeo: FedEx ha anunciado sus planes de recortar las emisiones mediante el uso de camiones de entrega h\u00edbridos, una movida que se ve muy bien desde la \u00f3ptica de los consumidores.<\/span><\/p>\n

        Al igual que Toyota (con su tecnolog\u00eda de veh\u00edculos h\u00edbridos) y BP (con su programa de energ\u00eda alternativa), GE est\u00e1 convencida de que hay un vasto mercado para otros productos ambientalmente inteligentes. Las iniciativas de GE incluyen planes para desarrollar tejas para el techo\u00a0que funcionan como celdas solares y sistemas de purificaci\u00f3n de agua que reducen los desechos municipales.<\/span><\/p>\n

        El mercado global est\u00e1 hambriento de tecnolog\u00eda verde. La mayor\u00eda de las multinacionales norteamericanas tienen negocios en Europa y Asia (regiones que han aceptado y empiezan a hace cumplir\u00a0los l\u00edmites en los gases de efecto invernadero impuestos por el Protocolo de Kyoto). A\u00fan si los Estados Unidos nunca ratifican el riguroso tratado, los productos americanos muy pronto se ver\u00e1n compitiendo en mercados que est\u00e9n dentro de un r\u00e9gimen de bajo carbono. GE ya est\u00e1 desarrollando turbinas de viento, turbinas de avi\u00f3n de baja emisi\u00f3n y locomotoras h\u00edbridas para clientes del otro lado del oceano.<\/span><\/p>\n

        Estas compa\u00f1\u00edas tambi\u00e9n quieren anticiparse a las restricciones que puedan enfrentar eventualmente en Estados Unidos. \u00abExistir\u00e1 un futuro de restricciones en el carbono. Es prudente tomar medidas ahora para beneficiarse en el momento en que lleguen las regulaciones\u00bb, dice un vocero de Exelon.\u00a0Esta firma de Chicago ha prometido reducir sus emisiones de gases de efecto invernadero (relativamente bajas en la actualidad) en un 8% en 2008. (Basado en sus niveles de 2001). Un ejecutivo de Exelon tambi\u00e9n urgi\u00f3 al Congreso de Estados Unidos para establecer controles inmediatos del carbono, como un sistema obligatorio\u00a0de cr\u00e9ditos ambientales negociables. Pero todav\u00eda cualquier acci\u00f3n legislativa, si la hay, vendr\u00e1 gateando.<\/span><\/p>\n

        De todas\u00a0maneras, una legislaci\u00f3n desde arriba puede resultar innecesaria si las compa\u00f1\u00edas inclinadas\u00a0hacia lo verde contin\u00faan siendo estrellas en Wall Street y con sus clientes. Sin importar\u00a0qu\u00e9 ocurre en el mercado \u00a0accionario, los laboratorios de investigaci\u00f3n est\u00e1n encendidos. El director de investigaci\u00f3n global en GE dice que su grupo, dedicado a desarrollar plantas de generaci\u00f3n el\u00e9ctrica basadas en \u00abcarb\u00f3n limpio\u00bb, est\u00e1 creciendo a un ritmo tal que no alcanza a contratar suficientes cient\u00edficos para cubrir sus necesidades. \u00abEs una gran oportunidad tecnol\u00f3gica y tambi\u00e9n es lo correcto que debemos hacer\u00bb, dice. \u00abNos encanta esto\u00bb<\/span><\/p>\n

        \u00bfQui\u00e9n lo est\u00e1 haciendo?<\/b><\/span><\/h4>\n
          \n
        • Exelon – Recorte de sus emisiones<\/span><\/li>\n
        • BP – Iniciativa de energ\u00eda alterna<\/span><\/li>\n
        • GE – I&D en tecnolog\u00eda l\u00edmpia<\/span><\/li>\n
        • Toyota – Motores h\u00edbridos<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

          5 – Las compras inmediatas<\/span><\/h3>\n

          Olv\u00eddese de la vieja escuela de la investigaci\u00f3n y el desarrollo internos.\u00a0<\/span>Lo caliente es comprar las empresas reci\u00e9n nacidas con sus ideas innovadoras.<\/span><\/p>\n

          La investigaci\u00f3n y desarrollo en las corporaciones es como el entrenamiento f\u00edsico: toma tiempo, energ\u00eda y requiere compromiso, pero es absolutamente esencial para estar en forma y alerta. Pero mientras que los humanos pasan tiempo en el gimnasio para mantener la grasa bajo\u00a0control\u00a0, cada vez m\u00e1s y m\u00e1s compa\u00f1\u00edas le est\u00e1n pagando a otros para que hagan el trabajo sudoroso.<\/span><\/p>\n

          Las corporaciones siempre est\u00e1n tratando de crecer: crean nuevos productos, desarrollan nuevas caracter\u00edsticas, se espanden en nuevos mercados. Y la vieja escuela\u00a0les indicaba que ten\u00edan que construir un departamento de Investigaci\u00f3n y\u00a0Desarrollo (I&D).\u00a0Dele rienda suelta a las mentes creativas, dice la teor\u00eda, y con suerte retornar\u00e1n con algo innovador. Pero la libertad de investigaci\u00f3n es muy dura para los resultados financieros. A\u00fan las m\u00e1s rudimentarias formas de I&D para el\u00a0desarrollo de productos requieren personal dedicado y una gran cantidad de experimentaci\u00f3n.\u00a0<\/span><\/p>\n

          \u00bfPor qu\u00e9 molestarse? \u00bfPor qu\u00e9 no simplemente comprar una compa\u00f1\u00eda peque\u00f1a que ya empieza a ser exitosa en el nuevo mercado? Cisco lo hizo no hace mucho, adquiriendo 107 empresas\u00a0en un periode de 12 a\u00f1os hasta llegar a convertirse en al m\u00e1s valiosa compa\u00f1\u00eda de tecnolog\u00eda en el mundo. Este fabricante de equipos para redes contin\u00faa su t\u00e1ctica\u00a0para ingresar a los nuevos mercados.<\/span><\/p>\n

          Para expandir su presencia en\u00a0los hogares digitales de hoy, Cisco compr\u00f3 en casi $7 mil millones (dos veces su presupesto total de R&D) la empresa\u00a0Scientific-Atlanta, fabricante de cajas de conexi\u00f3n para TV por cable.\u00a0<\/span><\/p>\n

          Otras compa\u00f1\u00edas tambi\u00e9n est\u00e1n recurriendo a sus\u00a0billeteras. En 2005, News Corp. entr\u00f3 en el mercado de las redes sociales\u00a0al adquirir MySpace por $580 millones. En 2006, compr\u00f3 el sitio de karaoke en l\u00ednea kSolo.com y el compilador de noticias Newroo. EBay compr\u00f3 en $2 mil 600 millones el f\u00e9nomeno de telefon\u00eda sobre IP, Skype. Pfizer compr\u00f3 en $2 mil millones (m\u00e1s de un cuarto de su presupuesto de I&D) la mayor\u00eda de la empresa de biotecnolog\u00eda Vicuron Pharmaceuticals, que posee dos drogas anti-infectantes en proceso de pruebas con la FDA (Food and Drug Administration). La empresa Salesforce.com adquiri\u00f3 a Sendia para hacer que sus aplicaciones de trabajo colaborativo funcionaran en los dispositivos de bolsillo.<\/span><\/p>\n

          Esta tendencia de compra en vez de I&D, se ha difundido mucho en el sector de la b\u00fasqueda en l\u00ednea. Gracias a sus enormes ingresos por avisos, Google y Yahoo no tienen miedo en gastar en grande. Google adquiri\u00f3 a Dodgeball, Urchin Software y Upstartle, para ingresar en el mercado de las redes sociales m\u00f3viles, del an\u00e1lisis de tr\u00e1fico Web y del procesamiento de texto en l\u00ednea, respectivamente. Por su parte, Yahoo se dedic\u00f3 a devorar al estilo Pac-Man las empresas Konfabulator, Webjay, Upcoming.org, Flickr y del.icio.us. Ahora la empresa ofrece widgets (aplicaciones de interfaz), listas de canciones favoritas, rastreo de eventos y sitios de intercambio de de fotos y de\u00a0marcadores de la web. Para no quedarse atr\u00e1s, Microsoft extendi\u00f3 su dominio con la compra de 24 compa\u00f1\u00edas, incluyendo a Onfolio, que desarroll\u00f3 un sistema de marcadores de documentos en l\u00ednea.<\/span><\/p>\n

          Las firmas peque\u00f1as, mientras tanto, est\u00e1n aline\u00e1ndose en la lista de posibles compras. Anteriormente, el sue\u00f1o de todo emprendedor de tecnolog\u00eda era realizar una oferta inicial de acciones, pero con el debilitamiento del mercado y la desinflada de la burbuja inversionista, el nuevo nombre del juego es \u00abadquisiciones\u00bb. Muchas compa\u00f1\u00edas parece que se crearan con la sola intenci\u00f3n de ofrecerse en venta a Yahoo, Google o Microsoft. \u00abLas estrellas est\u00e1n alineadas para los emprendedores\u00bb, dice el gerente de una de las empresas posibles blanco de compra. \u00abEs un error empezar una compa\u00f1\u00eda con el plan de vend\u00e9rsela a Google o Yahoo. Dicho esto, tengo un gran respeto por ambas compa\u00f1\u00edas y no descartar\u00eda ninguna opci\u00f3n\u00bb. \u00bfEntendido?<\/span><\/p>\n

          \u00bfQui\u00e9n lo est\u00e1 haciendo?<\/b><\/span><\/h4>\n
            \n
          • eBay – telefonia VoIP (Voice-over-IP)<\/span><\/li>\n
          • Pfizer – drogas biotecnol\u00f3gicas<\/span><\/li>\n
          • Microsoft – 24 adquisiciones en 1 a\u00f1o<\/span><\/li>\n
          • Cisco – interfaces para TV por Cable<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

            6 – La apertura total<\/span><\/h3>\n

            La econom\u00eda abierta para todos mat\u00f3 a los sistemas cerrados.\u00a0<\/span>Desde el software hasta las cadenas de suministro,\u00a0<\/span>\u00ababierto\u00bb es el nuevo est\u00e1ndar.<\/p>\n

            Un d\u00eda en 1995, Marc Benioff, entonces VP senior en Oracle, \u00a0estaba examinando un sitio nuevo llamado Amazon.com. Cuando puls\u00f3 el bot\u00f3n \u00abComprar\u00bb, un pensamiento terrible lo golpe\u00f3: las aplicaciones en la web funcionaban en forma completamente opuesta a lo que Oracle hac\u00eda con su \u00abbloatware\u00bb (software inflado de caracter\u00edsticas y funciones). Esas aplicaciones ejecutaban las transacciones mediante una interface simple que estaba disponible a todo el mundo en Internet. Los est\u00e1ndares de la Web hac\u00edan que el cliente no tuviera que instalar, actualizar o mantener nada m\u00e1s que un navegador y una conecci\u00f3n. Entendi\u00f3 entonces el poder de una plataforma de est\u00e1ndares abiertos.<\/span><\/p>\n

            Hoy en d\u00eda, la apertura\u00a0se\u00a0ha convertido en un principio fundamental de los negocios, pero su valor no fue siempre\u00a0bien entendido. En los a\u00f1os 70 y 80, los l\u00edderes como\u00a0Oracle y Microsoft trataron de hacer que las tecnolog\u00edas de las que eran propietarias se convirtieran en los est\u00e1ndares de la industria. Poseer el estandar convert\u00eda a la empresa en dominante y le permit\u00eda dictar la forma como sus clientes utilizaban los productos. Claro que hab\u00eda inconvenientes: luego de cada ciclo de producto, los clientes ten\u00edan que deshechar las viejas aplicaciones e instalar las nuevas y las compa\u00f1\u00edas que vend\u00edan accesorios ten\u00edan que sufrir para mantenerse vigentes. Pero esas eran las reglas del juego.<\/span><\/p>\n

            Y lleg\u00f3 Internet, la apoteosis de los est\u00e1ndares abiertos. Repentinamente, las aplicaciones no ten\u00edan que ser escritas con su propia\u00a0interface de usuario para poder funcionar en Windows, Mac OS o Unix. La ventana del navegador se convirti\u00f3 en la interface por defecto de todas las cosas, desde el comercio hasta la administraci\u00f3n de las redes; desde la negociaci\u00f3n de la bolsa hasta el correo electr\u00f3nico. Una vez instalada en el servidor del vendedor, las actualizaciones estaban disponibles inmediatamente. El ambiente abierto estimul\u00f3 la competencia y gener\u00f3 mejoras continuamente.<\/span><\/p>\n

            Benioff esper\u00f3 algunos a\u00f1os\u00a0a que Internet madurara antes de hacer su jugada. En 1999,\u00a0co-fund\u00f3 Salesforce.com, la cual\u00a0entrega el software de negocios a trav\u00e9s de la ventana del navegador.\u00a0La compa\u00f1\u00eda sali\u00f3 a la bolsa en 2004 y recaud\u00f3 $110 millones. Hoy las ventas est\u00e1n creciendo m\u00e1s del 50% anualmente y los grandes rivales como Oracle y SAP est\u00e1n imitando la estrategia de Benioff.<\/span><\/p>\n

            Alguna compa\u00f1\u00edas est\u00e1n adoptando el modelo de software-como-servicio y llev\u00e1ndolo al siguiente nivel, mediante la publicaci\u00f3n de las instrucciones que controlan ciertas operaciones internas. Por ejemplo, los desarrolladores pueden entrar en los servidores de Amazon.com o eBay para crear sus propios almacenes virtuales. Similarmente, se pueden mezclar los mapas de Google con las fotos de Flickr. Como resultado, estas compa\u00f1\u00edas est\u00e1n volvi\u00e9ndose m\u00e1s que sitios Web. Son plataformas por derecho propio.<\/span><\/p>\n

            Mientras que los vendedores en l\u00ednea abren sus servidores en busca de ganancias, los programadores han adoptado el estilo de licenciamiento de c\u00f3digo abierto (open source)\u00a0por razones m\u00e1s idealistas.\u00a0Renunciar a la propiedad\u00a0del c\u00f3digo ha resultado en mejores\u00a0y m\u00e1s baratas aplicaciones para todos y eso es buen negocio.\u00a0Cuando sobrevino el colapso tecnol\u00f3gico de 2000 y las compa\u00f1\u00edas empezaron a recortar sus presupuestos de tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n, IBM se sali\u00f3 del esquema tradicional y ofreci\u00f3 a sus clientes el sistema operativo\u00a0gratuito Linux.\u00a0<\/span><\/p>\n

            Pero los sistemas cerrados no son obsoletos… todav\u00eda. A\u00fan mantienen el reinado en las consolas de juego y en los dispositivos de bolsillo. Las empresas de telecomunicaci\u00f3n y de TV por cable parece que se mantienen en los modelos tradicionales de competencia. Comcast, que anticipa un brillante futuro como proveedor de servicios de internet de banda ancha, se opone a la legislaci\u00f3n de neutralidad que evitar\u00eda que estas empresas le cobraran a sus usuarios tarifas adicionales por acceso prioritario a los servicios de Web.<\/span><\/p>\n

            Sin embargo, el poder de la apertura est\u00e1 impulsando la eficiencia y mejorando las utilidades\u00a0a todo lo ancho del ecosistema de los negocios. Por ejemplo, Li & Fung, est\u00e1 sacando ventaja de las pol\u00edticas de apertura comercial para conectar a las empresas globales con sus\u00a0proveedores al otro lado del mundo. El camino a seguir es claro: empieza con una puerta abierta.\u00a0<\/span><\/p>\n

            \u00bfQui\u00e9n lo est\u00e1 haciendo?<\/b><\/span><\/h4>\n
              \n
            • eBay – Almacenes virtuales personalizados<\/span><\/li>\n
            • IBM –\u00a0Linux corporativo<\/span><\/li>\n
            • Li & Fung – Cadenas de suministro sin fronteras<\/span><\/li>\n
            • Salesforce.com – Software de negocios en l\u00ednea<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

              Chris Anderson\u00a0\/\u00a0 Eryn Brown<\/span><\/p>\n

              Kevin Kelleher \/ Josh McHugh<\/span><\/p>\n

              Wired Magazine\u00a0– 06\/2006<\/span><\/p>\n

              Traducci\u00f3n: Guillermo Ramirez<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

              1. El poder de la gente Los blogs, las recomendaciones de los usuarios, el intercambio de fotos –\u00a0la era de la producci\u00f3n por colaboraci\u00f3n ha llegado. Primero, el poder del vapor reemplaz\u00f3 la fuerza muscular y dispar\u00f3 la revoluci\u00f3n industrial. Luego, la\u00a0l\u00ednea de producci\u00f3n de Henry Ford y los avances en el acero y los […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[10],"tags":[],"class_list":["post-200","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-emprender"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/200","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=200"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/200\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1277,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/200\/revisions\/1277"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=200"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=200"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=200"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}