![\"cunnin2\"](\"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/wp-content\/uploads\/2015\/01\/cunnin2.gif\")
<\/a><\/p>\nSe hab\u00eda ausentado por tres semanas y se hab\u00eda\u00a0 dado cuenta de que las necesitaba con urgencia. Por supuesto que hab\u00eda llamado todos los d\u00edas a la empresa, a pedido de su gerente encargado, a qui\u00e9n ten\u00eda ahora frente a frente en su oficina, pero su ausencia no s\u00f3lo sirvi\u00f3 para que recargara su energ\u00eda sino para que redibujara la perspectiva que ten\u00eda de su empresa.<\/span><\/p>\n Era innegable que CCI no lo estaba haciendo del todo mal. Se hab\u00eda convertido en una agencia importante del Valle del Silicio, con clientes como Motorola, Hewlett Packard y gigantes del software como Borland International y Aldus Corporation. La facturaci\u00f3n hab\u00eda alcanzado los 3 millones, ciertamente por encima de la categor\u00eda de boutique en la que permanecen la mayor\u00eda de las agencias de relaciones p\u00fablicas (RP).<\/span><\/p>\n Pero Andrea no estaba tranquila. La mayor\u00eda de sus clientes todav\u00eda acud\u00edan a ella, personalmente, para solicitarle el consejo y la asesor\u00eda que hab\u00edan contratado de CCI, y sus recursos de tiempo y de ideas empezaban a agotarse. Reconoc\u00eda que hab\u00eda fallado gravemente por no saber delegar, por no cultivar el talento y por no haber logrado obtener una organizaci\u00f3n que desarrollara y cuidara su activo m\u00e1s importante –la gente– como ella lo hab\u00eda querido al principio.<\/span><\/p>\n Las dos personas que hab\u00eda contratado para co-dirigir la compa\u00f1\u00eda pr\u00e1cticamente se \u00abodiaban\u00bb y\u00a0 viv\u00edan en constante pugna, a pesar de los esfuerzos pacificadores de Andrea. Por otra parte, las personas que hab\u00eda promovido a gerentes de cuenta no hab\u00edan logrado convencer a los clientes –y a los dem\u00e1s empleados– de que hab\u00eda muchas cosas que se pod\u00edan hacer sin que interviniera directamente la misma Andrea.<\/span><\/p>\n El a\u00f1o de 1989 entraba en su trimestre final y, por primera vez, CCI iba a mostrar cifras negativas en un periodo. Andrea Cunningham pensaba en la posibilidad de renunciar. Tal vez un extra\u00f1o deber\u00eda hacerse cargo, pensaba. Tal vez se necesitaba la presencia de un nuevo director que supiera c\u00f3mo equilibrar la estrategia competitiva de su fundadora –que se basaba en un concepto \u00abredefinido\u00bb de RP– y hacer crecer a la compa\u00f1\u00eda de una forma que no dependiera enteramente del trabajo de Andrea.<\/span><\/p>\n Fue entonces cuando ocurri\u00f3 su regreso de vacaciones, aquel lunes.<\/span><\/p>\n Hab\u00eda dejado a su gerente encargado una lista de cosas para hacer, pero \u00e9ste no s\u00f3lo no hab\u00eda realizado ninguna, sino que no le preocupaba dec\u00edrselo. Durante la ausencia de Andrea de CCI, descubri\u00f3 que \u00e9l hab\u00eda fomentado una especie de insurrecci\u00f3n –llegando incluso a tomar el cuadro enmarcado de la visi\u00f3n y la misi\u00f3n de la empresa, que hab\u00eda elaborado Andrea, para arrojarlo al piso en una reuni\u00f3n de gerentes. \u00ab\u00a1Vamos a empezar este negocio de nuevo!\u00bb, les hab\u00eda dicho a los asistentes. \u00abAhora yo estoy a cargo\u00bb.<\/span><\/p>\n Andrea escuch\u00f3 en silencio como \u00e9l recorri\u00f3 la lista de tareas sin realizar y, como ella misma lo cuenta, de repente una chispa se ilumin\u00f3. \u00abAhora\u00a0 hablemos de ti\u00bb, le dijo. Y sinti\u00f3 que \u00e9l la mir\u00f3 extra\u00f1ado. \u00abQuiero que abandones la compa\u00f1\u00eda. \u00a1Y quiero que lo hagas inmediatamente!\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abEse fue el momento en el que me dije a m\u00ed misma: ‘OK, aqu\u00ed estoy de nuevo al mando’ Simplemente ten\u00eda que resolver como iba a dirigir mi compa\u00f1\u00eda ahora mismo o me ver\u00eda en graves dificultades\u00bb.<\/span><\/p>\n Ya era hora, decidi\u00f3 ella, de confiar en sus instintos acerca de lo que deber\u00eda ser su compa\u00f1\u00eda y de lo que deber\u00eda hacer para atraer, conservar y cultivar la clase de empleados que permitir\u00edan el crecimiento de CCI.<\/span><\/p>\n Como en la mayor\u00eda de las empresas de servicios, la fortaleza de CCI depend\u00eda enteramente de la calidad de sus empleados. Para que la estrategia particular de Andrea Cunningham funcionara necesitaba no s\u00f3lo contratar a personas de alta calidad sino mantenerlos el tiempo suficiente para que aprendieran las t\u00e1cticas de CCI y, lo m\u00e1s importante, para que se ganaran la confianza de los clientes. Tan elemental como parec\u00eda esta estrategia, en el mundo de las relaciones p\u00fablicas resultaba revolucionaria.<\/span><\/p>\n La hoja de vida t\u00edpica de un profesional de RP parec\u00eda un manual sobre c\u00f3mo ascender en la escalera corporativa. El problema era que cada pelda\u00f1o ocurr\u00eda en una empresa diferente. La industria de RP es muy inestable y los ejecutivos saltan de agencia en agencia cada a\u00f1o o a\u00f1o y medio. Muchos de estos saltos se deben a menudo a que las personas \u00abse queman\u00bb, ya que muchas agencias lanzan a sus nuevos empleados a enfrentar cinco o seis cuentas sin ning\u00fan entrenamiento o gu\u00eda.<\/span><\/p>\n Las agencias tambi\u00e9n sufren, como casi todas las empresas de servicios, de la poca fidelidad de los clientes. Todo esto junto tiene como consecuencia que el trabajo de RP termina siendo ejecutado por personas inexpertas que no tienen conocimiento del negocio de sus clientes.<\/span><\/p>\n Para Andrea Cunningham, que de sus 35 a\u00f1os ha pasado 15 en el negocio de las RP, esta situaci\u00f3n era inconveniente para su idea de \u00abredefinir las RP\u00bb. Una agencia buena de RP, explica Andrea, tiene que mover informaci\u00f3n en dos direcciones. Debe ser la vocera del cliente ante el mercado, pero tambi\u00e9n tiene que desenterrar las percepciones del mercado y comunic\u00e1rselas al cliente.<\/span><\/p>\n \u00abLos clientes generalmente contratan los servicios de RP porque no est\u00e1n teniendo suficiente cubrimiento de la prensa o el que obtienen es malo\u00bb, dice Andrea. \u00abGeneralmente desean cambiar su imagen p\u00fablica\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abNosotros vamos entonces a hablar con muchas personas dentro y fuera de la compa\u00f1\u00eda y descubrimos por qu\u00e9 est\u00e1 obteniendo mala prensa: se ha atrasado en los env\u00edos, por ejemplo, o sus clientes no est\u00e1n contentos de la forma en que han sido tratados, o tienen un mal producto\u00bb.<\/span><\/p>\n En ese punto, un buen consultor de RP se encuentra en una situaci\u00f3n compleja. \u00abYa hemos hablado con todos los diferentes p\u00fablicos que tiene la compa\u00f1\u00eda –la comunidad financiera, la prensa, los gur\u00fas de la industria, los competidores, los clientes y a\u00fan los mismos empleados. Hemos escuchado todo tipo de comentarios acerca de la compa\u00f1\u00eda, lo que equivale a un extenso estudio de mercadeo y podemos ayudar a identificar el problema real que existe dentro de la compa\u00f1\u00eda\u00bb. El siguiente paso consiste en explic\u00e1rselo al cliente. \u00abLas verdaderas relaciones p\u00fablicas se hacen para lograr que el cliente nos escuche y poder convencerlo de los grandes cambios que necesita hacer\u00bb. S\u00f3lo cuando el arreglo se ha hecho, la agencia puede pasar al tercer paso: comunicar, en forma persuasiva, al mundo exterior, el cambio realizado.<\/span><\/p>\n Para realizar todas estas funciones efectivamente se necesita tener empleados con la suficiente habilidad para conducir una investigaci\u00f3n exhaustiva; con conocimientos amplios de la industria de la alta tecnolog\u00eda en la que se especializa CCI; y con una profunda comprensi\u00f3n de c\u00f3mo funciona el negocio del cliente. Toma tiempo lograr que los empleados obtengan estos atributos, lo que obliga a CCI a persuadirlos para que se queden en la empresa el tiempo suficiente.<\/span><\/p>\n Andrea comenz\u00f3 por descifrar el por qu\u00e9 las personas se centraban en sus propias carreras sin importarles como afectaban a sus compa\u00f1\u00edas. Recordaba su propia carrera: Luego de dar sus primeros pasos como periodista y como representante de RP en Chicago, en d\u00f3nde se enamor\u00f3 de la industria de las computadoras cuando le asignaron la cuenta de Atari, Andrea se traslad\u00f3 al Valle del Silicio en 1983 para trabajar con Regis McKenna, el gur\u00fa de las relaciones p\u00fablicas en la industria de alta tecnolog\u00eda. McKenna le asign\u00f3 la cuenta de Apple Macintosh seis meses antes del lanzamiento del producto en enero de 1984, y ella manej\u00f3 la cuenta durante dos a\u00f1os, trabajando directamente con el fundador de Apple, Steven Jobs, con un staff que lleg\u00f3 a ser de doce personas.<\/span><\/p>\n Cuando Jobs dej\u00f3 Apple a principios de 1985, las cosas cambiaron para Andrea. McKenna trajo a una nueva persona para que se encargara de la cuenta de la ahora cambiante Apple. Al mismo tiempo McKenna estaba cambiando su enfoque, pasando de las relaciones p\u00fablicas a la consultor\u00eda de marketing. Andrea le propuso que se asociaran en una compa\u00f1\u00eda sat\u00e9lite con participaci\u00f3n de 50-50, pero \u00e9l no estaba interesado. As\u00ed que en septiembre de 1985 ella dejo amistosamente la compa\u00f1\u00eda y abri\u00f3 su propia oficina. A los pocos meses Steven Jobs la llam\u00f3 desde su nueva compa\u00f1\u00eda, NeXT Inc., para pedirle que se hiciera cargo de las RP de su empresa.<\/span><\/p>\n Gracias a la importancia de la cuenta NeXT, empez\u00f3 a crearse un flujo de clientes importantes en CCI. Al cabo de un a\u00f1o, Andrea ten\u00eda tanto trabajo que pod\u00eda escoger sus clientes. Hoy, el staff de 59 personas de CCI atiende solamente 17 cuentas. Esto da una relaci\u00f3n de tres empleados por cliente, comparada con la relaci\u00f3n de uno a dos e incluso de uno a tres que se ve normalmente en la industria.<\/span><\/p>\n \u00bfQue era lo que m\u00e1s deseaba Andrea cuando era una inquieta y agresiva representante de RP trabajando para otros? La oportunidad de ganar m\u00e1s dinero, de tener m\u00e1s responsabilidades y de crear su propio negocio. As\u00ed que, a principios de 1989, cuando la firma contaba con 20 empleados, ella comenz\u00f3 a dividir a su gente en equipos de trabajo para cada cuenta, con responsabilidades sobre su propios ingresos y gastos. Estos grupos eran conducidos por Directores de Unidades de Negocios (BUDs, Business Unit Directors) y obten\u00edan bonificaciones de acuerdo con sus propias utilidades. Eran como peque\u00f1as compa\u00f1\u00edas dentro de la compa\u00f1\u00eda y en un futuro podr\u00edan desarrollarse como compa\u00f1\u00edas sat\u00e9lites.<\/span><\/p>\n Pero, con las personas que trabajaban en CCI en ese momento el sistema no funcion\u00f3 –o funcion\u00f3 demasiado bien. Las rivalidades entre los grupos destruyeron la cooperaci\u00f3n dentro de la compa\u00f1\u00eda. A\u00fan se habla de la \u00e9poca de los BUDs como una \u00e9poca de batallas campales, de competencias desagradables y de malas actitudes. Ocurr\u00eda que un BUD ten\u00eda a todo su staff trabajando al cien por ciento, mientras que otros estaban cruzados de brazos. Nadie compart\u00eda recursos con nadie porque eso afectar\u00eda sus utilidades.<\/span><\/p>\n \u00abDescubr\u00ed que no todo el mundo es un verdadero emprendedor\u00bb, se lamenta Andrea. \u00abYo pens\u00e9 que todos quer\u00edan iniciar una empresa propia al igual que lo hice yo, pero estaba equivocada\u00bb.<\/span><\/p>\n En menos de un a\u00f1o –por la \u00e9poca en que Andrea regres\u00f3 de sus primeras vacaciones– qued\u00f3 claro que el sistema no estaba ayudando a crear la compa\u00f1\u00eda que ella deseaba.<\/span><\/p>\n Lleg\u00f3 entonces el momento del cambio radical. Con ayuda de sus personas de m\u00e1s confianza dise\u00f1aron una estrategia cuyo objetivo fundamental era atraer y cultivar a la clase de personas talentosas que garantizar\u00edan el crecimiento y la supervivencia de CCI. La ambici\u00f3n de Andrea era crear, dentro de la compa\u00f1\u00eda, la clase de escalera corporativa que los empleados generalmente escalaban saltando de agencia en agencia. Tambi\u00e9n quer\u00eda que los asociados (as\u00ed llama a sus empleados) de CCI crecieran y se desarrollaran como directivos y consultores de RP en la forma y con la altura que los clientes exig\u00edan, eliminando de paso la necesidad de la intervenci\u00f3n personal de Andrea.<\/span><\/p>\n Con la ayuda de su equipo asesor, desarrollaron tres planes: (1) un sistema nuevo de compensaci\u00f3n basado en metas obtenidas; (2) un sistema de participaci\u00f3n en la direcci\u00f3n de la empresa a trav\u00e9s de \u00abinput teams\u00bb (equipos de sugerencias); y (3) un programa de entrenamiento superior a todos en la industria.<\/span><\/p>\n Compensaci\u00f3n<\/b><\/span><\/p>\n Durante varios a\u00f1os, Andrea hab\u00eda acordado con Allison Hopkins, su directora de personal, un sistema de compensaci\u00f3n en donde \u00e9sta \u00faltima eleg\u00eda su salario. El procedimiento era muy sencillo: Allison dec\u00eda cu\u00e1nto quer\u00eda ganar y qu\u00e9 objetivos esperaba obtener, luego ella y Andrea negociaban la cifra hasta que llegaban a un acuerdo. A finales de 1989, Andrea decidi\u00f3 hacer lo mismo con todos sus BUDs.<\/span><\/p>\n Todos pusieron el grito en el cielo cuando conocieron sus nuevas responsabilidades. \u00abLes present\u00e9 una serie de metas que pensaba que podr\u00edan realizar y les di la oportunidad de hacerlo, pero su reacci\u00f3n fue salir corriendo\u00bb, comenta Andrea. Efectivamente, en los siguientes seis meses todos los directivos que ten\u00eda, menos uno, abandonaron la empresa. Andrea no se sinti\u00f3 particularmente sorprendida por esto –ni tampoco triste.<\/span><\/p>\n \u00abFue duro\u00bb, admite, \u00abpero ellos no eran las personas indicadas para la empresa\u00bb.<\/span><\/p>\n Los Equipos<\/b><\/span><\/p>\n Andrea Cunningham ten\u00eda una idea clara cuando propuso los equipos de sugerencias: \u00abno tener que manejar m\u00e1s la empresa\u00bb. Lo que ella ha logrado crear en CCI es una dictadura amable. Ella establece los mandatos de la empresa y los dem\u00e1s tienen que ejecutarlos.<\/span><\/p>\n De una encuesta interna que realiz\u00f3 con la ayuda de un equipo de consultores descubri\u00f3 que lo que m\u00e1s deseaban sus asociados era tener una voz en la direcci\u00f3n de la empresa. No ten\u00edan quejas de dinero o de las bonificaciones. Simplemente quer\u00edan ayudar a dirigir la empresa.<\/span><\/p>\n Se crearon entonces seis equipos: mercadeo, desarrollo profesional, planeaci\u00f3n estrat\u00e9gica, calidad, recreaci\u00f3n y relaciones con la comunidad. Excepto por el tema financiero, todos los dem\u00e1s aspectos de la empresa fueron trasladados a los equipos. Todo el mundo –desde los nuevos socios hasta las recepcionistas y desde los financieros hasta los contadores– debe participar por lo menos en un equipo con reuniones de cinco horas a la semana.<\/span><\/p>\n Cada equipo recibe una misi\u00f3n espec\u00edfica cada a\u00f1o y el grupo de siete a once personas debe desarrollar los planes, el presupuesto y las estrategias para cumplirla durante el a\u00f1o. Por ejemplo, la tarea del equipo de mercadeo en 1992 era \u00abincrementar la visibilidad de la agencia dentro de p\u00fablicos espec\u00edficos\u00bb, incluyendo clientes actuales y empleados potenciales.<\/span><\/p>\n El plan inclu\u00eda un grupo de t\u00e1cticas y un presupuesto de $110 mil d\u00f3lares para eventos y promociones incluyendo una serie de conferencias, un \u00abpremio a la excelencia en comunicaci\u00f3n\u00bb y la participaci\u00f3n en la feria nacional de computaci\u00f3n. El equipo de desarrollo profesional organiz\u00f3 lo que se conoce como la \u00abUniversidad CCI\u00bb, compuesta de frecuentes seminarios dentro y fuera de la empresa. Tambi\u00e9n promueve la participaci\u00f3n en los congresos y simposios de la industria inform\u00e1tica y el uso de los $100 mensuales en cupones que la empresa otorga a cada empleado para mantenerse en forma en un gimnasio cercano.<\/span><\/p>\n \u00abTal vez podr\u00edamos ser 10% m\u00e1s rentables si no existieran los equipos de sugerencias\u00bb, dice Leon Hunt, el controller de CCI. Y eso significar\u00eda eliminar no s\u00f3lo los detalles extras como los tiquetes para conciertos (cortes\u00eda del equipo de recreaci\u00f3n), sino los programas de entrenamiento y de mercadeo.<\/span><\/p>\n