![\"Starbucks](\"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/wp-content\/uploads\/1999\/01\/starbu02.gif\")
<\/a><\/p>\nLas paredes est\u00e1n decoradas con grandes fotos a color de todo el proceso del caf\u00e9 y un tablero exhibe los precios por libra de cada una de las treinta mezclas que vende Starbucks Coffee Co. \u00abMi padre fue un obrero\u00bb, dice Schultz, recordando sus primeros a\u00f1os en uno de los barrios m\u00e1s duros de Nueva York. \u00ab\u00c9l nunca tuvo seguro de salud o beneficios y yo pude ver en carne propia el efecto que esto tuvo en \u00e9l y en nuestra familia. Siempre tuve el prop\u00f3sito firme de que si alg\u00fan d\u00eda podr\u00eda contribuir en alguna forma a que los dem\u00e1s no sufrieran lo mismo, lo har\u00eda\u00bb.<\/span><\/p>\n Schultz tuvo la oportunidad y parece que \u00e9sta ha sido su mejor estrategia. Como presidente y CEO de Starbucks desde 1987, ha sido el responsable de su enorme crecimiento.<\/span><\/p>\n \u00abNuestra \u00fanica ventaja competitiva\u00bb, explica Schultz, \u00abes la calidad de nuestra fuerza de trabajo. Estamos construyendo una compa\u00f1\u00eda de alcance mundial, basados en crear un grupo de personas que se enorgullecen y participan de los resultados de todo lo que hacen\u00bb.<\/span><\/p>\n La pieza central de la estrategia de Schultz es un paquete generoso y completo de beneficios para sus empleados que incluye el cubrimiento de la salud, la participaci\u00f3n en acciones, un programa de entrenamiento, el apoyo en el desarrollo de la carrera y descuentos en los productos para todos los trabajadores, aunque sean de tiempo parcial. \u00abNadie puede darse el lujo de negar a sus empleados esta clase de beneficios\u00bb, dice Schultz. \u00abEl hecho de escatimar estos elementos esenciales refuerza el sentido de mediocridad que inunda a muchas compa\u00f1\u00edas. Sin ellos, la gente no se siente ni financiera ni espiritualmente atada a su trabajo\u00bb.<\/span><\/p>\n Emily Ericksen, directora de recursos humanos, lo expresa de otra manera: \u00abEstamos en el negocio de desarrollar a la gente, tanto o m\u00e1s que en el negocio del caf\u00e9\u00bb.<\/span><\/p>\n Y aunque la conexi\u00f3n entre este paquete generoso de beneficios y el resultado financiero de la compa\u00f1\u00eda es concluyente, existe adem\u00e1s una serie de evidencias circunstanciales que merecen ser destacadas en Starbucks.\u00a0<\/span><\/p>\n La compa\u00f1\u00eda se ha convertido en el m\u00e1s importante detallista de caf\u00e9 especializado en Norteam\u00e9rica y su marca se ha vuelto dominante. Cuando sus acciones salieron a la bolsa, en junio de 1992, el precio se elev\u00f3 en un 82% en menos de un a\u00f1o. La rotaci\u00f3n de los empleados, que generalmente llega a tener tres cifras en el sector de los alimentos, es menos del 50%. La compa\u00f1\u00eda reporta cada a\u00f1o mayores utilidades, sobrepasando a\u00fan las m\u00e1s ambiciosas previsiones de Schultz y los costos de salud de sus empleados, a pesar del extenso cubrimiento, no sobrepasan el promedio nacional.<\/span><\/p>\n Observadores del \u00e9xito de Schultz opinan que \u00e9l est\u00e1 siempre nadando contra la corriente: \u00abClaramente ha tomado un enfoque distinto. Normalmente, los comerciantes quieren tener una gran rotaci\u00f3n de las personas para no tener que pagar beneficios. Starbucks no quiere tener rotaci\u00f3n. Quiere tener lealtad\u00bb.<\/span><\/p>\n Es extremadamente raro que ofrezcan opciones de compra de acciones y, mucho menos, a los trabajadores de tiempo parcial. Por su parte, Schultz afirma que no necesita m\u00e1s pruebas de que los beneficios de sus empleados son la clave de su competitividad y de su crecimiento. \u00c9l est\u00e1 convencido de que sus empleados trabajan m\u00e1s duro y son m\u00e1s capaces porque tienen una participaci\u00f3n en los resultados. \u00abNo podemos lograr nuestros objetivos sin una fuerza de trabajo que est\u00e9 igualmente involucrada y comprometida que el director general\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n Antecedentes<\/b><\/span><\/p>\n En 1971, Starbucks abri\u00f3 su primera tienda en Seattle. En 1982, cuando Schultz asumi\u00f3 el cargo de jefe de mercadeo, Starbucks contaba con 85 empleados y vend\u00eda caf\u00e9 en grano. En ese entonces, la empresa parec\u00eda estar satisfecha con mantener su comercializaci\u00f3n de granos tostados, sin demasiada bulla y con un margen adecuado.<\/span><\/p>\n Fue entonces cuando Schultz regres\u00f3 de un viaje a Italia impresionado por la cantidad de espresso que se consum\u00eda en m\u00e1s de un millar de expendios de caf\u00e9 en Mil\u00e1n. \u00abEl caf\u00e9 constitu\u00eda el principal lugar de reuni\u00f3n de cada barrio italiano\u00bb, recuerda \u00e9l. \u00ab\u00bfPor qu\u00e9 no traer algo as\u00ed a Seattle?\u00bb<\/span><\/p>\n Pero, despu\u00e9s de luchar infructuosamente con los propietarios para que abrieran un expendio de espresso, Schultz dej\u00f3 la compa\u00f1\u00eda para fundarlo \u00e9l mismo. Tres a\u00f1os despu\u00e9s regres\u00f3 a Starbucks con una oferta de compra de la empresa por $250,000 y con un plan para montar expendios de caf\u00e9 a\u00fan bien lejos de Seattle.<\/span><\/p>\n El plan funcion\u00f3. Cuando Schultz adquiri\u00f3 Starbucks, la empresa ten\u00eda 11 tiendas y menos de cien empleados. Hoy (Enero de 1993), la compa\u00f1\u00eda cuenta con m\u00e1s de 100 tiendas en la regi\u00f3n Noroeste y 56 m\u00e1s en el resto del pa\u00eds. M\u00e1s de 2000 empleados contribuyen con unas ventas semanales de $700,000, la mitad de las cuales provienen de miles de tazas de caf\u00e9 servidas con alt\u00edsima rentabilidad. Al agregar el caf\u00e9 preparado a la lista de productos, Schultz aument\u00f3 considerablemente los m\u00e1rgenes brutos de toda la compa\u00f1\u00eda.<\/span><\/p>\n Desde el principio de su administraci\u00f3n, Schultz ha visto una correlaci\u00f3n directa entre la curva de crecimiento de la compa\u00f1\u00eda y su ambicioso plan de beneficios. Al principio, las p\u00e9rdidas fueron apreciables y llegaron a ser de $1,2 millones en el a\u00f1o fiscal 89-90, ya que los costos de administraci\u00f3n y operativos se dispararon a cerca de $18,4 millones, con unas ventas de $19,2 millones. Pero en 1991, las ventas tambi\u00e9n se dispararon en un 84% y llevaron a la compa\u00f1\u00eda de nuevo a los n\u00fameros negros.<\/span><\/p>\n Beneficios<\/b><\/span><\/p>\n A pesar de que la compa\u00f1\u00eda ya contaba con un plan adecuado de beneficios y cubr\u00eda tambi\u00e9n a los empleados de tiempo parcial desde 1971, Schultz empez\u00f3 a mejorar notablemente lo que se ofrec\u00eda. Puso un \u00e9nfasis especial en la salud preventiva, estableciendo una prima de $300 por empleado para un examen f\u00edsico anual. Cre\u00f3 adem\u00e1s un plan regular de visitas al odont\u00f3logo con un tope de $2,000 en gastos no deducibles. Tambi\u00e9n\u00a0 insisti\u00f3 en el cuidado de la visi\u00f3n y la compa\u00f1\u00eda asumi\u00f3 todo el costo de los seguros de vida e invalidez.<\/span><\/p>\n Todo esto, sin embargo, no fue f\u00e1cil de obtener, ya que las compa\u00f1\u00edas de seguros no entend\u00edan por qu\u00e9 Starbucks insist\u00eda en cubrir tambi\u00e9n a los empleados de tiempo parcial. La raz\u00f3n era obvia: dos tercios de los empleados de Starbucks no trabajaban en horario completo.<\/span><\/p>\n \u00abFue una batalla filos\u00f3fica\u00bb, dice Schultz. \u00abPero mi razonamiento era muy simple. La mayor\u00eda de nuestra fuerza de ventas est\u00e1 compuesta por trabajadores de tiempo parcial, as\u00ed que la mayor\u00eda de mis clientes son atendidos por ellos. De la forma en que tratamos a nuestra propia gente depende la forma en que ellos tratan a nuestros clientes.\u00a0 No ten\u00eda discusi\u00f3n que los trabajadores de tiempo parcial eran claves en el \u00e9xito de la empresa\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abEl dise\u00f1o del plan de salud fue dif\u00edcil y las primas se incrementaron un poco cuando decidimos proporcionar un cubrimiento completo a todos. Pero esto se compens\u00f3 claramente por los costos m\u00e1s bajos en entrenamiento debido a la baja rotaci\u00f3n. Normalmente tenemos que proporcionar muchas horas de entrenamiento b\u00e1sico a cada empleado nuevo. Entre m\u00e1s tiempo permanece con nosotros, m\u00e1s ahorramos\u00bb.<\/span><\/p>\n A pesar del amplio rango de beneficios, la suma no representaba m\u00e1s que un cuarto del total de costos laborales de la compa\u00f1\u00eda y se ha mantenido en ese nivel. Los costos de seguros constituyen m\u00e1s de la mitad de los beneficios. Al final de cada mes, los empleados contribuyen con una cuarta parte del costo que, en promedio, no llega a ser m\u00e1s de $31 d\u00f3lares.<\/span><\/p>\n Naturalmente, los costos de seguros aumentar\u00e1n a medida que aumente la edad de los empleados. Todo esto ya ha sido evaluado y la compa\u00f1\u00eda est\u00e1 dispuesta\u00a0 a asumirlo. \u00abPara tener los mejores empleados, primero hay que atraerlos\u00bb, dice Ericksen. \u00abLos beneficios son nuestra ventaja competitiva en este aspecto\u00bb.<\/span><\/p>\n Entrenamiento<\/b><\/span><\/p>\n Starbucks desea continuar atrayendo y manteniendo una fuerza efectiva y leal. Ser \u00abel empleador favorito\u00bb, seg\u00fan las propias palabras de Schultz. Este es el elemento fundamental de su expansi\u00f3n en el mercado de los conocedores del caf\u00e9.<\/span><\/p>\n M\u00e1s de la mitad de los adultos en Estados Unidos toman dos tazas de caf\u00e9 en el d\u00eda, en un mercado de bebidas y de grano que lleg\u00f3 a los $6,500 millones de d\u00f3lares en 1991. De \u00e9ste, un tercio de las ventas provienen de los caf\u00e9s especializados, una categor\u00eda que crece a un ritmo del 10% anual. Estas bebidas, preparadas con granos selectos, son el principal mercado de Starbucks.<\/span><\/p>\n A pesar de esta oportunidad tan amplia y de los cientos de llamadas que recibe cada semana de inversionistas interesados, Schultz ha descartado completamente la posibilidad de ofrecer franquicias, ya que ponen en peligro la calidad. \u00abLo \u00fanico que nos llevar\u00e1 al \u00e9xito es contar con personas que se sientan atra\u00eddas por la compa\u00f1\u00eda y que est\u00e9n dispuestas a apoyar su crecimiento como si fueran due\u00f1os\u00bb.<\/span><\/p>\n Schultz entiende que el primer punto de contacto con los clientes son sus trabajadores y se ha obstinado por hacer que cada uno sea capaz de recitar en sus sue\u00f1os, la f\u00f3rmula precisa para preparar un mocha latte, y saber la diferencia entre un espresso macchiatto y un espresso\u00a0 ristretto. A cada persona se le da un curso de una semana antes de que asuma su puesto detr\u00e1s del mostrador. Los que aspiran a tener un cargo directivo tienen que asistir a un seminario de ocho a doce semanas con temas como \u00abConocimiento del Caf\u00e9-I\u00bb. \u00abEl entrenamiento est\u00e1 dise\u00f1ado principalmente para cubrir la cultura de la empresa\u00bb, dice Schultz. \u00abSe trata de crear una profunda sensibilidad hacia el cliente y hacia el caf\u00e9\u00bb.<\/span><\/p>\n Otra de las consecuencias directas de una cultura fuerte es la disminuci\u00f3n de los hurtos. En Starbucks, las p\u00e9rdidas de inventario no llegan al 0.5 %.<\/span><\/p>\n En la m\u00e1s nueva de las tiendas de Starbucks en Los \u00c1ngeles, Mark Smith, el gerente de 28 a\u00f1os, se\u00f1ala esta fuerte cultura de la compa\u00f1\u00eda como la principal raz\u00f3n que lo llev\u00f3 a vincularse a ella hace dos a\u00f1os. Pensaba que era la empresa que le ofrec\u00eda mejores oportunidades y as\u00ed ha sido.<\/span><\/p>\n Recientemente termin\u00f3 su curso de gerencia de ocho semanas y ahora se encuentra conduciendo una expansi\u00f3n de su tienda que va a requerir de la contrataci\u00f3n de 20 empleados. De esta experiencia, Smith no duda en afirmar que los beneficios de Starbucks \u00abson los que hacen la gran diferencia para atraer a empleados de calidad\u00bb.<\/span><\/p>\n As\u00ed que el enfoque funciona. En los \u00faltimos doce meses (a\u00f1o 1992), la compa\u00f1\u00eda ha tenido unas ventas de $90 millones, sin contar las nuevas tiendas que se abrieron en ese periodo. Dos nuevas tiendas se inauguraron en Denver, adem\u00e1s de los 31 nuevos sitios en Chicago. Una tienda en Washington completa las 71 que se espera abrir este a\u00f1o y se tiene prevista la apertura de 90 m\u00e1s en 1994.<\/span><\/p>\n Schultz no deja nada al azar cuando se trata de abrir una nueva tienda y su localizaci\u00f3n es estudiada con precisi\u00f3n quir\u00fargica. A partir de una investigaci\u00f3n de las direcciones de los clientes por correo se determina en qu\u00e9 lugar de la ciudad se encuentran concentrados para garantizar as\u00ed que, al abrir la tienda, ya se tiene una clientela asegurada.<\/span><\/p>\n Una consecuencia inesperada es que, a pesar de que se abrieron las tiendas, las ventas por correo tambi\u00e9n se duplicaron el a\u00f1o pasado. (1992)<\/span><\/p>\n El Incentivo de la Propiedad<\/b><\/span><\/p>\n Adicionalmente a la baja rotaci\u00f3n de personal, Schultz menciona otro beneficio de mantener una fuerza de trabajo superior y participativa: las ideas. Cada trimestre, los ejecutivos parten de Seattle para todas las sucursales con el fin de conducir foros abiertos con los empleados y recopilar ideas que van desde la protecci\u00f3n del medio ambiente hasta estrategias de venta.<\/span><\/p>\n \u00abEn los \u00faltimos a\u00f1os\u00bb, afirma Schultz, \u00abnos hemos enfocado a nuestra infraestructura. En una serie de foros escuchamos continuamente a nuestra gente mencionar un nuevo paradigma, un nuevo incentivo que no s\u00f3lo les invitara a permanecer en la empresa, sino que tambi\u00e9n les llevara a participar de su \u00e9xito. Fue as\u00ed como se cre\u00f3 el programa de opciones de compra de acciones ‘Bean Stock’, estructurado de tal forma que permitiera lograr las metas del empleado y de la compa\u00f1\u00eda\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abNuestro objetivo era dise\u00f1ar un plan que contribuyera a\u00fan m\u00e1s a combatir la rotaci\u00f3n del personal\u00bb. El dise\u00f1o del plan tom\u00f3 m\u00e1s de dos a\u00f1os y consist\u00eda principalmente en lo siguiente: cada a\u00f1o el empleado sobresaliente podr\u00eda recibir una opci\u00f3n de compra de cierto n\u00famero de acciones, efectiva a partir del a\u00f1o siguiente, pero s\u00f3lo en una quinta parte del total de acciones obtenido. Es decir, que si un empleado recib\u00eda una opci\u00f3n de compra de 100 acciones, cada a\u00f1o s\u00f3lo podr\u00eda ejercer su opci\u00f3n para comprar 20 acciones. Adicionalmente, cada a\u00f1o podr\u00eda recibir una nueva opci\u00f3n e iniciar un nuevo ciclo. El porcentaje de opciones otorgado depender\u00eda de las utilidades de la empresa.<\/span><\/p>\n En el primer a\u00f1o de funcionamiento del plan, la compa\u00f1\u00eda excedi\u00f3 su presupuesto de utilidades en un 20%, as\u00ed que la direcci\u00f3n respondi\u00f3 aumentando el porcentaje de las opciones otorgadas del 10% al 12% de los salarios.<\/span><\/p>\n Adem\u00e1s, Schultz estaba tan entusiasmado que lleg\u00f3 a ofrecer a los primeros empleados que obtuvieron las opciones, un 30% de descuento en el precio de la acci\u00f3n, tal como se ten\u00eda previsto s\u00f3lo para los ejecutivos de la compa\u00f1\u00eda. Todo esto caus\u00f3 una reacci\u00f3n negativa en los accionistas que consideraron disminuida su participaci\u00f3n en la empresa.<\/span><\/p>\n Durante meses, el equipo financiero de Starbucks trabajo arduamente para buscar argumentos convincentes que respaldaran el plan. Se presentaron estudios de productividad comparativos entre empresas que daban participaci\u00f3n accionaria a sus empleados y empresas que no. Adem\u00e1s, se hizo el c\u00e1lculo de cu\u00e1l ser\u00eda la porci\u00f3n del capital cedido en cuatro o cinco a\u00f1os y se concluy\u00f3 que ser\u00eda menor del 3% del total.<\/span><\/p>\n Pero el argumento m\u00e1s convincente fue construido sobre la base de que menos personal dejar\u00eda la compa\u00f1\u00eda y que ser\u00eda cada vez m\u00e1s f\u00e1cil atraer talento calificado. Despu\u00e9s de una breve discusi\u00f3n, los accionistas votaron a favor del plan.<\/span><\/p>\n As\u00ed lo afirma uno de los principales accionistas: \u00abNos dimos cuenta de que si pod\u00edamos reforzar la cultura y reducir la rotaci\u00f3n de los trabajadores de tiempo parcial, todos los accionistas estar\u00edan m\u00e1s tranquilos. Adem\u00e1s, las ofertas de opciones se dar\u00edan solamente a aquellos empleados sobresalientes. Para aquellos que simplemente ven\u00edan a trabajar para cumplir un horario no habr\u00eda tanta excitaci\u00f3n como para los que ven\u00edan a romper con las marcas\u00bb.<\/span><\/p>\n El Futuro<\/b><\/span><\/p>\n El d\u00eda en que se present\u00f3 el plan \u00abBean Stock\u00bb, Howard Schultz relat\u00f3 a sus empleados sus memorias de la infancia en Brookling, en donde su padre hab\u00eda pasado \u00abde camionero a taxista y a obrero de una f\u00e1brica y nunca logr\u00f3 un salario mayor de 20 mil al a\u00f1o\u00bb.<\/span><\/p>\n Cuando muri\u00f3, sus hijos se hicieron cargo de la madre. \u00abNunca me sentir\u00eda bien de pensar que dentro de cinco a\u00f1os la riqueza y el \u00e9xito de Starbucks fuera disfrutada solamente por unos pocos\u00bb.<\/span><\/p>\n Tal como lo describe Schultz, el sistema de opci\u00f3n de compra de acciones y el paquete completo de beneficios ha actuado como el cemento que une a los empleados con la compa\u00f1\u00eda y ha desarrollado una lealtad y sobre todo, una preocupaci\u00f3n intensa por el servicio al cliente.<\/span><\/p>\n \u00abTodo se refleja en la retenci\u00f3n de los empleados\u00bb, concluye Schultz. \u00abLiteralmente, hemos cambiado el nivel de comunicaci\u00f3n\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abFue emocionante ver la expresi\u00f3n de los rostros de los empleados cuando empezamos a presentar el plan de beneficios y el proyecto ‘Bean Stock’. Todo el mundo empez\u00f3 a venir con ideas para ahorrar dinero y mejorar la productividad\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abAhora ellos forman parte del futuro de Starbucks dentro de una premisa ganadora: aumentar el valor de los empleados es aumentar el valor de los accionistas, que, para completar, tambi\u00e9n son empleados\u00bb.<\/span><\/p>\n Math Rothman, \u00abInto the Black\u00bb.<\/span><\/p>\n INC. Magazine 01\/93<\/span><\/p>\n \u00bfQu\u00e9 pas\u00f3 despu\u00e9s?<\/p>\n Starbucks Coffee (En 1998)<\/b><\/span><\/p>\n Cuando Schultz adquiri\u00f3 Starbucks en 1982, la empresa ten\u00eda 11 tiendas y menos de cien empleados. En enero de 1993, contaba con m\u00e1s de 100 tiendas en la regi\u00f3n Noroeste y 56 m\u00e1s en el resto del pa\u00eds. M\u00e1s de 2000 empleados contribu\u00edan con unas ventas anuales de cerca de $40 millones, la mitad de las cuales proven\u00eda de miles de tazas de caf\u00e9 servidas con alt\u00edsima rentabilidad.<\/span><\/p>\n En 1998, Starbucks ten\u00eda m\u00e1s de 1,500 puntos de venta atendidos por m\u00e1s de 25,000 empleados. Las ventas de 1997 excedieron los $1,000 millones de d\u00f3lares.<\/span><\/p>\n Schultz recientemente explic\u00f3 su filosof\u00eda de negocios en el libro<\/span><\/p>\n \u00abPour Your Heart Into It\u00bb<\/a><\/span> (Hyperion, escrito con Don Jones Yang).<\/span><\/p>\n Starbucks Coffee (En 2004)<\/b><\/span><\/p>\n El crecimiento de Starbucks ha sido ins\u00f3lito:<\/span><\/p>\n<\/a><\/p>\n
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