![\"ecommerce-store\"](\"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/wp-content\/uploads\/2015\/02\/ecommerce-store.png\")
<\/a><\/p>\nEn su primera generaci\u00f3n el comercio electr\u00f3nico ha sido como la colonizaci\u00f3n de una tierra de nadie. El espacio en Internet fue reclamado por aquel que llegara all\u00ed con suficientes recursos para crear un negocio cre\u00edble. Se necesit\u00f3 velocidad, deseo de experimentar y mucha \u00abciber-astucia\u00bb. Las compa\u00f1\u00edas que tradicionalmente hab\u00edan sido brillantes en su juego, parec\u00edan totalmente desconcertadas. Es m\u00e1s, no existe ninguna categor\u00eda de almac\u00e9n detallista en la que el liderazgo corresponda a una compa\u00f1\u00eda tradicional de \u00abladrillo y cemento\u00bb. Ni siquiera Wal-Mart, el maestro de la tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n ha podido convertirse en un jugador clave en la Web.<\/span><\/p>\n Obtener utilidades durante esta colonizaci\u00f3n de la Web parec\u00eda innecesario a los ojos de los entusiastas inversionistas. El mercado de valores otorg\u00f3 una mejor evaluaci\u00f3n a Amazon.com que a toda la industria tradicional de librer\u00edas y editoriales. Y sin embargo Amazon todav\u00eda no ha mostrado n\u00fameros negros. En privado, algunos de los pioneros del comercio electr\u00f3nico confiesan su perplejidad y a\u00fan no saben c\u00f3mo van a generar alg\u00fan d\u00eda utilidades. Han tenido que enfocarse, por pura necesidad, en el tema del crecimiento.<\/span><\/p>\n La estrategia estaba subordinada a las t\u00e1cticas, que a su vez depend\u00edan de la experimentaci\u00f3n. La gran esperanza era la aparici\u00f3n de un capitalista de riesgo que comprara el negocio. Mientras tanto, hab\u00eda que seguir creciendo al 200% cada a\u00f1o.<\/span><\/p>\n Pero esa fase est\u00e1 terminando: los mejores lotes ya han sido reclamados, los tradicionales arrogantes se est\u00e1n poniendo serios y la gran burbuja de las acciones de Internet est\u00e1 perdiendo su atractivo. Estamos entrando en la segunda generaci\u00f3n del comercio electr\u00f3nico. Los principales actores -los proveedores de art\u00edculos de marca, los minoristas f\u00edsicos y electr\u00f3nicos y los navegantes mismos- cambiar\u00e1n su inter\u00e9s por reclamar territorios a defenderlos o capturarlos. Se ver\u00e1n forzados a enfocarse en sus ventajas competitivas y en las estrategias para obtenerlas. El comercio virtual tiene que volverse real.<\/span><\/p>\n La navegaci\u00f3n como un negocio aparte<\/span><\/p>\n En el mundo conocido del comercio f\u00edsico, los compradores son los que llevan las de perder. Si quieren comprar una camisa, por ejemplo, tienen un mill\u00f3n de opciones diferentes y para poder compararlas tienen que montarse en su veh\u00edculo y conducir al centro comercial m\u00e1s cercano. Una b\u00fasqueda exhaustiva toma mucho tiempo, es dif\u00edcil e inevitablemente incompleta. Nadie la hace. En cambio, s\u00ed conf\u00edan en los proveedores y los almacenes para que los ayuden a navegar en ese universo de opciones. Los negocios, a su vez, explotan lo costoso que resulta la b\u00fasqueda para el comprador y construyen su ventaja competitiva basados en ello. Ellos crean herramientas de navegaci\u00f3n -desde las marcas y la publicidad hasta el fortalecimiento de las relaciones y el merchandising- para ayudar a los consumidores a reducir las complejidades de su b\u00fasqueda y proporcionarle productos que ellos est\u00e1n dispuestos a comprar. Los vendedores, en otras palabras, ejercen alg\u00fan control sobre las funciones de navegaci\u00f3n porque para el cliente es comparativamente m\u00e1s dif\u00edcil y costoso recorrer esta gran red de informaci\u00f3n sin ayuda. Es m\u00e1s, en la mayor\u00eda de negocios orientados al cliente final, m\u00e1s rentabilidad se deriva de influenciar la navegaci\u00f3n del individuo -mediante una fuerte identidad de marca, por ejemplo- que de la fabricaci\u00f3n o distribuci\u00f3n de los productos mismos.<\/span><\/p>\n En Internet, por contraste, millones de personas intercambian cantidades masivas de informaci\u00f3n directamente, r\u00e1pido y gratis. Los consumidores pueden buscar en forma m\u00e1s completa y a un costo rid\u00edculo. La navegaci\u00f3n y la selecci\u00f3n ocurren independientemente del almacenamiento f\u00edsico y de la distribuci\u00f3n. Los almacenes f\u00edsicos, que acostumbraban ejercer una enorme influencia sobre la decisi\u00f3n del comprador, ya no disfrutan de ninguna ventaja especial. Los proveedores de productos pueden vender directamente al consumidor. Los comerciantes electr\u00f3nicos pueden enfocarse en la navegaci\u00f3n y dejar a otros la producci\u00f3n, la distribuci\u00f3n y la entrega. Y navegadores \u00abpuros\u00bb como el motor de b\u00fasqueda Yahoo o el productor de software Quicken, pueden organizar la informaci\u00f3n, ayudar al p\u00fablico a sacar provecho de ella sin siquiera tomar parte en la transacci\u00f3n.<\/span><\/p>\n La importancia de este giro -en el que la navegaci\u00f3n puede ser un negocio independiente, desconectada de la producci\u00f3n, el mercadeo y la distribuci\u00f3n- no puede pasar desapercibida. La navegaci\u00f3n es el campo de batalla en el que la ventaja competitiva puede ganarse o perderse. Est\u00e1 en juego una gran porci\u00f3n de la rentabilidad de la mayor\u00eda de proveedores de bienes de consumo y de los negocios minoristas. De ah\u00ed que la navegaci\u00f3n sea un negocio con un enorme potencial. Los servicios que proporcionan los navegadores corresponder\u00e1n solo coincidencialmente a los que provee cualquier negocio o industria f\u00edsica. Muchas personas contin\u00faan considerando a Amazon.com, por ejemplo, como una librer\u00eda en l\u00ednea, pero su verdadero negocio es la navegaci\u00f3n. R\u00e1pidamente ha extendido su oferta de libros a CDs, videos, drogas y juguetes. Precisamente porque no es claro cu\u00e1l es el l\u00edmite que marca el dominio por el cual Amazon es el navegador preferido, Amazon es m\u00e1s valiosa que toda la industria editorial junta.<\/span><\/p>\n La navegaci\u00f3n tiene tres dimensiones. Alcance, que tiene que ver con el acceso y la conexi\u00f3n. Significa simplemente cu\u00e1ntos clientes un negocio puede tener o cu\u00e1ntos productos puede ofrecer. Afiliaci\u00f3n, que se entiende como los intereses de qui\u00e9n representa un negocio. Riqueza, que es la profundidad y el detalle de la informaci\u00f3n que el negocio proporciona al cliente u obtiene de \u00e9ste. Es a lo largo de estas tres dimensiones que se desarrollar\u00e1 la lucha por la ventaja competitiva. Y diferentes participantes est\u00e1n present\u00e1ndose a la batalla con muy diferentes ventajas.<\/span><\/p>\n La competencia por el alcance<\/span><\/p>\n Antes del advenimiento del comercio electr\u00f3nico, los almacenes especializados en cualquier categor\u00eda y los superalmacenes compet\u00edan brillantemente en alcance ofreciendo ubicaciones adecuadas y una selecci\u00f3n amplia de productos. Pero su formato est\u00e1 limitado por la econom\u00eda de las cosas f\u00edsicas. La tienda de libros m\u00e1s grande de Barnes & Noble en Estados Unidos solamente puede albergar 200 mil t\u00edtulos. Amazon.com ofrece 4,5 millones de vol\u00famenes y est\u00e1 \u00ablocalizado\u00bb en casi 25 millones de pantallas de computador. Este salto de alcance en \u00f3rdenes de magnitud es posible precisamente porque la funci\u00f3n de navegaci\u00f3n (cat\u00e1logo) est\u00e1 separada de la funci\u00f3n f\u00edsica (inventario). Un super-almac\u00e9n de m\u00fasica promedio puede albergar 50 mil t\u00edtulos, mientras que EveryCD conf\u00eda tanto en su alcance que puede darse el lujo de ofrecer premios a los clientes que descubran un t\u00edtulo que ellos no tengan. El sitio Careerpath.com enlaza a los posibles empleadores con los buscadores de empleo en un mercado de avisos clasificados que ya es 50 veces m\u00e1s grande que el de cualquier peri\u00f3dico f\u00edsico.<\/span><\/p>\n Sin limitaciones f\u00edsicas, el alcance se dispara en una explosi\u00f3n que se extiende m\u00e1s alla de las fronteras definidas por la industria. Si los consumidores valoran las capacidades de b\u00fasqueda entonces los navegadores inteligentes tender\u00e1n a sobrepasar sus l\u00edmites de b\u00fasqueda para ofrecer una ventaja adicional. Esto realmente no ha ocurrido hasta el momento -los almacenes en l\u00ednea no han pasado de ser m\u00e1s que la m\u00edmica de sus antecesores f\u00edsicos- pero ya vendr\u00e1. Dell vende m\u00e1s que computadores. Amazon traspas\u00f3 hace tiempo la barrera de los libros.<\/span><\/p>\n Para los insurgentes, en especial para los minoristas en l\u00ednea, esto supone tener que enfrentar la aterradora realidad de la inexistencia de l\u00edmites estables del negocio. CDNow labr\u00f3 una posici\u00f3n dominante, basada en el alcance, en la categor\u00eda de ventas de CDs, s\u00f3lo para perderla r\u00e1pidamente a manos de Amazon. Los CDs (podemos concluir a partir de los hechos) no son un dominio dentro del cual los consumidores definen significativamente su alcance. La idea de \u00abminorista de CDs\u00bb es un concepto de negocio heredado del mundo de los almacenes f\u00edsicos.<\/span><\/p>\n Lo mismo puede pensarse de los juguetes, los bancos, los abarrotes y otras categor\u00edas. La erosi\u00f3n de los l\u00edmites de las categor\u00edas continuar\u00e1 a medida que los almacenes electr\u00f3nicos invadan los territorios de unos y otros y comprueben que los consumidores en l\u00ednea no tienen las mismas fronteras de los almacenes f\u00edsicos. La explosi\u00f3n del alcance en Internet tambi\u00e9n pone a los productores en un profundo dilema. A primera vista parece un regalo del cielo, una oportunidad para romper las cadenas de los distribuidores y los minoristas y construir una relaci\u00f3n directa con el cliente final, pero cualquier intento directo que haga un productor ser\u00e1, por definici\u00f3n, un veh\u00edculo de navegaci\u00f3n limitado a los ojos del consumidor. Esto podr\u00eda ser compensado por otros factores, pero si los productores ofrecen una navegaci\u00f3n que no traspasa sus propios productos, se colocan a s\u00ed mismos en una desventaja inherente. Atrapados en una concepci\u00f3n tradicional que no distingue entre navegaci\u00f3n y mercadeo, bien pueden olvidarse de competir en el naciente negocio de la navegaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Para muchos productores eso est\u00e1 bien: no desean involucrarse en el negocio de la navegaci\u00f3n y m\u00e1s bien aplauden la explosi\u00f3n de canales de informaci\u00f3n a trav\u00e9s de los cuales sus clientes pueden encontrar sus productos y servicios. Los peque\u00f1os productores de vinos, que frecuentemente se ven limitados por canales de distribuci\u00f3n limitados, han visto con buenos ojos el \u00e9xito de Virtual Vineyards y han reconocido la oportunidad que se les presenta con la competencia intensa entre los portales similares. Los editores peque\u00f1os de libros consideran a Amazon como una bendici\u00f3n. Pero para muchos proveedores grandes, la funci\u00f3n de navegaci\u00f3n (llamada \u00abantiguamente\u00bb ventas, mercadeo, publicidad, desarrollo de marca y promoci\u00f3n) es precisamente en donde radica su diferenciaci\u00f3n y su ventaja competitiva. Si pierden el control de la navegaci\u00f3n, pierden uno de los principales factores de diferenciaci\u00f3n con la competencia. \u00bfC\u00f3mo pueden conservarlo?<\/span><\/p>\n La reacci\u00f3n torpe de los productores es tratar de evitar que los nuevos navegadores obtengan una masa cr\u00edtica. Despu\u00e9s de todo los productores de art\u00edculos de consumo son la fuente m\u00e1s clara de informaci\u00f3n acerca de las caracter\u00edsticas, el precio y la disponibilidad de los productos. Si los proveedores no permiten que Yahoo! o Quicken alimenten sus listas de productos y los comparen con los de la competencia, entonces Yahoo! y Quicken ser\u00e1n relegados a su papel actual de lujosos directorios telef\u00f3nicos con gordas chequeras.<\/span><\/p>\n Hay dos problemas con esa estrategia defensiva. La primera es que es dif\u00edcil evitar que un navegador obtenga una informaci\u00f3n que de todas maneras est\u00e1 disponible electr\u00f3nicamente. Si el cliente puede ir al sitio Web del productor, as\u00ed tambi\u00e9n lo pueden hacer los navegadores. No tiene que ser una visita personal: la tecnolog\u00eda actual permite a los navegadores visitar docenas de sitios, recorrer todas sus p\u00e1ginas, catalogarlas y obtener cualquier respuesta en segundos.<\/span><\/p>\n Obviamente el proveedor puede detener esta intrusi\u00f3n con medidas tan simples como la de abstenerse de tener un sitio Web. Pero \u00bfqu\u00e9 proveedor estar\u00eda interesado en hacer algo as\u00ed? Los navegadores son de todas maneras una fuente de negocios adicionales para un proveedor. A menos que se trate de un negocio concentrado en muy pocos proveedores, es absurdo pensar que la habilidad del navegador para obtener su masa cr\u00edtica depender\u00e1 de la informaci\u00f3n que obtenga de una fuente determinada. As\u00ed que, si negar informaci\u00f3n al navegador puede ser de inter\u00e9s para los intereses de todos los proveedores \u00abcolectivamente\u00bb, no es interesante para ninguno de ellos \u00abindividualmente\u00bb.<\/span><\/p>\n La banca colectivamente se comprometi\u00f3 en estrategias comunes para frenar el alcance de nuevos navegadores como Quicken y Microsoft Money. Pero uno por uno, los bancos fueron descubriendo que ten\u00edan m\u00e1s que ganar al adoptar el est\u00e1ndar de informaci\u00f3n com\u00fan que estos navegadores estaban creando. Las defensas colectivas se derrumbaron.<\/span><\/p>\n As\u00ed que si la masa cr\u00edtica no puede ser detenida, entonces los jugadores antiguos tienen que adaptarse al alcance de los nuevos. Los proveedores de productos que quieren comunicarse con el cliente directamente deben hacer todo lo necesario para llegar a ofrecer el alcance que valoran sus clientes. Eso puede significar incluso entrar en alianzas con los competidores para obtener la masa cr\u00edtica. Tambi\u00e9n puede significar navegar fuera de sus l\u00edmites y llegar a productos y servicios de otras compa\u00f1\u00edas. Universal y BMG, dos de las m\u00e1s grandes compa\u00f1\u00edas musicales hicieron ambas cosas, crearon una alianza llamada Getmusic.com, que ofrece una selecci\u00f3n completa de \u00e1lbumes no solo de su propia compa\u00f1\u00eda sino tambi\u00e9n del cat\u00e1logo de sus competidores. Si cada uno hubiera hecho su propio esfuerzo habr\u00eda sido inmediatamente barrido por CDNow y Amazon. En cualquier caso, si el dominio de b\u00fasqueda del cliente sobrepasa las fronteras de la oferta de un proveedor, \u00e9ste estar\u00e1 en una desventaja quiz\u00e1s fatal. De ah\u00ed que las alianzas sean esenciales a\u00fan con los competidores.<\/span><\/p>\n Los almacenes f\u00edsicos pueden necesitar de una estrategia similar. La mayor\u00eda utilizan su presencia Web como un medio de atraer tr\u00e1fico hacia sus locales f\u00edsicos: una vitrina vestida en HTML. Pero si consideran la venta electr\u00f3nica como un negocio serio por derecho propio – a la vez como la mayor amenaza y la mayor oportunidad que se les presenta – podr\u00edan actuar en forma distinta. Tienen que definir su mezcla de productos de la misma forma en que lo hacen los comerciantes-e, no basados en las limitaciones f\u00edsicas de sus almacenes de ladrillo y cemento. Esto puede significar alianzas y adquisiciones. Necesitan despachar los pedidos en la forma eficiente que exige el negocio electr\u00f3nico y, si es necesario, separar la operaci\u00f3n de su infraestructura de bodega tradicional. Tienen que explotar sinergias con el almac\u00e9n f\u00edsico, pero solo cuando ayuda al negocio electr\u00f3nico a competir. Sobre todo, tienen que pensar que el comercio electr\u00f3nico es un negocio por derecho propio y no comprometer su \u00e9xito tratando de proteger el modelo f\u00edsico tradicional. Deben estar dispuestos a aceptar que el nuevo negocio canibalice al anterior.<\/span><\/p>\n De todos los negocios tradicionales, la compa\u00f1\u00edas de venta por cat\u00e1logo son las que est\u00e1n mejor posicionadas para hacer el cambio. Sus l\u00edneas de negocio ya est\u00e1n definidas alrededor de identidades de marca y de dominios de b\u00fasqueda que tienen un sentido intuitivo para sus clientes. Revisan sus ofertas continuamente a trav\u00e9s de sistemas sofisticados de an\u00e1lisis de sus bases de datos. Sus sistemas de distribuci\u00f3n est\u00e1n dise\u00f1ados para la entrega remota.<\/span><\/p>\n Pero otros negocios van a encontrar que la transici\u00f3n a la Web ser\u00e1 mucho m\u00e1s dif\u00edcil de manejar. Muchos productores y comerciantes f\u00edsicos todav\u00eda ven Internet como una arena para el mercadeo y la promoci\u00f3n: un nuevo canal para hacer las mismas viejas cosas. Si persisten en esa visi\u00f3n, se van a invalidar ellos mismos frente a los nuevos competidores – ya sean comerciantes-e o puros navegadores – quienes s\u00ed ven al comercio electr\u00f3nico como un negocio por derecho propio y est\u00e1n obstinados en la b\u00fasqueda del alcance.<\/span><\/p>\n La competencia por la afiliaci\u00f3n<\/span><\/p>\n Los negocios de comercio electr\u00f3nico est\u00e1n desviando su afiliaci\u00f3n ya no hacia los proveedores sino hacia los clientes. Los consumidores \u00abveteranos\u00bb de la red los est\u00e1n obligando a hacerlo. Los editores de libros, por ejemplo, han pagado por mucho tiempo a los libreros para que les promuevan sus libros y les den un lugar privilegiado en su tienda. Pero cuando Amazon hizo lo equivalente en l\u00ednea – es decir, permitir que los editores pagaran por una figuraci\u00f3n m\u00e1s prominente en la Web – los consumidores se indignaron tanto ante el conflicto de intereses y la traici\u00f3n a su confianza que Amazon tuvo que hacer p\u00fablicos esos acuerdos en su p\u00e1gina principal. La afiliaci\u00f3n se mueve en formas que ni siquiera los mercaderes electr\u00f3nicos pueden anticipar o controlar.<\/span><\/p>\n Este cambio en la afiliaci\u00f3n es parcialmente una manifestaci\u00f3n de la cultura Internet y la mayor transparencia con la que \u00e9sta funciona. Pero tambi\u00e9n es una consecuencia del balance que hay que tener entre el alcance y la riqueza. Cuando un agente de ventas tiene solamente una l\u00ednea de producto para vender, el va a empujar esa l\u00ednea tan agresivamente como pueda: no tiene otra opci\u00f3n que servir como agente de su proveedor. Si se le da a ese vendedor un universo completo de productos alternativos para ofrecer, seguramente estar\u00e1 m\u00e1s dispuesto a presentarlos en forma neutral. Por su parte, los clientes equipados con toda la informaci\u00f3n que necesitan, pueden comparar vendedores as\u00ed que lo m\u00e1s seguro es que estos se esmeren a\u00fan m\u00e1s por complacerlos.<\/span><\/p>\n El sitio Carpoint de Microsoft proporciona a los compradores de autos los datos y el software para comparar modelos alternativos sobre la base de 80 especificaciones objetivas. Los vendedores f\u00edsicos jam\u00e1s proporcionan ese tipo de informaci\u00f3n. Tampoco lo hacen los propios fabricantes en sus sitios Web. Microsoft puede hacer esto porque la tecnolog\u00eda Internet permite ensamblar tan rica informaci\u00f3n a partir de diferentes fuentes a un costo insignificante. Microsoft prefiere hacerlo para establecer una ventaja considerable frente a sus competidores en el negocio de la navegaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Microsoft no necesit\u00f3 que el consumidor le pagara para inclinar su afiliaci\u00f3n hacia \u00e9l. Sus ingresos a\u00fan pueden provenir de la publicidad, de los enlaces y de la venta de productos o servicios asociados. Pero si el consumidor estuviera deseoso de pagar por eso, esto simplemente afianzar\u00eda m\u00e1s la afiliaci\u00f3n. El sentido com\u00fan dicta que el consumidor nunca pagar\u00e1 por la navegaci\u00f3n, pero eso puede ser incorrecto. (Alguna vez se crey\u00f3 que los consumidores nunca pagar\u00edan por los programas de televisi\u00f3n, pero hoy en d\u00eda todos est\u00e1n dispuestos a pagar por el cable, el sat\u00e9lite, los videos y a\u00fan por programas individuales en el pago-por-ver, pues anteponen la calidad frente al precio). La poca existencia de navegaci\u00f3n pagada es m\u00e1s debida al deseo de las compa\u00f1\u00edas por regalarla que de los clientes por pagarla. Los navegadores pagados, al servicio de clientes m\u00e1s sofisticados en compras m\u00e1s complejas y costosas, pueden surgir muy probablemente. Si esto ocurre, la inclinaci\u00f3n de la afiliaci\u00f3n ser\u00e1 a\u00fan m\u00e1s marcada.<\/span><\/p>\n El navegador puro est\u00e1 en una posici\u00f3n privilegiada para explotar la dimensi\u00f3n de la afiliaci\u00f3n. Lipper y Motley Fool est\u00e1n en una mejor posici\u00f3n para navegar los fondos mutuos de inversi\u00f3n que Fidelity precisamente porque ellos no est\u00e1n en el negocio de vender fondos. Los navegadores puros pueden convertirse en \u00abmeta-navegadores\u00bb y utilizar t\u00e9cnicas para comparar m\u00faltiples comerciantes electr\u00f3nicos.<\/span><\/p>\n Los navegadores afiliados al consumidor son m\u00e1s \u00fatiles cuando la selecci\u00f3n de los criterios de comparaci\u00f3n es simple y bien definida. Cuando la selecci\u00f3n requiere una comparaci\u00f3n cualitativa de ciertos factores no est\u00e1ndares, los navegadores puros pueden estar en desventaja frente a los proveedores porque no poseen la riqueza necesaria en su informaci\u00f3n del producto. Los consumidores no van a delegar la tarea de seleccionar un auto nuevo a un agente electr\u00f3nico o humano puesto que \u00e9sta es una tarea muy compleja y subjetiva. Sin embargo, despu\u00e9s de que han seleccionado un modelo, su selecci\u00f3n de la agencia vendedora (si \u00e9stas a\u00fan existen) puede depender solamente del precio y la disponibilidad del veh\u00edculo y esta es una tarea que puede manejar f\u00e1cilmente un navegador.<\/span><\/p>\n Dentro de una misma compra puede haber diferentes niveles de afiliaci\u00f3n y su importancia var\u00eda. El \u00fanico que no puede explotar la dimensi\u00f3n de la afiliaci\u00f3n es el proveedor del producto quien, por definici\u00f3n, tiene un inter\u00e9s claro en la transacci\u00f3n m\u00e1s que en el consumidor. En muchos negocios esto no interesa: en los carros deportivos y en la alta costura, los clientes aceptan sin vacilar la exaltaci\u00f3n sin medida del producto por parte del proveedor como parte de la experiencia de compra. Pero cuando la afiliaci\u00f3n al consumidor es importante (y los navegadores puros tienen toda la raz\u00f3n al propagar la idea de que siempre es importante), el proveedor de productos est\u00e1 en desventaja.<\/span><\/p>\n Una respuesta es explotar la forma en la que los negocios de navegaci\u00f3n evolucionan m\u00e1s all\u00e1 de la simple catalogaci\u00f3n de productos. Ofrecer un servicio de navegaci\u00f3n que resuelva problemas del consumidor en vez de simplemente empujar productos. Agregar datos objetivos y software que ayuden a respaldar la decisi\u00f3n basados en contenidos no relacionados con su negocio. Proporcionar informaci\u00f3n objetiva sobre productos y servicios que tambi\u00e9n sean de inter\u00e9s para el consumidor pero que el proveedor no venda. Tal vez proporcionar informaci\u00f3n completa pero no necesariamente comparable sobre sus propios productos y los de los competidores directos, pero inclinar un poco la presentaci\u00f3n hacia sus productos mediante el orden y el \u00e9nfasis de las alternativas. American Airlines hizo todo esto hace mucho tiempo con SABRE. Dell se encuentra actualmente entretejiendo su extraordinariamente exitosa presencia comercial en Internet con un servicio m\u00e1s amplio de configuraci\u00f3n y de distribuci\u00f3n. Haciendo esto se iguala en alcance a los actuales comerciantes de computadores, proporciona una navegaci\u00f3n completa y genuinamente imparcial de los productos que no produce y preserva su opci\u00f3n de promover sus propios productos. Esta proposici\u00f3n de ampliar su oferta de navegaci\u00f3n favorece su afiliaci\u00f3n al consumidor, pero preserva su inclinaci\u00f3n hacia el fabricante en los productos que son importantes para Dell. Es la mejor defensa en la comercializaci\u00f3n de computadores frente a la amenaza de alg\u00fan gigante ciber-Wal-Mart – ll\u00e1mese \u00e9ste Amazon, Microsoft o de pronto el mismo Wal-Mart.<\/span><\/p>\n La estrategia de Dell ilustra otra forma en la que la afiliaci\u00f3n se inclina hacia el consumidor sin que \u00e9ste tenga que pagar por el privilegio. Para preservar una sutil preferencia en la presentaci\u00f3n de sus computadores, Dell podr\u00eda ofrecer una rigurosa, completa y objetiva gu\u00eda de dispositivos perif\u00e9ricos. Maravilloso para Dell si esto funciona, pero los productores de perif\u00e9ricos no estar\u00e1n muy contentos de verse sometidos a tan rigurosa evaluaci\u00f3n. La respuesta obvia de los fabricantes de un grupo de dispositivos perif\u00e9ricos (que no compitan entre s\u00ed) ser\u00eda la de reunirse para ofrecer una presentaci\u00f3n espectacular de sus productos acompa\u00f1ada de una rigurosa, completa y objetiva gu\u00eda de computadores. Si los dos navegadores se reparten la poblaci\u00f3n de compradores de art\u00edculos relacionados con la computaci\u00f3n, el resultado ser\u00eda que la mitad de las compras de computadores y de dispositivos perif\u00e9ricos ser\u00eda realizada en un navegador imparcial – m\u00e1s de la mitad, en realidad, si los consumidores aprenden a utilizar cada navegador. As\u00ed que para preservar su propio negocio y evitar que sus productos se vuelvan \u00abcommodities\u00bb, los proveedores no dudan en volver \u00abcommodities\u00bb a los productos de los dem\u00e1s.<\/span><\/p>\n Por supuesto, la raz\u00f3n principal para que esto ocurra en el mundo virtual pero no en el mundo f\u00edsico es que el dominio de b\u00fasqueda de los consumidores no corresponde al de ninguna industria f\u00edsica. De esta manera los proveedores de una industria tienen dificultades mayores para mantener el control de la navegaci\u00f3n. Precisamente porque ellos pierden el control del alcance tambi\u00e9n pierden el control de la afiliaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n La competencia por la riqueza<\/span><\/p>\n Cuando se compite por alcance y por afiliaci\u00f3n, los jugadores tradicionales tienen que hacer un esfuerzo adicional para mantenerse al ritmo de los comerciantes electr\u00f3nicos y los navegadores. Pero en el aspecto de la riqueza de informaci\u00f3n, ellos s\u00ed tienen ventajas naturales. Los comerciantes tradicionales pueden explotar la informaci\u00f3n detallada que poseen sobre sus clientes. Los proveedores pueden usar ventajosamente la extensa informaci\u00f3n que tienen acerca de sus productos. Pero para hacerlo van a tener que reconsiderar algunos de sus concepciones con respecto a las marcas.<\/span><\/p>\n Riqueza en la informaci\u00f3n de los clientes<\/span><\/p>\n Los comerciantes han insistido siempre en recolectar, clasificar y usar la informaci\u00f3n acerca de sus clientes, pero por medio de Internet pueden ampliar considerablemente su habilidad para hacerlo. 1-800-FLOWERS, por ejemplo, utiliza ahora Internet como su canal primario de comunicaci\u00f3n con los clientes porque le permite ofrecer servicios a la medida sin aumentar considerablemente el costo. La compa\u00f1\u00eda mantiene un archivo de informaci\u00f3n de los clientes con datos acerca de aniversarios y cumplea\u00f1os, as\u00ed como de los regalos enviados a personas espec\u00edficas. Puede entonces alertar a los clientes cuando un cumplea\u00f1os o aniversario se acerca y sugerir presentes. Estos regalos ya no se limitan a flores; el negocio ha evolucionado de sus or\u00edgenes f\u00edsicos a un servicio de conserjer\u00eda electr\u00f3nica.<\/span><\/p>\n La Web ofrece una oportunidad sin precedentes y a bajo precio para lograr este tipo de discriminaci\u00f3n sin l\u00edmite de las ofertas, de los productos y de la publicidad. Actualmente es posible el sondeo t\u00e9cnico de las bases de datos y el examen del comportamiento de b\u00fasqueda de los clientes as\u00ed como su trayectoria de compra y su demograf\u00eda. Pero los datos son poco explotados: s\u00f3lo recientemente, Excite! Coleccionaba 40 gigabytes de datos de clientes cada d\u00eda y no hac\u00eda nada con eso. Amazon ha sido llamada afectivamente \u00abSpamazon\u00bb por los recipientes de sus correos electr\u00f3nicos indiscriminados y masivos. Todo esto va a cambiar a medida que las tecnolog\u00edas desarrolladas por Firefly, Matchlogic, Aptex y otros ayuden a encontrar patrones dentro de los terabytes.<\/span><\/p>\n Algunos comerciantes-e se est\u00e1n volviendo muy sofisticados. CDNow, por ejemplo, solicita informaci\u00f3n acerca del artista favorito de cada cliente y la compara con las compras reales mediante una t\u00e9cnica de combinaciones estad\u00edsticas creado por Net Perceptions, para identificar un universo de personas con gustos similares. Puede entonces recomendar la m\u00fasica que el grupo ha comprado. El alcance aqu\u00ed es m\u00e1s bien irrelevante y la motivaci\u00f3n es obviamente la de vender m\u00e1s discos, pero a muchos clientes les encanta el servicio y se han vuelto cada vez m\u00e1s fieles a CDNow. Una informaci\u00f3n rica de los clientes se vuelve la base para construir relaciones duraderas.<\/span><\/p>\n La gran ventaja de los comerciantes f\u00edsicos es la cantidad de informaci\u00f3n rica que recogen de otras fuentes. La informaci\u00f3n que llega a trav\u00e9s de la Web, a\u00fan despu\u00e9s de ser depurada, es sorprendentemente peque\u00f1a cuando se compara con la informaci\u00f3n obtenida por los supermercados o las compa\u00f1\u00edas de tarjetas de cr\u00e9dito. Sin embargo, al unir ambas informaciones y utilizar la Web para proporcionar servicios a la medida en forma inmediata, los negocios tienen el potencial para construir relaciones poderosas y ventajas competitivas muy fuertes.<\/span><\/p>\n Pero hay dos factores que limitan las estrategias basadas en la riqueza de la informaci\u00f3n de los clientes. El primero es la invasi\u00f3n de la privacidad, que obliga a informar a los clientes y a solicitar su aprobaci\u00f3n para compartir los datos. Cada vez m\u00e1s esto se convierte en una condici\u00f3n obligada para hacer negocios con un comerciante. El segundo es la posibilidad del cliente de buscar y organizar la informaci\u00f3n por s\u00ed mismo.<\/span><\/p>\n Pero dentro de esas limitaciones, los comerciantes electr\u00f3nicos y f\u00edsicos tienen un arma muy efectiva. Ninguno tendr\u00e1 una base de datos ideal y la informaci\u00f3n digital puede ser comprada y vendida, de manera que mediante alianzas se empezar\u00e1 a intercambiar la informaci\u00f3n de unos y otros. Los que originen y recopilen esa informaci\u00f3n , as\u00ed se trate de almacenes de cadena, portales, agencias de cr\u00e9dito o los mismo consumidores, ser\u00e1n los que podr\u00e1n aprovechar al m\u00e1ximo su valor.<\/span><\/p>\n Riqueza en la informaci\u00f3n de los productos<\/span><\/p>\n Es generalmente dif\u00edcil para los fabricantes obtener y usar la informaci\u00f3n de los clientes en forma competitiva puesto que son los comerciantes los que tienen mayor acceso a ellos. Pero los fabricantes tienen una ventaja notable cuando se trata de obtener informaci\u00f3n rica acerca de los productos.<\/span><\/p>\n En la industria de la m\u00fasica, por ejemplo, la mayor\u00eda de las grandes compa\u00f1\u00edas – Universal, Sony, BMG, Warner – est\u00e1n desarrollando una informaci\u00f3n muy completa de la biograf\u00eda de los artistas, de las grabaciones, de los g\u00e9neros musicales, etc. La est\u00e1n usando de m\u00faltiples maneras: como sitios Web propios, como servicios de informaci\u00f3n para los comerciantes o como informaci\u00f3n ampliada que incluyen en los CDs que reciben los clientes. Parte de su objetivo es realizar ventas cruzadas de sus cat\u00e1logos de productos y adem\u00e1s estimular el culto y el seguimiento de sus artistas. Tambi\u00e9n intentan dar a los comerciantes electr\u00f3nicos las capacidades de mercadeo que solo podr\u00edan tener Tower Records o Amazon, y de esa manera evitar la concentraci\u00f3n de las ventas en pocos manos para mejorar su poder de negociaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Cuando este tipo de material es presentado en un sitio Web propio, sufre limitaciones de alcance: el cliente no puede encontrarla f\u00e1cilmente y la gama de productos es limitada. Tambi\u00e9n tiene inconvenientes en el aspecto de la afiliaci\u00f3n: los sitios corporativos generalmente no son considerados como una fuente cre\u00edble de informaci\u00f3n acerca de los artistas pues carece de todo el \u00abpicante\u00bb que puede tener un sitio independiente, con informaci\u00f3n de la calle y rumores que enriquecen la m\u00edtica de los artistas. De todas maneras, puede ser una forma econ\u00f3mica de construir un canal de comunicaci\u00f3n que evita el filtro del comerciante y los conecta directamente con el consumidor.<\/span><\/p>\n Las estrategias basadas en la riqueza de la informaci\u00f3n de productos trabajan bien para los productores en algunas circunstancias, pero no tan bien en otras. Si el producto evoluciona constantemente, como los tel\u00e9fonos celulares y el software, solamente el productor tiene informaci\u00f3n completamente actualizada que ni los comerciantes ni los navegadores pueden igualar. Estas estrategias son tambi\u00e9n efectivas cuando la innovaci\u00f3n es m\u00e1s bien cosm\u00e9tica que real pero a los consumidores les encanta ese \u00abtoque\u00bb. Productos como los equipos de sonido, los veh\u00edculos, e incluso los cuchillos de cocina, exhiben nuevas ventajas que la gente quiere creer. Las impresionantes, aunque inescrutables, caracter\u00edsticas t\u00e9cnicas que se presentan en los cat\u00e1logos de los equipos de sonido y en sus correspondientes sitios Web – \u00abLa tecnolog\u00eda UNI-Q con su excepcional capacidad de unificar los factores de directividad co-planar y co-axial en la regi\u00f3n cr\u00edtica del cross-over\u00bb- pueden fallar el escrutinio objetivo de un banco de pruebas t\u00e9cnico. Pero muchos fan\u00e1ticos del audio pueden leer y creer esos argumentos (y deslumbrar a sus amigos) con mucho m\u00e1s placer que lo que encontrar\u00edan en una tabla fr\u00eda de an\u00e1lisis del \u00abConsumer Report\u00bb que sugiere que esos parlantes de tres mil d\u00f3lares no suenan mejor que un par de 300 que se puede adquirir en Circuit City.<\/span><\/p>\n As\u00ed que la informaci\u00f3n rica acerca del producto es un arma poderosa aunque incierta para el fabricante. En donde los clientes aceptan y dan la bienvenida a una informaci\u00f3n llena de evangelismo, entusiasmo y un fuerte contexto connotativo, las estrategias pueden funcionar. El modelo 8800 de Nokia. El pr\u00f3ximo devastadoramente \u00abcool\u00bb producto de Apple. Pero cuando se requiere de un juicio m\u00e1s objetivo y comprensivo, esa forma de dirigirse al consumidor puede ser contraproducente. Las noticias calientes y la excitaci\u00f3n sin aliento acerca de nuevos planes hipotecarios o de productos de supermercado no van a impresionar a nadie. Y, como ocurre con la compra de un carro, existen elementos (como una demostraci\u00f3n hecha en realidad virtual) en donde la informaci\u00f3n enriquecida del producto puede superar al alcance o la afiliaci\u00f3n, pero tambi\u00e9n hay otros (como el precio o la disponibilidad de entrega) en donde dicha informaci\u00f3n se hace irrelevante.<\/span><\/p>\n Las Marcas<\/span><\/p>\n Los fabricantes usan las marcas todo el tiempo, por supuesto, para comunicar a sus clientes informaci\u00f3n enriquecida y espec\u00edfica del producto. Pero hay dos tipos diferentes de marcas y tal vez una es m\u00e1s apropiada para el comercio electr\u00f3nico que la otra.<\/span><\/p>\n Algunas compa\u00f1\u00edas intentan reunir hechos y creencias acerca de los atributos de un producto por medio de las marcas. Sony, por ejemplo, persuade a los consumidores a creer que siempre proporcionar\u00e1 tecnolog\u00eda superior, alta calidad de fabricaci\u00f3n y miniaturizaci\u00f3n a un precio ligeramente mayor pero respaldado por su garant\u00eda. Cada una de estos aspectos es una creencia acerca de los productos Sony – tal vez es verdad, tal vez no.<\/span><\/p>\n Otros utilizan las marcas para comunicar una experiencia: sentimientos, asociaciones, memorias. \u00abCoca-Cola\u00bb no puede resumirse como una bebida simplemente. La marca es el sabor, la botella curva, el logotipo y la serie de emociones y connotaciones visuales que la bebida trae gracias a un siglo de publicidad.<\/span><\/p>\n Los canales de informaci\u00f3n enriquecida tienen diferentes efectos en las marcas-por-creencia que en las marcas-por-experiencia. Hasta el punto de que si una marca es el fruto de una creencia, el mensaje puede ser manejado fundamentalmente por un navegador. Compre un Sony y usted obtiene mejor tecnolog\u00eda, que pesa menos y est\u00e1 producida con m\u00e1s alta calidad. Puesto que un navegador objetivo puede transmitir sin problema esos mensajes, la marca-por-creencia se coloca en posici\u00f3n desventajosa frente al navegador. Si un navegador reputado y cre\u00edble repetidamente demuestra que un producto Sony no tiene en realidad mejor tecnolog\u00eda, menos peso, etc., afectar\u00eda considerablemente la marca. Por otro lado, a\u00fan si el navegador validara las propuestas de Sony y la gente llegara a respetar los productos debido al respaldo dado por el navegador, entonces la marca resultar\u00eda redundante.<\/span><\/p>\n La marca-por-experiencia presenta una historia completamente diferente. Barbie no es una marca definida por las caracter\u00edsticas y especificaciones que Mattel incluye en sus productos. Barbie es un mundo de fantas\u00eda para las ni\u00f1as y un elemento de colecci\u00f3n para los adultos. Mattel dedica enormes cantidades de recursos a crear y preservar la consistencia con la que ese mundo de fantas\u00eda es presentado. La marca Barbie-como-experiencia ser\u00e1 siempre engrandecida por los canales de comunicaci\u00f3n. Cuando Mattel pueda llegar a las ni\u00f1as en un ambiente amplio, interactivo y a la medida (como ser\u00e1 muy com\u00fan en poco tiempo), podr\u00e1 enriquecer el mundo de fantas\u00eda de Barbie con juegos, historias y focos de conversaci\u00f3n. Esto aumenta la marca, pero tambi\u00e9n enriquece el producto y la experiencia de poseerlo. Es m\u00e1s, la marca, el producto y la experiencia son uno y el mismo.<\/span><\/p>\n Hoy los comerciantes como Toys R Us se encuentran entre los fabricantes y los consumidores. La habilidad de Mattel de desarrollar la experiencia Barbie se encuentra limitada no s\u00f3lo por la naturaleza est\u00e1tica de la exhibici\u00f3n en la tienda y las limitaciones de espacio sino tambi\u00e9n por el rechazo del comerciante a favorecer una marca sobre la otra. Una presentaci\u00f3n directa de la experiencia Barbie permitir\u00e1 a la compa\u00f1\u00eda obviar el efecto del comerciante y as\u00ed poder crear una marca-por-experiencia ampliamente m\u00e1s atractiva que en la tienda f\u00edsica. El poder se inclina m\u00e1s hacia el productor.<\/span><\/p>\n Un comerciante electr\u00f3nico como eToys o Toysrus.com puede responder en el alcance creando una fantas\u00eda interactiva que incluya elementos de m\u00faltiples fabricantes. Ese mundo se parece m\u00e1s, en realidad, a la forma en que una ni\u00f1a realmente juega con sus juguetes. Tambi\u00e9n pueden responder a la afiliaci\u00f3n permitiendo que se incluya material educativo y pedag\u00f3gico que obtenga la aprobaci\u00f3n de los padres. Si esta mezcla de m\u00faltiples mu\u00f1ecas adicionada con dosis de contenido pol\u00edticamente correcto es la forma como las ni\u00f1as peque\u00f1as quieren imaginar su experiencia, entonces la estrategia ser\u00eda ganadora. Pero seguramente este no es el caso. Las verdaderas marcas-por-experiencia est\u00e1n por encima de este tipo de manipulaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Las marcas que est\u00e1n realmente definidas en t\u00e9rminos de experiencia m\u00e1s que de creencia, ser\u00e1n fortalecidas por el nuevo medio. Las marcas que tienen elementos de ambas categor\u00edas (como son la mayor\u00eda) deben enfocarse a la experiencia. La informaci\u00f3n enriquecida de los productos y el respaldo a las marcas-por-experiencia es el ant\u00eddoto que tienen los fabricantes frente al alcance y la afiliaci\u00f3n superiores de los comerciantes y los navegantes.<\/span><\/p>\n El dilema de los involucrados<\/span><\/p>\n La l\u00f3gica del alcance, la afiliaci\u00f3n y la riqueza de la informaci\u00f3n presenta un dilema organizacional profundo para los fabricantes y los comerciantes involucrados. Tienen que reconocer que su cadena de valor ha sido reorganizada. Algunos aspectos de la navegaci\u00f3n ya no son simplemente funciones sino que ahora son negocios. Y si los involucrados deciden competir en alguno de esos negocios emergentes deben hacerlo construyendo bases firmes de alcance, afiliaci\u00f3n y riqueza y redefiniendo la estrategia a medida que el negocio evoluciona en \u00e1reas muy lejanas de las que originalmente se hab\u00edan definido. Esto lo pueden lograr si descomponen mentalmente su propio negocio en sus componentes, si entienden la evoluci\u00f3n de los nuevos modelos de negocio desde el punto de vista de observadores externos y liberan a los gerentes de estos nuevos negocios del hecho de rendir pleites\u00eda a los viejos esquemas. Es de esperar que los nuevos negocios compitan abiertamente con lo viejos, que tengan que adquirir o establecer alianzas con competidores tradicionales y que tengan que arriesgarse a incurrir en errores costosos. Cada aspecto de la organizaci\u00f3n, de los incentivos y del estilo de operaci\u00f3n tiene que cambiar.<\/span><\/p>\n Este es un reto enorme para una organizaci\u00f3n establecida. Sus competencias, procedimientos y estructuras de poder est\u00e1n en peligro de convertirse en obsoletas. La \u00fanica respuesta que muchos involucrados han encontrado es separar los nuevos negocios lo m\u00e1s posible de la organizaci\u00f3n establecida. Si la meta es competir en alcance o afiliaci\u00f3n, esta es quiz\u00e1s la \u00fanica respuesta. Pero hay que admitir que en el \u00e1rea de la riqueza de informaci\u00f3n los proveedores tradicionales tienen una gran ventaja. \u00bfC\u00f3mo puede una empresa tradicional desarrollar la autonom\u00eda, motivaci\u00f3n y frescura de una reci\u00e9n fundada empresa Internet y simult\u00e1neamente explotar su riqueza de informaci\u00f3n tanto de clientes como de productos? Esto puede requerir decisiones dr\u00e1sticas y reinvenciones del calibre de la realizada por Schwab cuando redujo a la mitad sus comisiones, cambi\u00f3 su definici\u00f3n de negocio hacia la navegaci\u00f3n y comenz\u00f3 a vender productos de la competencia. Pero Schwab, al igual que Ford o Sony, tienen una tradici\u00f3n de saber reinventarse a s\u00ed mismos con frecuencia. Para muchas empresas tradicionales, su primer intento de reinventarse a s\u00ed mismas puede ser su \u00faltimo.<\/span><\/p>\n Por Philip Evans y Thomas S. Wurster<\/span><\/p>\n Harvard Business Review. Nov-Dic-99<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Una segunda generaci\u00f3n de comercio electr\u00f3nico est\u00e1 surgiendo, m\u00e1s dependiente de la estrategia que de la experimentaci\u00f3n. La batalla por obtener la ventaja competitiva ser\u00e1 medida en tres dimensiones: alcance, afiliaci\u00f3n y riqueza de contenido. En su primera generaci\u00f3n el comercio electr\u00f3nico ha sido como la colonizaci\u00f3n de una tierra de nadie. 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