{"id":418,"date":"2014-02-15T14:55:35","date_gmt":"2014-02-15T19:55:35","guid":{"rendered":"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/?p=418"},"modified":"2015-02-15T15:01:15","modified_gmt":"2015-02-15T20:01:15","slug":"ponga-fuego-en-su-corazon","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=418","title":{"rendered":"\u00a1Ponga Fuego en su Coraz\u00f3n!"},"content":{"rendered":"

\"Fire<\/a><\/h2>\n

Descubra la fuerza en su interior<\/h2>\n

Nuestra cultura adora los n\u00fameros y datos. Se nos dice que tener la informaci\u00f3n correcta es la clave para salir adelante. Se nos ha hecho creer que el \u00e9xito tiene como base el recuerdo instant\u00e1neo de hechos sobresalientes y oportunos. Despu\u00e9s de todo, \u00e9sta es la \u00abera de la informaci\u00f3n\u00bb y \u00a1se espera que todos nosotros estemos a la altura de ella!<\/p>\n

Pero, \u00bfesto es realmente la clave del \u00e9xito o nos estaremos olvidando de algo esencial?<\/p>\n

Adaptado de
\nKRIEGEL, Robert . Patler, Louis.
\n‘Si no est\u00e1 roto, R\u00f3mpalo’ (1995)<\/p>\n

\n

M\u00e1s all\u00e1 de un juego de n\u00fameros<\/h3>\n

Examinemos algunos de los n\u00fameros que la sabidur\u00eda convencional considera importantes.<\/p>\n

Esta actitud se observa en todas partes. Por ejemplo, en nuestro sistema educativo el \u00e9xito se vincula a la habilidad de memorizar y aplicar la informaci\u00f3n. En la escuela, las notas m\u00e1s altas se asignan a los estudiantes que tienen la memoria de un megabyte y la capacidad de un l\u00e1ser para recordar la informaci\u00f3n almacenada. La sabidur\u00eda convencional nos dice que el \u00e9xito futuro y las notas escolares est\u00e1n directamente relacionados: los estudiantes que han obtenido las noca m\u00e1s altas son los que \u00abtienen mayores probabilidades de triunfar\u00bb.<\/p>\n

\n

El club de la mitad inferior<\/h3>\n

Tambi\u00e9n se nos ha convencido de que \u00ablos n\u00fameros no mienten\u00bb. Creemos en los n\u00fameros y -en este caso espec\u00edfico- en el promedio de notas.
\nSiempre nos preocupamos por buscar los mejores n\u00fameros. Estamos convencidos – y transmitimos esta idea a nuestros hijos de que el futuro depende de la alta puntuaci\u00f3n de las notas. Pero si los n\u00fameros son el bar\u00f3metro del \u00e9xito y si las cifras no mienten, entonces, c\u00f3mo podr\u00edamos explicar las siguientes contradicciones?<\/p>\n

    \n
  • M\u00e1s del 50 % de todos los presidentes de las 500 empresas de Fortune obtuvieron promedios de aprobado en la universidad.<\/li>\n
  • El 65 % de todos los senadores de los Estados Unidos provienen de la mitad inferior de sus cursos escolares.<\/li>\n
  • El 75% de los presidentes de los Estados Unidos estuvieron en el \u00abClub de la Mitad Inferior\u00bb durante sus a\u00f1os de colegio.<\/li>\n
  • M\u00e1s del 50% de los empresarios millonarios \u00a1jam\u00e1s terminaron sus estudios universitarios!<\/li>\n<\/ul>\n
    \n

    El qui\u00e9n es qui\u00e9n<\/em> del hombre y la mujer mediocres<\/h3>\n

    Yo podr\u00eda compilar f\u00e1cilmente un Qui\u00e9n es qui\u00e9n<\/em> s\u00f3lo de personas con \u00e9xito que no terminaron sus estudios universitarios o que pertenecieron al Club de la Mitad Inferior. Entre los escogidos estar\u00eda el general Colin Powell, miembro del Estado Mayor; la superestrella de la NBC Bryant Gumbel; el empresario y el autor de bestsellers Paul Hawken; Yvon Chouinard, fundador de la empresa de ropa formal Patagonia, y Huey Johnson, cofundador del Trust for Public Land y director de Nature Conservancy, por mencionar algunos.<\/p>\n

    Indudablemente, el Qui\u00e9n es qui\u00e9n<\/em> de la \u00abpersona mediocre\u00bb tambi\u00e9n incluir\u00eda a Donald Cram, cuyas notas en su especialidad, la qu\u00edmica, fueron tan carentes de brillo en la universidad que un profesor le insist\u00eda en que cambiara de profesi\u00f3n. Cram persever\u00f3 porque amaba esa asignatura, y en 1989 mereci\u00f3 el Premio Nobel de Qu\u00edmica. Irving Wallace fue un desertor universitario que escribi\u00f3 libros tan incre\u00edblemente detallados y con tal trabajo de investigaci\u00f3n que se vendieron m\u00e1s de 120 millones de ejemplares.<\/p>\n

    No olvidemos a todos los empresarios, millonarios y millonarios, que no obtuvieron buenas notas en la escuela pero s\u00ed muchos sue\u00f1os… por ejemplo, J. B. Fuqua, cuyas empresas llegaron recientemente a mil millones de ‘ d\u00f3lares en ventas; John Johnson, el fundador de la revista Ebony y de todo un grupo de empresas, quien nunca pas\u00f3 del tercer grado; o Lars-Erik Magnusson, de treinta y seis a\u00f1os, el magnate sueco del sector inmobiliario, quien abandon\u00f3 la escuela a los diecis\u00e9is a\u00f1os; y, por supuesto, los enfants terribles Steve Jobs y Steve Wozniac, fundadores de Apple Computers; o el conocido ilustrador deportivo Brian Robley, quien tuvo que rogar a su profesor de arte que le asignara una D en vez de una F para continuar sus estudios, y muchos otros realizadores de \u00e9xito a quienes sus compa\u00f1eros y profesores alguna vez vieron como incapaces de triunfar.<\/p>\n

    Si nos atuvi\u00e9ramos estrictamente a los \u00abn\u00fameros \u00ab, todas estas personas habr\u00edan sido derrotadas hace mucho tiempo.<\/p>\n

    \n

    El desayuno de los campeones<\/h3>\n

    Tambi\u00e9n se supone que el rendimiento atl\u00e9tico, al igual que la capacidad acad\u00e9mica, es un juego de \u00abn\u00fameros\u00bb. El saber convencional nos dice que los individuos dotados de una capacidad natural para correr m\u00e1s r\u00e1pido, saltar m\u00e1s alto o lanzar m\u00e1s lejos, ser\u00e1n los campeones.<\/p>\n

    Si esto es as\u00ed, \u00bfc\u00f3mo podemos explicar el n\u00famero extraordinario de perdedores que han tenido \u00e9xito, como por ejemplo, el equipo ol\u00edmpico de hockey de los Estados Unidos que derrot\u00f3 a los rusos en los Juegos Ol\u00edmpicos de Invierno de 1980.’ Los n\u00fameros daban a los rusos todas las de ganar: eran ampliamente superiores en talento, experiencia y t\u00e9cnica, y tambi\u00e9n eran patinadores m\u00e1s fuertes y m\u00e1s r\u00e1pidos. De acuerdo con todos los criterios emp\u00edricos, los jugadores norteamericanos estaban por debajo de su nivel. Pero, de todos modos, fueron los vencedores.<\/p>\n

    Muchos atletas cuyos \u00abn\u00fameros\u00bb los colocar\u00edan en el Club de la Mitad Inferior han sido incre\u00edblemente famosos en el deporte.<\/p>\n

      \n
    • El jugador de baloncesto Larry Bird no pod\u00eda correr tan r\u00e1pido o saltar tan alto como muchos jugadores de la NBA.<\/li>\n
    • El futbolista Joe Montana no pod\u00eda chutar tan fuerte ni tan lejos como muchos otros defensas de la NFL.<\/li>\n<\/ul>\n

      Bird y Montana se encuentran en la tradici\u00f3n de Ty Cobb, Billie Jean King, Johnny Unitas y Chris Evert, ninguno de los cuales ten\u00eda un excepcional talento natural. Pero todos ellos fueron campeones legendarios. L\u00f3gicamente, la sola aptitud natural no es el desayuno de los campeones.<\/p>\n

      \n

      El coraz\u00f3n detr\u00e1s de los n\u00fameros<\/h3>\n

      Al describir las cualidades que hicieron de Joe Montana -jugador de los 49ers de San Francisco, dos veces MVP* (* Most Valuable Player: El jugador m\u00e1s valioso) de la Super Bowl- uno de los m\u00e1s grandes defensas que hayan participado en el juego, su compa\u00f1ero de equipo Pro Bowl, Ronnie Lott, dijo: \u00abEs imposible medir con una cinta m\u00e9trica o con un cron\u00f3metro el tama\u00f1o de su coraz\u00f3n\u00bb.<\/p>\n

      Walt Frazier, un compa\u00f1ero de equipo del jugador de baloncesto Willis Reed, miembro del Hall of Fame, quien fue capit\u00e1n de los New York Knicks, campeones a comienzos de los a\u00f1os setenta, dijo: \u00abNadie empujaba a Willis: ni en la pr\u00e1ctica, ni durante un partido o en el hospital de ni\u00f1os. Lo que lo impulsaba era su deseo. Como jugador y como hombre, \u00e9l siempre llevaba pasi\u00f3n en su interior\u00bb.<\/p>\n

      \n

      \u00a1Pasi\u00f3n!<\/h3>\n

      Cuando realizaba investigaciones para mi libro The C Zone: Peak Performance under Pressure<\/em>, entrevist\u00e9 a m\u00e1s de 500 grandes realizadores provenientes de todas las \u00e1reas de trabajo, las artes y los deportes. No encontr\u00e9 a dos personas iguales, pero ten\u00edan una cualidad en com\u00fan: la pasi\u00f3n. \u00c9sta consum\u00eda su energ\u00eda, su entusiasmo y el deseo que los distingu\u00eda a todos. Lo que \u00ab.realizaban lo hac\u00edan con pasi\u00f3n y entusiasmo.<\/p>\n

      Un alto ejecutivo, buscador de talentos a quien pregunt\u00e9 qu\u00e9 cualidades buscaba en un l\u00edder, me dijo: \u00abLo que diferencia a un buen directivo y a un l\u00edder din\u00e1mico e inspirador va m\u00e1s all\u00e1 de la capacidad. Es la pasi\u00f3n. Esta es la \u00fanica cualidad que, en esta \u00e9poca dif\u00edcil, hace sobresalir la cabeza y los hombros por encima de los dem\u00e1s.<\/p>\n

      La pasi\u00f3n es un compromiso ardiente que hace vibrar todo nuestro ser y nos hace sentir rebosantes de energ\u00eda y llenos de vida; nos permite activar fortalezas internas, recursos, capacidades y energ\u00edas de las que no ten\u00edamos conocimiento. La pasi\u00f3n enciende una chispa que nos inspira a nosotros y a quienes nos rodean para conquistar mayores alturas.<\/p>\n

      Abraham Zaleznik, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que \u00e9l \u00abclama\u00bb por cl retorno de un liderazgo vigoroso-que sea imaginativo y audaz: \u00abL\u00edderes que sientan emoci\u00f3n por su trabajo y que, por contagio, estimulen a sus subordinados. Ese entusiasmo fomenta relaciones vigorosas y moral alta en toda la organizaci\u00f3n. Los l\u00edderes carism\u00e1ticos superan los problemas para proporcionar las oportunidades a la empresa\u00bb.<\/p>\n

      \n

      Fuerza en su interior<\/h3>\n

      No s\u00f3lo los \u00abl\u00edderes \u00bb y los \u00abcampeones\u00bb necesitan pasi\u00f3n: todos la necesitamos. No importa el \u00e1rea de trabajo, la posici\u00f3n o la edad.<\/p>\n

      Despu\u00e9s de una presentaci\u00f3n, a Michael Liacko, vicepresidente de ventas de Bell & Howell, le preguntaron: \u00ab\u00bfQu\u00e9 individuos son los mejores vendedores?\u00bb. Dirigi\u00e9ndose hacia el tablero, Liacko traz\u00f3 una l\u00ednea vertical para separar en dos mitades la p\u00e1gina. A la izquierda, hizo una lista de las t\u00e9cnicas y aptitudes b\u00e1sicas: conocimiento del producto, buena informaci\u00f3n sobre la competencia y el sector, buen registro de seguimiento, experiencia en electr\u00f3nica y \u00e9xito en trabajos anteriores. Todos los requisitos de costumbre.<\/p>\n

      A la derecha de la p\u00e1gina s\u00f3lo escribi\u00f3 una cosa: \u00ab\u00a1\u00cdmpetu en su interior!\u00bb. Observ\u00f3 luego los dos lados de la p\u00e1gina, los se\u00f1al\u00f3 y dijo: \u00abSi yo tuviera que hacer una elecci\u00f3n, escoger\u00eda a alguien que tuviera pasi\u00f3n por encima de alguien que llenara los requisitos de experiencia, educaci\u00f3n y empleos anteriores. Las personas que tienen pasi\u00f3n est\u00e1n m\u00e1s motivadas, son m\u00e1s flexibles, trabajan con m\u00e1s ah\u00ednco y son m\u00e1s recurrentes. Puedo mostrarles los trucos y entregarles los manuales de ventas, pero si las personas no tienen pasi\u00f3n no podr\u00e1n llegar a ninguna parte\u00bb.<\/p>\n

      \n

      Un asunto de pasi\u00f3n<\/h3>\n

      Un maravilloso ejemplo de pasi\u00f3n en su interior nos lo da Debi Coleman, quien en un breve per\u00edodo de cinco a\u00f1os pas\u00f3 de ser directora financiera de la divisi\u00f3n Macintosh de Apple a vicepresidenta de producci\u00f3n a nivel mundial.<\/p>\n

      Hablando de este salto de finanzas a producci\u00f3n, Coleman dijo: \u00abEl cambio que realic\u00e9 no fue intuitivamente obvio… a menos que ustedes sepan cu\u00e1nto me apasiona la producci\u00f3n\u00bb.<\/p>\n

      Una tarea formidable que afront\u00f3 Coleman al asumir su nuevo cargo fue mejorar el rendimiento de la planta de producci\u00f3n en Fremont, una de las f\u00e1bricas de ordenadores personales m\u00e1s innovadoras del mundo. Bajo su liderazgo, el rendimiento de la f\u00e1brica pas\u00f3 del 30 al 70% en nueve meses, la aceptaci\u00f3n de ingreso de materiales pas\u00f3 del 80 al 90%, aproximadamente, y la totalidad de su inventario tuvo una rotaci\u00f3n de treinta veces en el curso de un a\u00f1o.<\/p>\n

      Coleman, que siempre hab\u00eda deseado trabajar en esta empresa, afirma: \u00abCreo que uno no debe encargarse nunca de algo que no le interese apasionadamente\u00bb.<\/p>\n

      Haci\u00e9ndose eco de todos los Liackos y Colemans del mundo, Charles Wang, fundador de Computer Associates International, afirma que contrata el personal de ventas basado en el \u00abinter\u00e9s y el entusiasmo, m\u00e1s que en la experiencia t\u00e9cnica. Si usted tiene estas condiciones, le podemos ense\u00f1ar lo que necesita\u00bb.<\/p>\n

      La SNC (Sabidur\u00eda No Convencional)<\/strong> dice:
      \nDescubra la fuerza en su interior.<\/strong><\/h4>\n
      \n

      \u00cdndice de pasi\u00f3n<\/h3>\n

      Cada uno de los participantes en un programa de formaci\u00f3n en administraci\u00f3n que organic\u00e9 en Hewlett Packard eligi\u00f3 un \u00abproyecto de cambio\u00bb, para un sector espec\u00edfico que quisiera mejorar, por ejemplo, productividad, eficiencia o innovaci\u00f3n. El prop\u00f3sito inicial era fijar objetivos para el proyecto y las estrategias que fuesen espec\u00edficas, evaluables y relacionadas con el tiempo.<\/p>\n

      Despu\u00e9s pedimos a los participantes que de forma intuitiva puntuaran su proyecto del l al 10, bas\u00e1ndose en un \u00edndice que indicara la pasi\u00f3n y entusiasmo, en el que el 10 representaba un m\u00e1ximo de entusiasmo y el 1 falta total de inter\u00e9s. Les dije: \u00abSi su pasi\u00f3n por el proyecto es inferior a 7, tiene que cambiar, apasionarse m\u00e1s u olvidarlo. Existen muchas dificultades para emprender algo y representa demasiado trabajo encargarse de ello si no le produce un aut\u00e9ntico entusiasmo. Un proyecto con una puntuaci\u00f3n inferior a 7 ser\u00eda una carga, tanto para usted como para su personal, y el trabajo se har\u00eda sin convicci\u00f3n, de cualquier manera\u00bb.<\/p>\n

      Algunos ignoraron mi advertencia y siguieron trabajando en sus proyectos de conformidad con lo planeado. Aquellos cuyo \u00edndice era 7 o m\u00e1s estaban m\u00e1s motivados y eran m\u00e1s din\u00e1micos que los dem\u00e1s, y fueron los primeros en poner sus ideas en acci\u00f3n.<\/p>\n

      Tomando como ejemplo lo anterior, califique su motivaci\u00f3n por aquello a lo que usted se dedica actualmente utilizando una escala del 1 al 10. Cualquiera que sea su puntuaci\u00f3n, en este libro hay mucha sabidur\u00eda no convencional que le ayudar\u00e1 a avivar su motivaci\u00f3n o a convertir su chispa en una llamarada.<\/p>\n

      \n

      De bueno a excepcional<\/h3>\n

      No quiero obviar la importancia de la informaci\u00f3n, de las habilidades y la experiencia. Todo el mundo necesita ser competente en el trabajo, el colegio y el hogar. Necesitamos unos conocimientos b\u00e1sicos. Si usted no conoce el material, si no ha practicado y no ha realizado su tarea, no puede participar en el juego de hoy y, ciertamente, no sobrevivir\u00e1 largo tiempo. Esto se sobreentiende.<\/p>\n

      Pero la informaci\u00f3n, las habilidades y la idoneidad s\u00f3lo le permiten a uno ser \u00abcapaz\u00bb. Y todos los que participan en el juego son al menos buenos. En definitiva, \u00abcapaz\u00bb no es suficiente hoy en d\u00eda. La pasi\u00f3n, el compromiso y el deseo son las cualidades que lo llevar\u00e1n de lo \u00abbueno\u00bb a lo \u00abexcepcional\u00bb.<\/p>\n

      La fuerza interior le dar\u00e1 ese impulso extra que lo har\u00e1 m\u00e1s curioso, m\u00e1s persistente y m\u00e1s recurrente en su b\u00fasqueda de informaci\u00f3n. El hecho de hacer con pasi\u00f3n su trabajo lo liberar\u00e1 de la posibilidad de sucumbir ante el fracaso y de las dificultades que constituyen la norma de hoy. Le har\u00e1 sentirse m\u00e1s motivado para correr riesgos y le dar\u00e1 el \u00abcombustible\u00bb extra que necesita para seguir creciendo, aprendiendo, innov\u00e1ndose y afrontando retos.<\/p>\n

      \n

      \u00abJam\u00e1s me doy por vencido\u00bb<\/h3>\n

      La pasi\u00f3n no da la perseverancia que necesitamos para lograr la excelencia en cualquier esfuerzo. Cuando Boris Becker se convirti\u00f3 en el ganador m\u00e1s joven de Wimbledon, a los diecisiete a\u00f1os de edad, le-preguntaron cu\u00e1l cre\u00eda que era el secreto de su \u00e9xito. Despu\u00e9s de mencionar su pasi\u00f3n por el tenis y su ardiente deseo de ganar, mir\u00f3 al reportero y le dijo que lo m\u00e1s importante era su \u00bb jam\u00e1s me doy por vencido! Nunca en un partido, en un juego, ni cuando hago un saque\u00bb.<\/p>\n

      El osado estilo de juego de Becker frecuentemente se atribuye a su mentalidad de no darse jam\u00e1s por vencido. Con las rodillas sucias y los codos sangrantes, saltaba y corr\u00eda detr\u00e1s de servicios que muchos otros no se esforzar\u00edan en intentar responder.<\/p>\n

      La perseverancia es especialmente importante cuando los obst\u00e1culos surgen de forma inesperada, cuando nada es predecible y cuando la competencia es feroz. Necesitamos perseverar para afrontar la adversidad y recuperarnos del fracaso.<\/p>\n

      La creaci\u00f3n de la empresa American West Airline parte de Edward Beauvaise es un testimonio de la perseverancia y de la creencia entusiasta. Beauvaise y ocho socios m\u00e1s suscribieron hipotecas,’ utilizaron la l\u00ednea de cr\u00e9dito que ten\u00edan en sus muchas y diferentes tarjetas de cr\u00e9dito y \u00a1todav\u00eda les faltaban 18 millones de d\u00f3lares! Habiendo decidido hacer una oferta p\u00fablica de acciones, Beauvaise hizo cuarenta majes a Wall Street. \u00abTodas las entidades financieras de inversi\u00f3n nos desanimaron.\u00bb<\/p>\n

      Transcurridos dos a\u00f1os se le present\u00f3 la oportunidad que buscaba y desde entonces American West ha reunido 250 millones de d\u00f3lares por concepto de venta de acciones y pagar\u00e9s. \u00abUsted tiene que estar dispuesto a escuchar mil veces la palabra no. Tiene que ser tenaz y actuar con determinaci\u00f3n para lograr su prop\u00f3sito.\u00bb<\/p>\n

      \u00abTiene que tantear aqu\u00ed y all\u00e1 y hacer todo lo que sea necesario\u00bb, dice Curtis Strange, el primer hombre en m\u00e1s de treinta y cinco a\u00f1os, capaz de ganar dos veces seguidas el Open de los Estados Unidos. \u00abFirmeza y agallas, como quiera usted llamarlo… se necesita ser perseverante.\u00bb<\/p>\n

      \n

      La perseverancia lo hace m\u00e1s f\u00e1cil<\/h3>\n

      El saber convencional asocia la perseverancia y la tenacidad, la obstinaci\u00f3n y la necesidad de martillar una y otra vez.-La tenue voz dentro de su cabeza le dice: \u00abHaga rechinar los dientes, apriete el ment\u00f3n y presi\u00f3nese a s\u00ed mismo\u00bb para poder hacer algo dif\u00edcil o no deseado, por ejemplo, revisar una vez m\u00e1s determinado informe o telefonear a quien repetidamente le ha dicho que no.<\/p>\n

      La verdadera perseverancia no es forzada. Las personas que est\u00e1n entusiasmadas no tienen necesidad de esforzarse en perseverar. Cuando le interesa lo que hace no tiene que convencerse a s\u00ed mismo de perseverar, sino de no perseverar. No se trata de algo que usted tiene que hacer, sino de algo que quiere hacer.Con la pasi\u00f3n como base, la perseverancia llega de manera natural.<\/em><\/p>\n

      Cualquier persona que haya iniciado una empresa o haya realizado un proyecto con verdadero entusiasmo es un ejemplo vivo de que cuando se pone pasi\u00f3n en lo que se hace, aparece la perseverancia. No tiene que esforzarse para comenzar; posiblemente tenga que forzarse a s\u00ed mismo para detenerse.<\/p>\n

      \n

      El jefe barre el suelo<\/h3>\n

      Cuando usted lleva pasi\u00f3n en su interior, no hay problemas graves y nada es degradante. Usted hace lo que es necesario hacer. Cuando dio comienzo a su empresa, Howard Head, el brillante creador que revolucion\u00f3 dos deportes (al inventar los esqu\u00eds met\u00e1licos y la raqueta met\u00e1lica de tenis de. tama\u00f1o mediano), literalmente hizo de todo. \u00abCuando se necesitaba barrer el suelo, yo lo barr\u00eda -nos dijo -. Cuando la fuerza de ventas necesitaba una charla de est\u00edmulo, yo la daba. Hice todo lo que era necesario hacer.\u00bb<\/p>\n

      \u00abUno tiene que hacer cualquier cosa que sea necesaria\u00bb, sol\u00eda decir George Halas, refiri\u00e9ndose a su fundaci\u00f3n de los Chicago Bears. Halas, miembro del Hall of Fame como jugador de f\u00fatbol y entrenador, y poseedor de m\u00e1s triunfos que cualquier otro hombre en la historia del f\u00fatbol americano profesional, hac\u00eda pr\u00e1cticamente cualquier cosa por su equipo. Reparaba las ducha . marcaba el campo con tiza, recog\u00eda las toallas mojadas despu\u00e9s de los entrenamientos, vendaba los tobillos a sus jugadores y sacaba el barro acumulado en los tacos de las botas.<\/p>\n

      \n

      \u00abSu sangre contiene ese algo especial\u00bb<\/h3>\n

      Recuerdo haber le\u00eddo algo sobre los primeros d\u00edas de Bill Cosby como c\u00f3mico hambriento. Cuando abandon\u00f3 la Universidad de Temple en su pen\u00faltimo a\u00f1o de estudios y se dedic\u00f3 a su carrera de c\u00f3mico, se consagr\u00f3 por entero a \u00e9sta. Se manten\u00eda despierto hasta altas horas de la noche hablando con viejos c\u00f3micos o trabajando en un nuevo material. \u00c9sta fue su educaci\u00f3n y su formaci\u00f3n como comediante.<\/p>\n

      \u00abCualquiera puede interesarse superficialmente – comentaba-, pero una vez adquirido el compromiso, la sangre contiene ese algo especial y es muy dif\u00edcil que las personas logren detenerlo.\u00bb<\/p>\n

      Cosby, Head y Halas no tuvieron que esforzarse para perseverar en sus prop\u00f3sitos, realizar el trabajo extra que se necesitaba para alcanzar el \u00e9xito y recorrer la milla extra. Ciertamente, hubi\u00e9ramos tenido que forzarlos a no hacerlo. Esto es lo que la vehemencia hace por usted; fomenta la dedicaci\u00f3n, entusiasma y fortalece. No es que usted deba tratar de perseverar o tratar de cumplir su prop\u00f3sito. La pasi\u00f3n impulsa. La idea de renunciar jam\u00e1s entra en su mente. Cuando su sangre lleva \u00abese algo especial\u00bb nada podr\u00e1 detenerlo.<\/p>\n

      La pasi\u00f3n es contagiosa<\/h3>\n

      La pasi\u00f3n no se limita al mundo del deporte o de la diversi\u00f3n, ni al mundo del trabajo. En cualquier aspecto de su vida, afecta a todas las dem\u00e1s \u00e1reas. Cuando se tiene pasi\u00f3n por algo – lo que sea – este sentimiento le comunica m\u00e1s vitalidad, energ\u00eda, resoluci\u00f3n, y se transmite igualmente al resto de sus actividades.<\/p>\n

      Un vendedor de una de las m\u00e1s grandes empresas productoras de materiales para la construcci\u00f3n me dijo: \u00abFui atleta hasta que sufr\u00ed una lesi\u00f3n en la cadera y tuve que ser operado el d\u00eda que cumpl\u00eda cincuenta y siete a\u00f1os. Mientras me recuperaba, mi m\u00e9dico me sugiri\u00f3 que buscara otro ejercicio m\u00e1s conveniente para mis piernas. Entonces me decid\u00ed por el remo\u00bb.<\/p>\n

      \u00abTranscurrido aproximadamente un a\u00f1o de entrenamiento, me di cuenta de que s\u00f3lo me faltaban treinta segundos para poder participar en el campeonato mundial profesional. Parec\u00eda que se hubiese encendido un fuego dentro de m\u00ed. Comenc\u00e9 a levantarme a las cuatro de la ma\u00f1ana. Sal\u00eda a remar cada d\u00eda. Remaba despu\u00e9s del trabajo, y ese entusiasmo se transmiti\u00f3 a mi oficina. Pas\u00e9 de una posici\u00f3n intermedia en nuestro equipo de ventas a formar parte del cinco por ciento de los mejores! He remado durante cinco a\u00f1os y todav\u00eda me siento lleno de \u00edmpetu. Mi vida es incre\u00edble.\u00bb<\/p>\n

      Cuando se tiene vehemencia, esto ilumina toda su vida. Los d\u00edas transcurren con mayor rapidez. Las tareas cotidianas se vuelven m\u00e1s interesantes. Uno tiene m\u00e1s vigor, m\u00e1s flexibilidad y m\u00e1s elasticidad. Y cuando est\u00e1 entusiasmado, este sentimiento irradia a todas las personas que lo rodean.<\/p>\n

      \n

      Pasi\u00f3n por el conocimiento<\/h3>\n

      La vehemencia le comunica pasi\u00f3n por el conocimiento, como me dijo un ejecutivo: \u00abEn cuanto al conocimiento, usted necesita que su esp\u00edritu participe para que su cerebro permanezca en las mejores condiciones. La pasi\u00f3n le da el est\u00edmulo necesario para lograr su prop\u00f3sito\u00bb.<\/p>\n

      La pasi\u00f3n y el compromiso le permiten pasar de ser simplemente competente y preparado a ser sobresaliente. Alimentar la fuerza que hay en su interior es un paso, inicial y b\u00e1sico, para estar m\u00e1s motivado y ser m\u00e1s creativo, y para hacer frente a los retos necesarios para estar por delante de la ola del cambio.<\/p>\n

      La \u00abpasi\u00f3n en su interior\u00bb desempe\u00f1a un papel decisivo para diferenciar lo \u00absobresaliente\u00bb de lo \u00abcapaz\u00bb.<\/p>\n

        \n
      • En un reciente estudio de empresas a nivel nacional, se descubri\u00f3 que el entusiasmo era el factor m\u00e1s significativo, el que determinaba la diferencia entre los vendedores \u00ab\u00f3ptimos\u00bb y los \u00abbuenos\u00bb.<\/li>\n
      • El extraordinario analista deportivo de TV, John Madden, a la vez entrenador del equipo ganador de la Super Bowl, dice que el entusiasmo es la diferencia entre los chicos que hacen el Pro Bowl y los que no lo hacen.<\/li>\n
      • El prestigioso Endicott Report confirma que una de las tres cualidades m\u00e1s importantes que se necesitan para alcanzar el \u00e9xito en el trabajo es el \u00ab\u00a1entusiasmo… pasi\u00f3n… emoci\u00f3n intensa!\u00bb.<\/li>\n
      • \u00abSi usted no tiene entusiasmo -dice Kemmons Wilson, fundador de los Holiday Inn -, no tiene nada.\u00bb Entusiasmo es una palabra muy antigua que se utiliza para describir a los que tienen esp\u00edritu y pasi\u00f3n. Su ra\u00edz, que significa \u00abinfundido de esp\u00edritu\u00bb, caracteriza a las personas que tienen pasi\u00f3n por la vida y que llevan fuerza en su interior.<\/li>\n<\/ul>\n

        Quiz\u00e1 usted se dedique con entusiasmo a actividades tales como excursiones, b\u00e9isbol, jardiner\u00eda, ciclismo de monta\u00f1a o protecci\u00f3n del medio ambiente. Tal vez su familia haga que todas estas cosas valgan la pena. Lo importante es que usted tenga pasi\u00f3n y encuentre la fuerza en su interior. Cuando hay la fuerza en su interior ning\u00fan obst\u00e1culo es insuperable. Con \u00edmpetu, descubrir\u00e1 que nada es tan dif\u00edcil, que ninguna monta\u00f1a es demasiado alta y que ning\u00fan sue\u00f1o es imposible. Y lograr\u00e1 disfrutar tanto al escalar la monta\u00f1a como al llegar a la cima.<\/p>\n

        La SNC (Sabidur\u00eda No Convencional) dice:<\/h4>\n
        \n

        Ponga fuego en su coraz\u00f3n.<\/strong><\/h2>\n<\/blockquote>\n
        \n

        Avive el fuego, no lo apague<\/h2>\n

        Todos estamos de acuerdo en que el mundo est\u00e1 cambiando, y es necesario que respondamos con eficiencia. La clave para esa respuesta es la determinaci\u00f3n de mantener viva la pasi\u00f3n en su interior.<\/p>\n

        \n

        Cuidado con la manguera<\/h3>\n

        La reacci\u00f3n m\u00e1s habitual frente al cambio es la resistencia. He aqu\u00ed una historia com\u00fan: Maggie, una directora de ventas de una gran cadena de supermercados, est\u00e1 entusiasmada con una nueva idea que cambiar\u00eda y ampliar\u00eda el enfoque de marketing de la cadena para atraer al creciente n\u00famero de familias con dos sueldos. El jefe de Maggie escucha su presentaci\u00f3n entusiasta y bien preparada, pero de vez en cuando la interrumpe y dice cosas como:<\/p>\n

          \n
        • \u00abEso no est\u00e1 en el presupuesto, \u00bfde d\u00f3nde va a salir el dinero? \u00ab.<\/li>\n
        • \u00ab\u00bfQui\u00e9n realizar\u00e1 todo el trabajo adicional que se necesitar\u00eda para poner en marcha la idea?\u00bb.<\/li>\n
        • \u00abEso dar\u00eda como resultado la disminuci\u00f3n de nuestras cifras trimestrales\u00bb.<\/li>\n
        • \u00abEso jam\u00e1s dar\u00e1 resultado \u00ab.<\/li>\n
        • \u00abNo me parece pr\u00e1ctico \u00ab.<\/li>\n
        • \u00ab\u00bfPara qu\u00e9 hacer cambios? Las cosas funcionan bien tal como est\u00e1n\u00bb.<\/li>\n
        • \u00abS\u00ed, pero…\u00bb.<\/li>\n
        • \u00abNunca hemos hecho una cosa como \u00e9sa\u00bb.<\/li>\n
        • \u00ab\u00c9sa no es la manera de hacer las cosas aqu\u00ed\u00bb.<\/li>\n<\/ul>\n

          En su intento de adherirse a lo conocido y permanecer en terreno seguro, el jefe de Maggie respondi\u00f3 como un bombero que apaga un incendio. En realidad, \u00e9l la \u00abapag\u00f3\u00bb, al lanzar agua sobre sus ideas, su entusiasmo y su esp\u00edritu.<\/p>\n

          \n

          Tratar de controlar lo incontrolable<\/h3>\n

          Los l\u00edderes de todos los campos ponen \u00e9nfasis en la importancia de aceptar el cambio. Pero las \u00fanicas personas que realmente dan la bienvenida al cambio son los beb\u00e9s que tienen los pa\u00f1ales mojados y los cajeros que se hallan demasiado ocupados. Sin importarles lo positivo que pueda ser el cambio, la mayor\u00eda de las personas, como el jefe de Maggie, tratan de evitarlo o de oponerse a \u00e9l.<\/p>\n

          Seamos sinceros: el cambio es perturbador. La tendencia natural es adherirnos a lo conocido, actuar sobre terreno seguro y tender hacia aquello que nos es familiar. De manera abierta o disimulada, oponemos resistencia.<\/p>\n

          Lanzar agua es una forma com\u00fan con la cual destruimos o desechamos la estrategia osada, la nueva idea, e incluso la m\u00e1s sencilla sugerencia de mejora. Pero, lo que es peor, cu\u00e1n frecuentemente apagamos nuestros propios sue\u00f1os e ideas creativas sin darnos cuenta de ello.<\/p>\n

          Es f\u00e1cil comprender por qu\u00e9 se lanza agua. Ante el cambio y la incertidumbre, el saber convencional es cauteloso y nos exhorta a \u00abtirar de las riendas\u00bb, \u00abno ceder un \u00e1pice\u00bb, \u00abcerrar con candado la puerta\u00bb. La sabidur\u00eda convencional es el mejor amigo del bombero, pero nuestro peor enemigo.<\/p>\n

          Lanzar agua puede parecer prudente porque tal actitud est\u00e1 ligada a las \u00ablecciones\u00bb del pasado. Parece que se le inyectara un poco de control a un mundo que de otra manera ser\u00eda incontrolable. Pero estos intentos de permanecer en una zona c\u00f3moda no dejan de tener sus costes porque apagan las chispas de innovaci\u00f3n, entusiasmo y creatividad, que son tan necesarias para progresar. Maggie abandon\u00f3 la oficina de su jefe desilusionada y desanimada. Inconscientemente, al apagar su idea, \u00e9l tambi\u00e9n hab\u00eda disminuido su entusiasmo. Pasar\u00e1 un buen tiempo antes de que ella recupere su motivaci\u00f3n y se atreva a presentar otra sugerencia.<\/p>\n

          Los siguientes son ejemplos de algunas \u00abmangueras\u00bb cl\u00e1sicas:<\/p>\n

          \n

          Los superracionalistas<\/h3>\n

          El lanzamiento de agua, que ocurre en todos los niveles de la organizaci\u00f3n -desde el m\u00e1s alto hasta el m\u00e1s bajo, desde el l\u00edder hasta el personal subordinado y desde la sala de juntas hasta la sala de correspondencia-, inicialmente podr\u00eda parecer bastante l\u00f3gico y racional. Por ejemplo, hace s dirig\u00ed un seminario de direcci\u00f3n en Hewlett Packard, cuyo objeto era idear un nuevo sistema de control financiero para mediados de los a\u00f1os noventa.<\/p>\n

          Cada vez que alguien presentaba una nueva idea, un directivo que se sentaba en la \u00faltima fila apuntaba su manguera hacia la persona, re\u00eda con disimulo y desd\u00e9n y lanzaba agua a la idea, diciendo: \u00bb no podemos hacer eso\u00bb; \u00bb la gente del departamento de sistemas nunca comprar\u00eda eso\u00bb; \u00abeso nunca funcionar\u00e1\u00bb; \u00abjam\u00e1s conseguiremos el software para hacer eso\u00bb.<\/p>\n

          Aproximadamente veinte minutos despu\u00e9s Bob Wayman, jefe de finanzas de Hewlett Packard, se levant\u00f3 de la silla. Se\u00f1al\u00f3 un diagrama que diferenciaba las funciones del hemisferio derecho del cerebro – imaginativo y creativo – de las del izquierdo – racional y l\u00f3gico -, mir\u00f3 al hombre de la pipa, sonri\u00f3 y pregunt\u00f3: \u00bfEs posible que alguien tenga dos hemisferios izquierdos?\u00bb. Desafortunadamente, hoy en la mayor\u00eda de las empresas, la respuesta es un sonoro \u00a1S\u00ed!<\/p>\n

          Las objeciones racionales de los que lanzan agua parecen ser apropiadas y l\u00f3gicas porque se basan en \u00abverdades\u00bb antiguas. Pero en el mundo actual, las verdades de ayer ser\u00e1n obsoletas ma\u00f1ana.<\/p>\n

          \n

          Bottom-liners*<\/h3>\n

          (*Bottom-liners<\/em> son personas para quienes los beneficios netos de una empresa est\u00e1n por encima de las dem\u00e1s consideraciones)<\/p>\n

          En su b\u00fasqueda obstinada y miope del resultado, los que piensan con la parte izquierda del cerebro, racional y l\u00f3gica, han extinguido innumerables buenas ideas, personas y empresas. \u00abYa no nos entusiasmamos\u00bb, dice Russell Baker, del New York Times. \u00abEn el comercio, en vez de emoci\u00f3n, tenemos el resultado final. Esto significa que los contables, los abogados y los asesores fiscales han reemplazado a los empresarios.\u00bb<\/p>\n

          La sabidur\u00eda convencional nos dice que necesitamos m\u00e1s mentalidad de bottom-liner<\/em> en estos tiempos dif\u00edciles: \u00abReducir lo inflado, recortar costes, estar listos y preparados\u00bb. Desde el punto de vista de \u00ablas cifras\u00bb, los bottom- liners ven las nuevas ideas como problemas potenciales m\u00e1s que como oportunidades pragm\u00e1ticas.<\/p>\n

          Un director de divisi\u00f3n de una gran planta fabril me dijo: \u00abAqu\u00ed tenemos tanta mentalidad de bottom-liners que alguien encuentra siempre una raz\u00f3n para explicar por qu\u00e9 algo nuevo;\u00bbno funcionar\u00e1, una raz\u00f3n para derribar ese nuevo argumento. Se ha llegado hasta el punto de que el personal a mi cargo no est\u00e1 dispuesto a iniciar nada. No vale la pena debido a los obst\u00e1culos que deben afrontar. Nuestras nuevas revisiones de productos parecen tiroteos. Lo que necesitamos para salir del aprieto en que nos encontramos es la presencia de top-liners<\/em>\u00ab.<\/p>\n

          El esp\u00edritu deprimido y la falta de innovaci\u00f3n resultantes de los bottom-liners que lanzan agua, con frecuencia termina cost\u00e1ndole a una empresa mucho m\u00e1s que poner en pr\u00e1ctica las ideas que se extinguieron. Baker comenta: \u00abSe podr\u00eda pensar que estos tipos que constantemente se dan golpes de pecho y se proclaman bottom-liners se avergonzaran de su proceder\u00bb.’Son miopes si no estiman los costes que a largo plazo tendr\u00e1 el desmotivar a las personas, oponerse a la innovaci\u00f3n y extinguir la fuerza del esp\u00edritu empresarial.<\/p>\n

          \n

          El veterano experimentado<\/h3>\n

          Con frecuencia, se lanza agua con buena intenci\u00f3n. Todos nos hemos encontrado con los veteranos experimentados que \u00ablo han visto todo\u00bb. Antes de que usted termine su frase, ellos lanzan agua sobre su gran idea o hacen a\u00f1icos su atrevido sue\u00f1o sin darse cuenta. Su vasta experiencia, seg\u00fan creen, lo salvar\u00e1 a usted de un desastre seguro.<\/p>\n

          Recordando a alguien que fracas\u00f3 miserablemente al llevar a cabo una idea similar, estos \u00absalvadores\u00bb tratar\u00e1n de impedir que usted malgaste tiempo, energ\u00eda y angustia, por no decir dinero, en cualquier idea nueva o en cualquier desarrollo nuevo y apasionante. Con el \u00abbeneficio de su experiencia, le dar\u00e1n una explicaci\u00f3n perfectamente razonable de por qu\u00e9 no puede hacer tal cosa, por qu\u00e9 ni siquiera debe hacer el intento y por qu\u00e9 no funcionar\u00e1.<\/p>\n

          Bo Jackson, prodigioso atleta que triunf\u00f3 en el f\u00fatbol americano y el b\u00e9isbol profesional, tuvo que luchar con muchos veteranos experimentados que por ello \u00absab\u00edan que a nadie le ser\u00eda posible triunfar en dos deportes. \u00ab\u00bfTe acuerdas de Gene Conley, Danny Ainge y Dave De Busschere? -le dec\u00edan a Bo-. Trataron de dedicarse a dos deportes profesionales y tuvieron que renunciar a uno.\u00bb<\/p>\n

          \u00bfLa respuesta de Bo? \u00abSiempre nos encontramos con personas que tratan de dirigir nuestra vida y decirnos qu\u00e9 podemos o no hacer. Esto no est\u00e1 bien. Uno simplemente tiene que hacer lo que pueda y no debe preocuparse por lo que digan los dem\u00e1s.\u00bb Luego pudo demostrar a los veteranos su error triunfando tanto en f\u00fatbol como en b\u00e9isbol.<\/p>\n

          Si usted no siente tanta pasi\u00f3n como Bo y si no tiene entusiasmo y confianza suficientes para sostener sus sue\u00f1os y sus ideas, est\u00e9 seguro de que los as\u00ed llamados veteranos experimentados siempre tratar\u00e1n de apagar su fuego con la experiencia de ellos.<\/p>\n

          \n

          \u00a1S\u00ed, pero!<\/h3>\n

          En la palabra pero existe una manguera poderosa aunque sutil para acabar con la pasi\u00f3n. Lo mismo ocurre con la persona que parece estar de acuerdo con usted y aceptar su sugerencia, para luego decir \u00a1pero!: \u00abGran idea, pero no est\u00e1 dentro del presupuesto\u00bb o \u00abMagn\u00edfica sugerencia, pero nadie hasta ahora ha realizado tal cosa…\u00bb.<\/p>\n

          Fritz Perls, el creador de la terapia estructuralista (Gestalt), dijo alguna vez que se deb\u00eda descontar todo lo que estuviese antes del pero; la respuesta verdadera viene despu\u00e9s.<\/p>\n

          La SNC advierte que lo que est\u00e1 antes del pero es s\u00f3lo palabrer\u00eda.<\/p>\n

          Para evitar la desilusi\u00f3n, con frecuencia nosotros mismos nos echamos agua mediante los S\u00ed, pero. Los utilizamos en forma de desaprobaci\u00f3n: \u00abS\u00ed, \u00e9se ser\u00eda un gran negocio, pero creer\u00e9 en \u00e9l cuando cambie el cheque…\u00bb. Esta forma de frenar el entusiasmo es un cubo de agua que le puede evitar la desilusi\u00f3n, pero tambi\u00e9n puede quitarle la oportunidad de sentir satisfacci\u00f3n por sus logros y extinguir su entusiasmo y confianza.<\/p>\n

          \n

          Los que dicen no<\/h3>\n

          Los que lanzan agua siempre se concentran en lo malo de una idea, no en lo bueno. Ellos siempre tienen sus razones para explicar por qu\u00e9 no funcionar\u00e1 tal cosa, y siempre hay en lo que dicen el escepticismo del \u00abS\u00ed, pero\u00bb. Al ponerse en contacto con los inversores para lo relacionado con su nueva idea, que se convirti\u00f3 en el Sharper Image, un cat\u00e1logo de incre\u00edble \u00e9xito y una cadena de ventas al por menor, Richard Thalheimer recuerda c\u00f3mo al principio recibi\u00f3 \u00abla disculpa acostumbrada de una sociedad adherida al statu quo\u00bb. Y dice: \u00abDescubr\u00ed que, definitivamente, el mundo est\u00e1 lleno de personas que dicen no. Cualquiera puede encontrar algo err\u00f3neo en una idea\u00bb.<\/p>\n

          Otro ejemplo: David Bobert tuvo que aguantar mucho m\u00e1s cuando inici\u00f3 el proyecto de una m\u00e1quina de monedas que dispensaba aire para llantas. \u00c9ste era exactamente el tipo de idea extra\u00f1a y descabellada que a los amigos y a los socios les gusta extinguir. \u00ab\u00bfQu\u00e9? ;Vas a vender aire?, le dec\u00edan. Imp\u00e1vido, Bobert persever\u00f3 a pesar de las dificultades y pudo re\u00edr el \u00faltimo. Logr\u00f3 convertir su compa\u00f1\u00eda, Air-Vend, en un \u00e9xito.<\/p>\n

          No es nada raro que se les tire agua a las personas que tienen ideas osadas. Podemos imaginar cu\u00e1l vigorosas tienen que haber sido la pasi\u00f3n y la perseverancia de los grandes inventores, descubridores y visionarios, que les permiti\u00f3 impedir que otros amortiguaran o extinguieran prematuramente sus ideas.<\/p>\n

          \n

          \u00abLas cosas volver\u00e1n a la normalidad\u00bb<\/h3>\n

          Tenga cuidado con los que se resisten al cambio cuando dicen: \u00abEsto tambi\u00e9n pasar\u00e1\u00bb; \u00abS\u00f3lo se trata de una fantas\u00eda pasajera\u00bb; \u00abLas cosas volver\u00e1n a lo normal si s\u00f3lo dejamos que transcurra alg\u00fan tiempo . Ellos le har\u00e1n creer que todo va de la inestabilidad a la estabilidad y del trastorno a la normalidad.<\/p>\n

          El saber convencional nos asegura que todas las cosas suceden en ciclos. Cualesquiera que sean los sucesos de hoy, se supone que las cosas vuelven a iniciar su ciclo. La palabra operacional es \u00abvolver\u00bb, que significa regresar a lo \u00abnormal \u00ab, regresar a los \u00abviejos y buenos tiempos \u00ab. Los axiomas de quienes fomentan la adhesi\u00f3n a lo viejo y se fijan en el pasado consuelan, pero desilusionan.<\/p>\n

          Las cosas jam\u00e1s regresan a lo \u00abnormal\u00bb, porque tanto lo impredecible como el cambio son normales. No hay regreso. Acost\u00fambrese usted a esta realidad. Despu\u00e9s de un cambio habr\u00e1 m\u00e1s. Esto es lo \u00fanico que no cambia. Las olas de este oc\u00e9ano no se empeque\u00f1ecen, sino que cada vez se vuelven m\u00e1s grandes y avanzan hacia nosotros con mayor rapidez.<\/p>\n

          \n

          \u00abEsperemos y veamos\u00bb<\/h3>\n

          La inactividad y el no hacer nada es otra manera de evitar el cambio. En un hospital que estaba sometido a cambios radicales y a una importante reestructuraci\u00f3n, un directivo experimentado y veterano me dijo: \u00abEste nuevo presidente s\u00f3lo lleva ocho meses en el cargo. El anterior tambi\u00e9n hab\u00eda probado algunas ideas nuevas, pero las cosas no cambiaron mucho. Yo no me apresurar\u00e9 a reorganizar o cambiar lo que estamos haciendo. Esperar\u00e9 a ver qu\u00e9 sucede\u00bb.<\/p>\n

          No hay nada tan letal como el no hacer nada. Adoptar una actitud estilo \u00abesperemos a ver\u00bb en estos tiempos r\u00e1pidos equivale a dejar caer el ancla de su barco de vela cuando espera un fuerte viento. Mientras usted espera, otras naves virar\u00e1n con cualquier brisa y dejar\u00e1n atr\u00e1s la suya.<\/p>\n

          \n

          Un asiento rojo en un autom\u00f3vil azul<\/h3>\n

          Como corolario, cuando el cambio se produce mediante un edicto proveniente de arriba sin participaci\u00f3n o elecci\u00f3n, no es extra\u00f1o que los de abajo traten de ahogarlo. Las personas se resisten al cambio cuando sienten que no tienen el control o que las est\u00e1n controlando. Cuando las presionan aparecen los resentimientos y devuelven el golpe de una manera o de otra.<\/p>\n

          \u00abEse es el punto – dice Roger Smith, presidente de General Motors – ; nadie puede empujar a los dem\u00e1s, ni puede arrastrarlos. Si ellos no quieren hacer algo, permanecer\u00e1n all\u00ed, y le sonreir\u00e1n, pero habr\u00e1 un asiento rojo en un autom\u00f3vil azul.\u00bb<\/p>\n

          Igualmente, el s\u00edndrome denominado \u00abun asiento rojo en un autom\u00f3vil azul\u00bb resulta ser incre\u00edblemente costoso. En un informe del New York Times, Kate Ludeman menciona una asombrosa estimaci\u00f3n sobre la resistencia en el lugar de trabajo: \u00abEl despilfarro deliberado y constante de tiempo remunerado les cuesta a las empresas de los Estados Unidos 170 mil millones de d\u00f3lares [s\u00ed, 170 miles de millones] anualmente; el 12% del valor de la n\u00f3mina de todas las empresas \u00ab.<\/p>\n

          El incumplimiento ha sido fatal para muchas ideas extraordinarias y muchos planes estrat\u00e9gicos. Es natural tirar agua a decisiones que no se han consultado, con las cuales no estamos de acuerdo, o decisiones a las cuales no nos une un sentimiento de \u00abpropiedad\u00bb. Si usted no involucra a las personas en las decisiones que afectan a sus vidas, entonces puede esperar que los dem\u00e1s traten de extinguirlas.<\/p>\n

          \n

          Loro viejo no aprende a hablar<\/h3>\n

          Tambi\u00e9n se lanza agua cuando las personas temen no poder adquirir una nueva habilidad, o se creen incapaces de marchar al ritmo de los cambios que se esperan de ellas. Por ejemplo, un distribuidor de autom\u00f3viles estaba reestructurando su estrategia de ventas y servicios. Como resultado, el personal de atenci\u00f3n al cliente, que hasta ese momento s\u00f3lo se hab\u00eda encargado de solucionar problemas y reparar autom\u00f3viles, ahora ten\u00eda que vender tambi\u00e9n los contratos de servicios.
          \nLa reacci\u00f3n fue inmediata. \u00ab\u00a1Oiga! Nosotros no somos vendedores – dijo un mec\u00e1nico -. Pertenecemos a la divisi\u00f3n de servicios. Casi todos llevamos m\u00e1s de cinco a\u00f1os aqu\u00ed. Recuerde que loro viejo no aprende a hablar. Dejemos que los que saben vender se encarguen de las ventas y sigamos haciendo lo que hemos hecho y lo que ya sabemos hacer. No distinguimos un contrato de una torta.\u00bb<\/p>\n

          El agua que lanz\u00f3 el personal encargado de atenci\u00f3n al cliente tuvo la culpa de que se vinieran abajo los planes del director. v retras\u00f3 varios meses la implantaci\u00f3n del cambio.\u00bb<\/p>\n

          \n

          Apagar nuestro interior<\/h3>\n

          Est\u00e1 muy mal que alguien nos eche agua, pero es peor a\u00fan que nos la echemos nosotros mismos. Una manera de extinguirnos a nosotros mismos es suponer que otros apagar\u00e1n nuestras ideas. Esto sucede cuando nos adelantamos al ataque y nos decimos: \u00abEl jefe jam\u00e1s aceptar\u00e1 esto\u00bb, \u00abEllos no me permitir\u00e1n hacerlo\u00bb; \u00ab\u00c9l jam\u00e1s lo aprobar\u00e1\u00bb; \u00ab\u00a1Ella jam\u00e1s me dir\u00e1 que s\u00ed!\u00bb.<\/p>\n

          Jan Carlzon, presidente de Scandinavian Airlines, un l\u00edder de extraordinario \u00e9xito, comprende el da\u00f1o que nos puede causar apagar nuestro interior. \u00abMuchas veces las personas dicen: \u00abQuiero derribar esta pared\u00bb. Se dirigen hacia ella y, cuando les faltan dos metros para llegar, piensan: \u00abEsto no dar\u00e1 resultado, las autoridades no nos permitir\u00e1n hacerlo, la direcci\u00f3n no nos autorizar\u00e1\u00bb. En consecuencia, se arrepienten.\u00bb<\/p>\n

          Apagarse a s\u00ed mismo es acabar con los sue\u00f1os, las ideas y el entusiasmo, y lo deja con la enfermedad aguda de las cinco D: des\u00e1nimo, decepci\u00f3n, disgusto, derrota y depresi\u00f3n. Lo que es peor a\u00fan, a manera de autodefensa, despu\u00e9s de habernos apagado a nosotros mismos, nos quejamos de la falta de apoyo de los dem\u00e1s. La verdad es que nos rechazamos a nosotros mismos.<\/p>\n

          \n

          M\u00e1s vale malo conocido<\/h3>\n

          Muchos lanzamos agua sobre el cambio cuando las cosas no van bien, temiendo que \u00e9ste solamente empeore la situaci\u00f3n. El director de ventas de una empresa de formaci\u00f3n en administraci\u00f3n se encontraba muy insatisfecho con su empleo. Pensaba que no reconoc\u00edan sus esfuerzos y que no ten\u00eda suficiente voz en la toma de decisiones que afectaban a su grupo. Adem\u00e1s, consideraba que los programas de su empresa no estaban al d\u00eda y que la administraci\u00f3n no estaba interesada en desarrollar nuevos programas.<\/p>\n

          Cuando le pregunt\u00e9 por qu\u00e9 no dimit\u00eda o, al menos, por qu\u00e9 no trataba de conseguir otro cargo, se encogi\u00f3 de hombros y dijo: \u00abProbablemente en otra parte suceda lo mismo. Por lo menos aqu\u00ed conozco las trampas y s\u00e9 qui\u00e9nes son los malos\u00bb.<\/p>\n

          Muchos padecemos de este tipo de extinci\u00f3n del \u00e1nimo. Aunque estemos insatisfechos con el trabajo o con nuestras relaciones, \u00abnos aferramos\u00bb por miedo a lo desconocido y pensamos: \u00abCiertamente, las cosas no van bien; pero vale la pena luchar por el sueldo. Podr\u00eda ser peor. Aqu\u00ed por lo menos conozco los trucos\u00bb. Nos quedamos con lo que tenemos y conocemos, aun cuando nos sintamos desdichados.<\/p>\n

          \n

          El club campestre de Groucho<\/h3>\n

          Dudar de si mismo es otra manera de apagar el fuego de las nuevas \u00eddeas. \u00bfAlguna vez convirti\u00f3 en realidad un gran invento, un proyecto o un sue\u00f1o que acariciaba? Usted sabe que la idea es original, pero se pregunta: \u00abSi la idea es tan buena, <por qu\u00e9 otra persona no la ha realizado antes?\u00bb, \u00ab\u00bfPodr\u00e9 alguna vez llegar a realizarla?\u00bb, \u00abSi nadie ha hecho esto jam\u00e1s, <qui\u00e9n soy yo para sugerirlo?\u00bb o \u00abEl asunto es tan l\u00f3gico que alguien tiene que haber pensado en esto antes\u00bb.<\/p>\n

          A medida que el agua de la manguera crece en intensidad, su entusiasmo va disminuyendo. Finalmente, la chispa se apaga, y usted vuelve a lo que hac\u00eda antes, pero con mucho menos entusiasmo. Entonces, se habr\u00e1 matriculado en el Club Campestre de Groucho, cuyo lema es: \u00abNo me afiliar\u00eda a ning\u00fan club que aceptar a de miembro una persona como yo\u00bb.<\/p>\n

          \n

          Defender sus apuestas<\/h3>\n

          \u00abYo pienso que todos sabemos lo que queremos hacer\u00bb, le dijo Eddie Murphy a Arsenio Hall, pero el asunto es que muchas personas acostumbran a decir: \u00abAntes de hacer eso mejor har\u00e9 aquello en caso de que eso no resulte, de manera que pueda contar con algo a lo cual recurrir\u00bb.<\/p>\n

          Nos tiramos agua a nosotros mismos cuando calificamos nuestro sue\u00f1o de \u00abfantas\u00eda \u00ab. Procedemos entonces a defender nuestras apuestas hasta que. finalmente, como una profec\u00eda maligna que tiene que cumplirse necesariamente por l\u00f3gica, la defensa tarda cada vez m\u00e1s tiempo, y dedicamos cada vez menos tiempo a la apuesta. Como en el caso del aspirante a novelista cuya energ\u00eda se agota tras haber pasado todo un d\u00eda ense\u00f1ando ingl\u00e9s en la escuela de secundaria, gana la defensa.<\/p>\n

          El hijo de un amigo m\u00edo so\u00f1aba con convertirse en presentador de noticias deportivas, pero como no cre\u00eda que hubiese mucha disponibilidad de estos empleos, decidi\u00f3 defender su apuesta y empez\u00f3 a vender publicidad para una emisora de TV. Su plan era aprender de los locutores a transmitir eventos deportivos durante su tiempo libre. Pero esto jam\u00e1s sucedi\u00f3. Tuvo que dedicar todo su tiempo a su trabajo. Varios a\u00f1os despu\u00e9s lleg\u00f3 a ser director de ventas, y aunque su carrera iba en ascenso, su sue\u00f1o se hab\u00eda frustrado. Hoy, aunque lamenta su previsi\u00f3n, sigue lanzando agua sobre s\u00ed mismo cuando dice: \u00bb Ya tengo cuarenta y un a\u00f1os, y creo que es demasiado tarde para empezar\u00bb.<\/p>\n

          \n

          Evitar el agua<\/h3>\n

          Una de las preguntas que invariablemente me hacen cuando hablo de mangueras extintoras es: \u00ab\u00bfQu\u00e9 puedo hacer para evitarlas?\u00bb. Cuando la manguera apunta hacia usted o cuando usted la dirige hacia otras personas, el primer paso es reconocerla y saber que se trata de una manguera en cuanto aparezca. As\u00ed resultar\u00e1 mucho m\u00e1s f\u00e1cil protegerse o cortar el agua.<\/p>\n

          Hace poco, en una reuni\u00f3n para estimular el desarrollo creativo de ideas sobre nuevos productos en una organizaci\u00f3n dedicada al cuidado de la salud, puse una pistola de agua en una mesa. Expliqu\u00e9 a los integrantes del grupo lo de las mangueras y les dije: \u00abCualquiera que escuche a alguien que trata de extinguir una idea, dispare\u00bb. Quince minutos despu\u00e9s, un vicepresidente hizo una observaci\u00f3n auto desaprobatoria. Se detuvo en medio de una frase, sonri\u00f3, tom\u00f3 el arma y \u00a1se lanz\u00f3 agua! Las compuertas se abrieron y a continuaci\u00f3n, cada vez que alguien trataba de apagar una idea, las personas hac\u00edan fila para lanzarle agua.<\/p>\n

          Esto dur\u00f3 unos 20 minutos. Luego sucedi\u00f3 algo extra\u00f1o: \u00a1Las personas cambiaron realmente sus expectativas y su comportamiento! Comenzaron a aumentar las ideas y las sugerencias de los dem\u00e1s en vez de lanzarles agua. Esta fue una de las transformaciones m\u00e1s r\u00e1pidas y sorprendentes que he visto.<\/p>\n

          El resultado de esa sesi\u00f3n fue el desarrollo de una l\u00ednea de productos que constituye ahora la cabeza de la organizaci\u00f3n. Un resultado adicional – pero no menos importante – es que esa experiencia intensific\u00f3 el trabajo en equipo, la camarader\u00eda v el buen humor. La organizaci\u00f3n sigue colocando pistolas de agua en todas las reuniones, \u00a1por si acaso!<\/p>\n

          \n

          Mantener vivo el entusiasmo<\/h3>\n

          Para seguir afrontando los desaf\u00edos de nuestro ambiente en proceso de cambio, se necesitan pasi\u00f3n, decisi\u00f3n y valor para desafiar lo convencional. M\u00e1s que cualquier otra cosa, esta chispa interior es esencial para poder actuar seg\u00fan los requerimientos de est\u00e1 \u00e9 joca de gran tensi\u00f3n. Si el agua de las mangueras no se detiene, apagar\u00e1 su llama interior, humedecer\u00e1 su entusiasmo y extinguir\u00e1 sus sue\u00f1os y su creatividad. Pero con una peque\u00f1a dosis de SNC, el agua de la manguera (he aqu\u00ed por el juego de palabras) se podr\u00eda extinguir.<\/p>\n

          En efecto, muchas de las t\u00e9cnicas y gu\u00edas que se analizan a trav\u00e9s de este libro le permitir\u00e1n reconocer con mayor facilidad la manguera y evitar el agua. El tiempo y la energ\u00eda que antes dedicaba a extinguir la pasi\u00f3n y el entusiasmo, los podr\u00e1 emplear mejor avivando iniciativas, apoyando ideas y estimulando sue\u00f1os e innovaciones fundamentales.<\/p>\n

          La SNC dice:<\/h4>\n
          \n

          \u00a1Avive el fuego, no lo apague!<\/strong><\/h4>\n<\/blockquote>\n
          \n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Descubra la fuerza en su interior Nuestra cultura adora los n\u00fameros y datos. Se nos dice que tener la informaci\u00f3n correcta es la clave para salir adelante. Se nos ha hecho creer que el \u00e9xito tiene como base el recuerdo instant\u00e1neo de hechos sobresalientes y oportunos. Despu\u00e9s de todo, \u00e9sta es la \u00abera de la […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[4],"tags":[],"class_list":["post-418","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-la_gente"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/418","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=418"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/418\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":422,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/418\/revisions\/422"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=418"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=418"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=418"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}