{"id":60,"date":"2002-01-31T16:28:32","date_gmt":"2002-01-31T21:28:32","guid":{"rendered":"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/?p=60"},"modified":"2016-03-16T11:07:48","modified_gmt":"2016-03-16T16:07:48","slug":"preston-trucking-1986","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=60","title":{"rendered":"Preston Trucking (1986)"},"content":{"rendered":"

\"preston_ford-3\"<\/a><\/p>\n

El a\u00f1o de 1978 fue crucial para la compa\u00f1\u00eda de transporte Preston Trucking.<\/b> En una ma\u00f1ana de verano de ese a\u00f1o, uno de sus conductores decidi\u00f3 realizar una huelga unipersonal. Se neg\u00f3 a retirar su cami\u00f3n del estacionamiento de una planta de Chrysler, en Detroit, debido a que no estaba de acuerdo con las nuevas normas de trabajo, impuestas de forma unilateral por la Preston. \u00abVoy a mostrarles a esos h… de Preston qui\u00e9n es el jefe\u00bb, declar\u00f3. As\u00ed que se sent\u00f3 all\u00ed, desafiante, durante varias horas, antes de regresar a la terminal de Preston, en Detroit, con la sensaci\u00f3n de haber logrado su objetivo.<\/p>\n

El \u00e9xito de la propuesta del conductor super\u00f3 sus m\u00e1s alocados sue\u00f1os, si bien no en la forma que \u00e9l hubiera podido predecir. Su acci\u00f3n ayud\u00f3 a provocar que los ejecutivos de Preston lanzaran una serie de reformas que alteraron totalmente las relaciones que exist\u00edan durante cincuenta a\u00f1os, entre la empresa de transporte y sus m\u00e1s de cuatro mil empleados, quienes en su mayor\u00eda estaban afiliados al sindicato Teamsters.<\/span><\/p>\n

Con su sede central en la peque\u00f1a ciudad de Preston, en la costa este de Maryland, Estados Unidos, la empresa cubre carreteras que se extienden hacia la regi\u00f3n del noroeste y desde la regi\u00f3n de los Grandes Lagos hasta St. Louis. Dos a\u00f1os antes de que ocurriera el incidente de Detroit, Preston se hab\u00eda fusionado con Shippers Dispatch, con sede en Chicago y pas\u00f3 a ocupar el puesto n\u00famero veinte entre las empresas de transporte m\u00e1s importantes, en t\u00e9rminos de ingresos.<\/span><\/p>\n

La l\u00ednea divisoria entre la direcci\u00f3n y los trabajadores estaba claramente definida. Los reclamos sindicales eran cosa de todos los d\u00edas. La sospecha y la hostilidad caracterizaban la relaci\u00f3n entre ambos bandos.<\/span><\/p>\n

La huelga de Detroit tuvo lugar en un momento en el que la alta direcci\u00f3n de la empresa estaba sumamente preocupada por la inminente desregulaci\u00f3n de la industria del transporte. En virtud de la regulaci\u00f3n, todas las empresas de transporte cobraban las mismas tarifas y ninguna pod\u00eda ingresar a un nuevo territorio sin la aprobaci\u00f3n del gobierno. Pero en una industria desregulada, nada pod\u00eda impedir que competidores reci\u00e9n establecidos se entrometieran en las rutas de una empresa ya existente y ofrecieran tarifas muy inferiores. Los l\u00edderes de Preston se dieron cuenta de que el nuevo clima competitivo requer\u00eda un estudio a fondo de la situaci\u00f3n para determinar como iban a desarrollar su actividad comercial.<\/span><\/p>\n

Otras empresas de transporte tambi\u00e9n estaban evaluando sus opciones. Para protegerse de la competencia, la mayor\u00eda de ellas concluy\u00f3 que, adem\u00e1s de otras t\u00e1cticas, recortar\u00edan los sueldos y establecer\u00edan normas de trabajo m\u00e1s estrictas. Preston decidi\u00f3 tomar un camino diferente. La alta direcci\u00f3n sab\u00eda que ser\u00eda inapropiado provocar una guerra interna en la empresa. El incidente de Detroit ya hab\u00eda hecho sentir en casa los peligros de aquella actitud. La acci\u00f3n del conductor gener\u00f3 inicialmente respuestas m\u00e1s duras por parte de la direcci\u00f3n de Preston que provocaron m\u00e1s huelgas y medidas mucho m\u00e1s duras a\u00fan por parte de la empresa. La empresa eventualmente decidi\u00f3 castigar a los trabajadores de Detroit y embarg\u00f3 todos los fletes destinados a dicha ciudad, obligando a dos tercios de los trabajadores a cesar sus actividades durante casi tres semanas. Preston gan\u00f3 aquel asalto, ya que los trabajadores acordaron de mala gana regresar al trabajo, bajo los t\u00e9rminos de la empresa. Pero la direcci\u00f3n reconoci\u00f3 que los choques frontales, en \u00faltima instancia, perjudicaban a la empresa m\u00e1s que a los trabajadores.<\/span><\/p>\n

De manera que Preston solicit\u00f3 ayuda a sus empleados para rehacer su lugar de trabajo y forjar una sociedad poco com\u00fan.<\/span><\/p>\n

Esta nueva sociedad ha sobrevivido en una industria no regulada, que ha visto desaparecer a m\u00e1s de doscientas empresas de transporte, incluyendo en la lista a gigantes tales como McLean Trucking, Interstate y Spector Red Ball. En 1988, la direcci\u00f3n de Preston citaba con orgullo docenas de estad\u00edsticas que indicaban el importante aumento de la productividad en t\u00e9rminos de env\u00edos por empleado, menor cantidad de reclamaciones y mejor mantenimiento. Tampoco ocultaban su satisfacci\u00f3n al mencionar el Premio a la Productividad, otorgado por el Senado de los Estados Unidos, que Preston ganara en 1986. En una entrevista al Washington Post, un dirigente sindical de Teamsters, de la terminal de Preston declaraba: \u00abPreston es como una familia. Podemos hablar con los directivos y ellos pueden hablar con nosotros. Esta es una empresa genial. \u00a1Diablos!, ni siquiera necesitamos tener un dirigente sindical\u00bb.<\/span><\/p>\n

CONFLICTO PERMANENTE<\/b><\/span><\/p>\n

Richie Stork no es, de ninguna manera, el t\u00edpico partidario de una empresa. Es el dirigente sindical de la terminal de Preston, en Filadelfia, y ha estado trabajando en la plataforma, cargando camiones, durante doce a\u00f1os. Estos eran sus comentarios sobre las condiciones de trabajo en Preston antes de 1979:<\/span><\/p>\n

\u00abTodos est\u00e1bamos bajo el microscopio. No nos gustaba la empresa y la empresa no gustaba de nosotros. era as\u00ed de simple. Hab\u00eda apenas un pu\u00f1ado de tipos que eran hombres de la empresa. Quiero decir, que de verdad se mataban por la empresa. El resto estaba integrado por hombres del sindicato.<\/span><\/p>\n

\u00abEn cierta manera, la empresa nos manejaba con el l\u00e1tigo. Si ten\u00edamos un descanso de diez minutos, uno no se animaba a tomar once porque lo reprend\u00edan. Nos tom\u00e1bamos media hora para ir a almorzar y deb\u00edamos asegurarnos de estar de regreso en media hora, de lo contrario el jefe estaba all\u00ed, de pie, esperando que uno llegara. Si \u00edbamos al ba\u00f1o, dec\u00edan: \u00ab\u00bfD\u00f3nde va? Ha estado all\u00ed tres minutos\u00bb. Cosas de ese tipo sol\u00edan molestar al personal, generando algo as\u00ed como un conflicto permanente. Constante.<\/span><\/p>\n

\u00abEra como los tipos malos y los tipos buenos. Ellos eran los tipos malos porque representaban a la empresa. Ten\u00edan el derecho de disciplinarnos y nosotros lo sab\u00edamos. As\u00ed que no les d\u00e1bamos motivos.\u00bb<\/span><\/p>\n

En 1978, la atm\u00f3sfera, en otras terminales, era similar a la existente en Filadelfia. Despu\u00e9s del incidente de Detroit, Preston encarg\u00f3 a una empresa consultora la realizaci\u00f3n de un estudio en las terminales de Detroit y York, PA. Se eligi\u00f3 a Detroit debido a la huelga y a York, porque los directivos pensaban que era una de las mejores terminales en relaci\u00f3n con el estado de \u00e1nimo del personal. Pero el estudio demostr\u00f3 que el estado de \u00e1nimo era igualmente bajo en ambos lugares. Por cada buen comentario sobre la empresa, hab\u00eda cuarenta malos. \u00a0<\/span><\/p>\n

Un trabajador dijo que, en ocasiones, los supervisores se dirig\u00edan a los trabajadores con t\u00e9rminos tales como \u00abexcremento, basura, idiota y similares\u00bb.<\/span><\/p>\n

Un empleado de Detroit resumi\u00f3 as\u00ed el trabajo en Preston: \u00ab…en general, ca\u00f3tico. Mala administraci\u00f3n, muy mala comunicaci\u00f3n y alto nivel de inconformidad en el personal. Espero que este estudio llame la atenci\u00f3n de algunas personas de la sede central, pero dudo que as\u00ed sea. La distancia existente entre la direcci\u00f3n y el sindicato tiene las proporciones del Gran Ca\u00f1\u00f3n y no hay indicios de que ning\u00fan bando quiera hacer algo para achicarla\u00bb.<\/span><\/p>\n

La empresa, de hecho, quer\u00eda acortar la distancia. Solicit\u00f3 a los consultores que entrenaran a los directivos y supervisores. Los consultores ense\u00f1aron un sistema al que llamaron \u00abadministraci\u00f3n por logro\u00bb. La idea de base era que se pod\u00eda modificar la conducta de las personas premiando las acciones que se aprueban (refuerzo positivo) y castigando aquellas que no est\u00e1n bien (refuerzo negativo). Los consultores simplificaron la teor\u00eda a\u00fan m\u00e1s, recetando lo siguiente: Los directivos de Preston deber\u00e1n hallar y elogiar cuatro cosas que un empleado haga correctamente por cada una que critiquen.<\/span><\/p>\n

Frente a esto, este refuerzo positivo de cuatro-a-uno sonaba abiertamente manipulativo. Pasar de ser insultado todo el tiempo a recibir palmaditas en la espalda podr\u00eda volver sospechoso a cualquiera y, ciertamente no parec\u00eda el tipo de cosa que enga\u00f1ar\u00eda a los encargados de carga y camioneros de Teamsters.<\/span><\/p>\n

Aun as\u00ed funcion\u00f3. Desde el punto de vista de Stork, la direcci\u00f3n dej\u00f3 de \u00abmolestar por cosas peque\u00f1as todos los d\u00edas\u00bb. Punto. Los supervisores simplemente dejaron de revolotear alrededor del personal esperando abalanzarse sobre los errores. Cuando un trabajador hac\u00eda algo considerado como una falta de disciplina grave \u2014como llegar tarde repetidas veces\u2014, el directivo de la terminal solicitaba a Stork, como delegado sindical, que le ayudara a resolver el problema. Casi de un d\u00eda para el otro, la cantidad de reclamaciones en contra de los trabajadores disminuy\u00f3 casi por completo.<\/span><\/p>\n

La direcci\u00f3n de Preston no ten\u00eda planes ocultos. Todos escucharon acerca de la t\u00e9cnica de refuerzo positivo y la proporci\u00f3n de cuatro a uno que pretend\u00edan lograr. Adem\u00e1s no exist\u00eda ning\u00fan misterio sobre el motivo por el cual la empresa estaba utilizando dicha t\u00e9cnica. Hablaron sin rodeos del desaf\u00edo que enfrentaba la empresa frente a la desregulaci\u00f3n y proclamaron abiertamente la productividad como objetivo.<\/span><\/p>\n

Para reforzar su compromiso con un nuevo estilo de administraci\u00f3n, los altos ejecutivos de la empresa distribuyeron una \u00abdeclaraci\u00f3n\u00bb que hab\u00edan escrito. En ella aparec\u00edan los principios b\u00e1sicos del nuevo estilo operativo de Preston. (<\/span>Anexo 1<\/span>)<\/span><\/p>\n

SOCIOS, NO ADVERSARIOS<\/b><\/span><\/p>\n

Los empleados de Preston se dieron cuenta de la diferencia inmediatamente. El nuevo enfoque se basaba en el concepto de una sociedad entre directivos y empleados. Cada parte ten\u00eda que aportar algo a la sociedad. Los empleados aportar\u00edan el conocimiento que ten\u00edan de su trabajo y los directivos manejar\u00edan el negocio.<\/span><\/p>\n

La noci\u00f3n de sociedad tambi\u00e9n implicaba que cada socio ten\u00eda una identidad diferente y unos derechos que los dem\u00e1s socios deb\u00edan reconocer. Al imponer la t\u00e9cnica de refuerzo positivo de cuatro-a-uno, la empresa brind\u00f3 a los empleados, de forma efectiva, el derecho de manejarse por cuenta propia, de estar al cubierto del tipo de abuso que caracterizaba su relaci\u00f3n anterior con los directivos.<\/span><\/p>\n

Aquellos no fueron los \u00fanicos derechos de que gozaban los empleados de Preston. Ir\u00f3nicamente, el hecho de que la mayor parte de los empleados estuvieran afiliados a Teamsters, ayud\u00f3 a la creaci\u00f3n de una verdadera sociedad. El contrato sindical garantizaba ciertos derechos b\u00e1sicos, en particular la seguridad del empleo a trav\u00e9s de un proceso de reclamaciones. Tambi\u00e9n aseguraba a los empleados un salario justo dentro del mercado. Los ejecutivos de Preston no intentaron modificar el contrato, ni tampoco socavar la fidelidad de los empleados con el sindicato ni los derechos que ten\u00edan por estar afiliados.<\/span><\/p>\n

En resumen, la direcci\u00f3n de Preston abord\u00f3 a sus empleados con la siguiente propuesta: \u00ab\u00a1Hagamos un trato!\u00bb. En lugar de trabajar en direcciones opuestas, por qu\u00e9 no trabajar en conjunto por un objetivo com\u00fan: mantener a Preston Trucking a flote. No ten\u00edan que trabajar m\u00e1s horas. No ten\u00edan que modificar sus fidelidades ni sus actitudes. Quedaba descontado que los empleados sab\u00edan mejor que nadie c\u00f3mo hacer las cosas, as\u00ed que los iban a dejar hacerlo. Todo lo que ped\u00edan era que hicieran su trabajo lo mejor posible.<\/span><\/p>\n

NOSOTROS MANEJAMOS LAS COSAS.<\/b><\/span><\/p>\n

En una verdadera sociedad, cada socio tiene cierta participaci\u00f3n en la actividad. Algunas citas correspondientes al estudio realizado con los empleados en 1978 indican las caracter\u00edsticas del viejo estilo para tomar decisiones:<\/span><\/p>\n

Un trabajador de la terminal de York inform\u00f3: \u00abDurante todos estos a\u00f1os en este trabajo, nunca me enter\u00e9 de que alguien de la direcci\u00f3n preguntara a ning\u00fan trabajador qu\u00e9 opinaba sobre la forma de hacer las cosas\u00bb.<\/span><\/p>\n

Uno de sus compa\u00f1eros de trabajo agreg\u00f3: \u00abTodas las decisiones son tomadas por la direcci\u00f3n, despu\u00e9s vienen y nos dicen c\u00f3mo debemos hacerlo, punto. No tenemos participaci\u00f3n\u00bb.<\/span><\/p>\n

En Detroit, un empleado dijo: \u00abA esta empresa no le interesa o\u00edr ninguna informaci\u00f3n sobre ning\u00fan tema que pueda hacer un empleado o grupo de empleados, aunque esto mejorara su funcionamiento\u00bb.<\/span><\/p>\n

Como parte de su plan, Preston, voluntariamente, renunci\u00f3 a algunas de sus prerrogativas como empleador y solicit\u00f3 a sus empleados que asumieran m\u00e1s responsabilidad. Se requiri\u00f3 que todos los directivos y supervisores mantuvieran reuniones regulares con sus empleados, en las cuales se oyeran las sugerencias para mejorar sus trabajos y la eficiencia de la empresa. A mediados de 1983, un empleado de carga de Jersey City comentaba que inicialmente hab\u00eda sido esc\u00e9ptico con respecto a las intenciones de la empresa. Su actitud cambi\u00f3 cuando la empresa puso en pr\u00e1ctica una de sus recomendaciones: instalar luces m\u00e1s potentes en los muelles de carga. Otros empleados tambi\u00e9n relataban historias similares. A\u00fan en temas menores como la provisi\u00f3n de m\u00e1s m\u00e1quinas de caf\u00e9 o el cambio de marca de golosinas, los empleados vieron resueltas sus inquietudes.<\/span><\/p>\n

En la terminal de York, hac\u00eda mucho tiempo que los empleados se sent\u00edan molestos por el estado del comedor. De hecho, el comentario m\u00e1s memorable del estudio realizado en 1978, estaba vinculado al comedor de York:<\/span><\/p>\n

\u00abUno se cuestiona acerca de las posibilidades futuras de una empresa multimillonaria que no puede mejorar el estado de un comedor de seis metros por siete. \u00a1Ah! El famoso comedor. Se ha convertido en el ejemplo vivo de todos los problemas existentes en York. Nuestra petici\u00f3n de un comedor en mejores condiciones no era nada irracional. Y pacientemente, durante diecis\u00e9is meses, hemos esperado. Y no con tanta paciencia, hemos estado all\u00ed sentados con el abrumador calor de verano, con miles de moscas y ej\u00e9rcitos de ratas, mientras Preston desembolsaba el dinero para comprar una flota de remolques y tractores, todos nuevos\u00bb.<\/span><\/p>\n

Una vez resueltos los puntos sensibles, como el comedor de York y la iluminaci\u00f3n del terminal de Jersey City, las sospechas sobre la empresa comenzaron a desaparecer. Los trabajadores empezaron a respetar m\u00e1s a los directivos. Despu\u00e9s de todo, la mayor parte de los empleados siempre asumi\u00f3 que ellos sab\u00edan m\u00e1s sobre c\u00f3mo hacer su trabajo que sus supervisores. Pensaban que la direcci\u00f3n de Preston viv\u00eda en un mundo irreal por no pensar de ese modo. Sent\u00edan poco respeto por los directivos que actuaban como si supieran m\u00e1s que los empleados.<\/span><\/p>\n

Richie Stork relat\u00f3 el proceso:<\/span><\/p>\n

\u00abEmpezamos a tener reuniones con los supervisores y a preguntar: ‘\u00bfQu\u00e9 podemos hacer para cambiar las cosas?’ Entonces la gente comenz\u00f3 a ver que de verdad se preocupaban por escuchar sus ideas. Quiero decir, contamos con algunos tipos muy buenos e inteligentes. No hay ning\u00fan cobarde trabajando all\u00ed afuera. Saben hacer su trabajo. Saben lo que hacen. Y eso es importante.<\/span><\/p>\n

\u00abComenzaron a escuchar nuestras informaciones, cosa que no hac\u00edan nunca. Despu\u00e9s nos fueron dejando poco a poco por nuestra cuenta y, en cierto modo, nosotros empezamos a dirigir el trabajo. Todos contribu\u00edan con algo. Ahora sucede que, algunos s\u00e1bados y domingos por la noche, cuando el supervisor llega tarde o algo as\u00ed, vienen los hombres y comienzan a trabajar sin que nadie los controle.<\/span><\/p>\n

Pero as\u00ed como escuch\u00f3 y puso en pr\u00e1ctica las informaciones de los empleados, la empresa decidi\u00f3 tambi\u00e9n compartir su propia informaci\u00f3n. En otras palabras, le dijo a los empleados que podr\u00edan tener acceso a cualquier informaci\u00f3n que tambi\u00e9n estuviera al alcance de la direcci\u00f3n. Literalmente. Tanto los empleados como los supervisores ten\u00edan los mismos datos y esto redujo mucho m\u00e1s la distancia existente entre ambas partes.<\/span><\/p>\n

EL HAZMERRE\u00cdR DE LA INDUSTRIA<\/b><\/span><\/p>\n

Los ejecutivos de Preston sab\u00edan desde el comienzo que el nombre del juego era poder. Sab\u00edan que no hab\u00eda forma de que los empleados pudieran lograr mayor control sobre su trabajo sin que se realizaran concesiones verdaderas. Los supervisores tuvieron que renunciar a cierta autoridad para que el proceso funcionara. Los directivos tuvieron que aprender a vivir, seg\u00fan lo expresado por uno de ellos \u00abcon el ego por los tobillos\u00bb. Los jefes ya no pod\u00edan ser jefes absolutos.<\/span><\/p>\n

El resultado: alrededor del 25 por ciento de los directivos de Preston, desde supervisores de primera l\u00ednea hasta directivos regionales, abandonaron la empresa debido al cambio en la filosof\u00eda de administraci\u00f3n. Muchos de los que se fueron hab\u00edan trabajado en la empresa durante diez, quince, veinte a\u00f1os o m\u00e1s. En realidad muy pocos fueron despedidos por negarse a aceptar el nuevo estilo. La mayor\u00eda se fue, simplemente, porque no estaba de acuerdo con las nuevas pol\u00edticas de Preston o no se pod\u00edan adaptar a las mismas. Un directivo regional coment\u00f3 a un directivo de la corporaci\u00f3n que renunciaba para que lo dejaran de asociar con el \u00abhazmerre\u00edr de la industria\u00bb.<\/span><\/p>\n

Sobre este \u00e9xodo, Will Potter, presidente de Preston, insisti\u00f3 en que la empresa nunca intent\u00f3 que los cambios \u00abamenazaran\u00bb a los directivos. Nunca tuvo presiones para lograr la renuncia de nadie. Dijo haber hecho todos los esfuerzos para retener a los directivos y entusiasmarlos con el nuevo programa. Pero la credibilidad frente a la totalidad de la fuerza laboral era una prioridad a\u00fan mayor. \u00abY para ser cre\u00edble, ten\u00eda que ser coherente\u00bb, dijo Potter. \u00abNo se pod\u00eda volver atr\u00e1s simplemente porque hab\u00eda cierta oposici\u00f3n. Adem\u00e1s no se pod\u00eda dar la sensaci\u00f3n de estar corriendo detr\u00e1s de la \u00faltima moda en conceptos de administraci\u00f3n\u00bb.<\/span><\/p>\n

\u00abSi estuvi\u00e9ramos intentando hacer algo diferente cada a\u00f1o, esto crear\u00eda un problema. Resultar\u00eda manipulativo.\u00a0En t\u00e9rminos de administraci\u00f3n por logro dijimos: ‘esto es as\u00ed y est\u00e1 aqu\u00ed para siempre y seguiremos perfeccion\u00e1ndolo’ .\u00bb<\/span><\/p>\n

El lema de administraci\u00f3n de Potter era: \u00abHaz lo que dices que vas a hacer cuando dijiste que lo har\u00edas\u00bb. No ten\u00eda paciencia con las personas que no cumpl\u00edan sus promesas. Estim\u00f3 que se demor\u00f3 tres a\u00f1os en crear la \u00abintegridad y credibilidad\u00bb gerencial dentro de la compa\u00f1\u00eda.<\/span><\/p>\n

Para ser consistente con la nueva relaci\u00f3n con los empleados, la empresa comenz\u00f3 a llamarlos \u00abasociados\u00bb y a los supervisores, \u00abcoordinadores\u00bb. La palabra coordinador no era algo decorativo, sino que reflejaba inmediatamente su nuevo rol en la empresa. Su papel no era supervisar el trabajo de los dem\u00e1s en el sentido usual de la palabra. Tal como lo reafirmaban los empleados de Preston: \u00abLa persona que realiza el trabajo sabe m\u00e1s sobre \u00e9ste que cualquier otra\u00bb.<\/span><\/p>\n

UNA SITUACI\u00d3N DE ALTO RIESGO<\/b><\/span><\/p>\n

A medida que los empleados de Preston ganaban m\u00e1s confianza que la que le interesaba realmente a la direcci\u00f3n de la empresa, pon\u00edan m\u00e1s de s\u00ed en sus trabajo. Trabajaban con mayor inteligencia. A su vez, su mayor cooperaci\u00f3n alent\u00f3 a los ejecutivos de Preston a asumir tambi\u00e9n mayores riesgos.<\/span><\/p>\n

Esto fue especialmente evidente entre los llamados \u00abconductores de ciudad\u00bb de la empresa, es decir, los que recogen cargamento de diversos clientes y lo llevan a la terminal local, donde se clasifica y coloca en camiones de largo recorrido. A medida que estos conductores se sintieron con m\u00e1s confianza con el nuevo Preston, con frecuencia se ofrec\u00edan como voluntarios para solicitar m\u00e1s trabajo a sus clientes regulares. Muy pronto fueron llamados \u00abconductores-vendedores\u00bb, con lo cual los conductores de Preston eran los \u00fanicos en la industria que ayudaban a realizar ventas.<\/span><\/p>\n

Larry Regosch, directivo de la terminal de Filadelfia, contaba docenas de historias de los beneficios del nuevo sistema. Su ejemplo favorito es lo que sucedi\u00f3 con American Honda, la cuenta m\u00e1s importante de la terminal de Filadelfia.<\/span><\/p>\n

John Wilson, el conductor a cargo de la ruta, supo a trav\u00e9s del jefe de tr\u00e1fico de Honda, que hab\u00eda habido un aumento de reclamaciones por da\u00f1os en el transporte. As\u00ed que Wilson se dirigi\u00f3 a Regosch y dijo: \u00abSi me dan el equipo adecuado y el tiempo necesario para ocuparme de Honda, podr\u00eda reducir los da\u00f1os\u00bb. En aquel momento, Wilson cargaba todas las partes de Honda en un cami\u00f3n y las llevaba a la terminal en donde eran descargadas y vueltas a cargar en camiones que se dirig\u00edan a diversas ciudades. Wilson sugiri\u00f3 que Preston estacionara cuatro camiones diferentes en Honda todos los d\u00edas. Cada cami\u00f3n ser\u00eda cargado solamente con los fletes destinados a una ciudad determinada. Por ejemplo, un cami\u00f3n se cargar\u00eda s\u00f3lo con fletes de Honda destinados a Washington D.C. Al final del d\u00eda, ese cami\u00f3n ser\u00eda llevado a la terminal de Filadelfia y en \u00e9l se colocar\u00edan otras cargas tambi\u00e9n destinadas a Washington. Wilson sosten\u00eda que, debido a la menor cantidad de traslados, habr\u00eda menos posibilidades de que ocurrieran da\u00f1os.<\/span><\/p>\n

El plan de Wilson recibi\u00f3 la aprobaci\u00f3n de Regosch, quien acept\u00f3 colocar los cuatro camiones en el dep\u00f3sito de Honda, (alrededor de 100 d\u00f3lares diarios por cami\u00f3n). Honda estuvo tan conforme con los resultados, que comenz\u00f3 a contratar m\u00e1s servicios con Preston. Durante el primer a\u00f1o la cuenta se duplic\u00f3 y aumento un 50 por ciento al a\u00f1o siguiente (1986). Ya al comienzo de 1988, Preston usaba una docena de camiones diarios.<\/span><\/p>\n

Regosch reconoce:<\/span><\/p>\n

\u00abNo hab\u00eda dudas de que era una situaci\u00f3n de muy alto riesgo. Pero sab\u00eda del potencial de Honda y sab\u00eda que Wilson ya hab\u00eda evaluado toda la situaci\u00f3n. Pens\u00e9 \u00bfY por qu\u00e9 no? Nunca se ha hecho antes. Si fracasa, fracasa. Ser\u00e1 un error, intentaremos algo diferente. Pero el resultado fue fabuloso\u00bb.<\/span><\/p>\n

VOCES DE AQU\u00cd Y DE ALL\u00c1<\/b><\/span><\/p>\n

Un recorrido por las instalaciones de Preston en 1986 y un nuevo juego de entrevistas y reuniones con los empleados de todos los niveles llev\u00f3 a los consultores a recoger comentarios como los siguientes:<\/span><\/p>\n

Richie Stork, representante sindical de Teamsters, al ser cuestionado si no era verdad que los empleados de Preston estaban trabajando m\u00e1s por el mismo dinero, dijo:<\/span><\/p>\n

\u00ab\u00bfPreferir\u00eda usted ir a casa y sentirse abatido porque ha tenido un d\u00eda infernal? \u00bfO al regresar a casa preferir\u00eda tener la satisfacci\u00f3n personal de haber hecho algo para ayudar a la empresa y a sus compa\u00f1eros a obtener m\u00e1s trabajo? Ese es el motivo por el que otras empresas dejaron la actividad, porque simplemente cumpl\u00edan con las ocho horas de trabajo y se iban a casa. No se preocupaban por la empresa. O la empresa les mostraba a los hombres que no se preocupaba por los hombres ni por la empresa en s\u00ed misma\u00bb.<\/span><\/p>\n

Larry Dern, otro representante sindical, dio la impresi\u00f3n de que todos los problemas no fueron resueltos:<\/span><\/p>\n

\u00abEsta es una gran familia feliz. Pero s\u00e9 que el director de la terminal es un hombre de la empresa y \u00e9l sabe que yo soy un hombre del sindicato. Tal vez tengamos opiniones diferentes acerca de diversas situaciones, como marido y mujer. Pero si otra importante empresa de la ciudad dice \u2018vamos a quitarles clientes a Preston’, entonces, de repente, nos convertimos en una sola persona. Ya no se trata de la empresa o del sindicato, se trata de Preston, y no nos dejaremos vencer\u00bb,<\/span><\/p>\n

Joyce Cohee, encargada desde hace doce a\u00f1os de las reclamaciones, describi\u00f3 como la transformaci\u00f3n se llev\u00f3 a cabo sin ning\u00fan cambio organizativo:<\/span><\/p>\n

\u00abCuando comenc\u00e9 a trabajar aqu\u00ed, todos los d\u00edas al llegar a esta oficina sent\u00eda que alguien, especialmente mi supervisor, me estaba observando. Usted me entiende, cada movimiento que hac\u00eda, simplemente me sent\u00eda inc\u00f3moda. Sent\u00eda que ese tipo estaba all\u00ed afuera esperando pescarme en algo, esperando que yo hiciera algo mal. Con el cambio de estilo de administraci\u00f3n, me sent\u00ed m\u00e1s tranquila en mi actividad. Ahora siento que conf\u00edan en lo que hago. Que me est\u00e1n dando la oportunidad de realizar mis tareas en la forma que mejor me parece\u00bb.<\/span><\/p>\n

Sandy Derr, empleada administrativa del departamento de cuentas por cobrar, agreg\u00f3:<\/span><\/p>\n

\u00abNot\u00e9 una actitud diferente cuando se cambi\u00f3 el concepto de administraci\u00f3n, ya que en lugar de pensar, \u2018bueno, aceptaremos esto tal cual es’, decid\u00edamos comenzar a pensar \u2018\u00bfc\u00f3mo podemos hacer que suceda de esta manera?’ O, \u2018\u00bfqu\u00e9 podemos hacer para mejorar las cosas?’ Y pienso que la actitud tambi\u00e9n hizo que cada persona se sintiera como un asociado y no como un empleado\u00bb.<\/span><\/p>\n

Mike Callaham, mec\u00e1nico de la terminal de Maryland, coment\u00f3 acerca de la nueva atm\u00f3sfera de tranquilidad que exist\u00eda dentro de la empresa:<\/span><\/p>\n

\u00abEn realidad pasamos de estar en diferentes niveles a estar todos en el mismo nivel. Mientras que antes uno no hubiera tomado caf\u00e9 con el vicepresidente, ni hubiera conversado con el presidente, ahora no existe la misma animosidad ni las mismas tensiones que sol\u00eda haber. No me interesa hacer el trabajo de Will Potter [el presidente] y a \u00e9l s\u00f3lo le interesa que yo haga bien mi trabajo. Pero est\u00e1 interesado, y esa es la diferencia. Seguimos teniendo nuestros problemas, pero parece que podemos resolverlos en una forma m\u00e1s simple, porque los resolvemos entre nosotros. Todo es mucho m\u00e1s f\u00e1cil\u00bb.<\/span><\/p>\n

Jerry Meredith, otro mec\u00e1nico, opinaba que ahora era m\u00e1s divertido trabajar en Preston: \u00abEmpezamos a trabajar a las siete y media de la ma\u00f1ana y veinte minutos despu\u00e9s de las siete, el parqueadero est\u00e1 lleno a medias. Nadie viene corriendo a marcar la tarjeta ya que de todos modos, todos llegamos diez minutos antes. As\u00ed que si a la gente no le gustara esto, no vendr\u00eda. La gente no le saca a la empresa cada minuto que puede. La gente no haraganea. Cuando llegamos temprano, nos sentamos, tomamos caf\u00e9 y charlamos\u00bb.<\/span><\/p>\n

Un tercer mec\u00e1nico, Howard Bradshaw, estaba acostumbrado a que la gente reaccionara en forma esc\u00e9ptica a dichas historias de trabajadores felices:<\/span><\/p>\n

\u00abUn d\u00eda un grupo de clientes hizo una visita al taller mec\u00e1nico y escuch\u00f3 historias de c\u00f3mo los mec\u00e1nicos hac\u00edamos en dos horas el trabajo que sol\u00eda llevarnos ocho horas, debido a las mejoras de productividad que hab\u00edamos puesto en pr\u00e1ctica. Uno de los visitantes regres\u00f3 poco despu\u00e9s de haberse retirado el resto del grupo y me llev\u00f3 a un lado y me dijo: \u00ab\u00bfEs cierto todo eso?\u00bb Yo le dije \u00ab\u00bfUsted qu\u00e9 cree?\u00bb y el me respondi\u00f3: \u00abDisc\u00falpeme, simplemente ten\u00eda que pregunt\u00e1rselo\u00bb Pens\u00f3 que yo estaba bromeando, que estaba diciendo un mont\u00f3n de mentiras y que la empresa me obligaba a hacerlo. Fue genial. Dije: \u00abS\u00ed todo es verdad y yo creo en todo eso\u00bb.<\/span><\/p>\n

El mismo Bradshaw, cuando le preguntaron si dentro de diez a\u00f1os seguir\u00eda creyendo en todo eso, se encogi\u00f3 de hombros y contest\u00f3. \u00abvuelva dentro de diez a\u00f1os y preg\u00fantemelo\u00bb.<\/span><\/p>\n

Bill Terrell, ejecutivo de Preston, sab\u00eda exactamente lo que Bradshaw quiso decir y lo explic\u00f3 as\u00ed: \u00abLa gente no te entrega su confianza y su respeto. Solamente te las da en pr\u00e9stamo\u00bb.<\/span><\/p>\n

Anexo 1<\/b><\/span><\/p>\n

LA GENTE DE PRESTON ES LA DIFERENCIA<\/b><\/span><\/p>\n

\u00c9xito significa gente trabajando unida<\/span><\/p>\n

El capital m\u00e1s importante de Preston es la gente, no los camiones, los remolques, las terminales o los sistemas de administraci\u00f3n. La siguiente cita del fil\u00f3sofo alem\u00e1n Goethe resume nuestra idea sobre la gente: \u00abTrata a las personas como si fueran lo que deber\u00edan ser y las ayudar\u00e1s a convertirse en los que son capaces de ser\u00bb Eso significa que los Empleados de Preston deben ser tratados como socios y no como adversarios.<\/span><\/p>\n

Las personas que realizan un trabajo saben m\u00e1s acerca de \u00e9ste que cualquiera. Es responsabilidad de los directivos solicitar informaci\u00f3n, escuchar las posibles soluciones a problemas espec\u00edficos y ayudar a implantar el cambio productivo. Cada empleado tiene posibilidades ilimitadas. Los buenos directivos cuentan con la habilidad para reconocer y liberar el potencial de una mejor realizaci\u00f3n. Los directivos no tienen responsabilidad m\u00e1s importante que la de desarrollar a nuestra gente y crear continuamente un ambiente mejor, m\u00e1s productivo. En Preston la superaci\u00f3n es siempre posible y un fin permanente.<\/span><\/p>\n

Todos los empleados de Preston merecen ser tratados con respeto. Cada grupo de empleados debe comprender qu\u00e9 es importante para su \u00e9xito y c\u00f3mo ellos contribuyen al progreso de la empresa. Los supervisores deber\u00e1n llevar a cabo reuniones regulares que apunten a ese objetivo. Se alienta a que los empleados formulen cualquiera pregunta que les suministre mejor informaci\u00f3n acerca de sus trabajos, beneficios, la empresa o el rendimiento de los grupos. Cuanto mayor informaci\u00f3n tenga cada empleado acerca de su trabajo y c\u00f3mo se relaciona \u00e9ste con los dem\u00e1s, mayores ser\u00e1n las posibilidades de que la compa\u00f1\u00eda sea m\u00e1s eficiente.<\/span><\/p>\n

A quienes realicen funciones gerenciales, les corresponde considerar a cada empleado como un realizador efectivo hasta que los resultados espec\u00edficos indiquen las \u00e1reas a mejorar. Para lograr este perfeccionamiento, los directivos eval\u00faan primero el \u00e1rea de realizaci\u00f3n, desarrollan una l\u00ednea de base y trabajan con el empleado para establecer y lograr un objetivo de mejora.<\/span><\/p>\n

Los directivos ser\u00e1n justos, firmes y positivos para corregir la realizaci\u00f3n inferior a la normal y la conducta inadecuada. Se emplear\u00e1n medidas disciplinarias tales como despido o suspensi\u00f3n sin goce de sueldo s\u00f3lo como \u00faltimo recurso para infracciones graves de los patrones \u00e9ticos o normas laborales claramente comunicadas. En todos los sectores que requieran correcci\u00f3n los directivos deben primero asesorar al subordinado con respecto a sus acciones y obtener un compromiso de cambio constructivo. El directivo debe preguntar qu\u00e9 es lo que puede hacer para ayudar a que el empleado concrete la mejora deseada. Las cartas de advertencia se usar\u00e1n s\u00f3lo despu\u00e9s de que el individuo haya sido informado claramente del problema y haya tenido tiempo y asistencia suficientes para corregirlo.<\/span><\/p>\n

Si bien los directivos observan y rectifican errores, es igualmente importante que reconozcan el m\u00e9rito cuando un trabajo se hace correctamente. Ning\u00fan ambiente laboral saludable deber\u00eda tener m\u00e1s comentarios negativos que positivos. La obligaci\u00f3n de los directivos y supervisores es crear una atm\u00f3sfera en la que los empleados adquieran m\u00e1s conocimientos continuamente y est\u00e9n capacitados para participar en la selecci\u00f3n de metas desafiantes para lograr resultados posteriores. \u00a0<\/span><\/p>\n

*NOTA: Preston Trucking ces\u00f3 operaciones en Julio de 1999, ante la imposibilidad de cubrir sus obligaciones financieras y laborales. Hab\u00eda sido adquirida en 1998 por Yellow Corp.\u00a0<\/span><\/p>\n

Adaptado de\u00a0Levering<\/em>, Robert, A Great Place to Work, Random House, 1988.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

El a\u00f1o de 1978 fue crucial para la compa\u00f1\u00eda de transporte Preston Trucking. En una ma\u00f1ana de verano de ese a\u00f1o, uno de sus conductores decidi\u00f3 realizar una huelga unipersonal. Se neg\u00f3 a retirar su cami\u00f3n del estacionamiento de una planta de Chrysler, en Detroit, debido a que no estaba de acuerdo con las nuevas […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-60","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-casos"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/60","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=60"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/60\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":607,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/60\/revisions\/607"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=60"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=60"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=60"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}