![\"spring01\"](\"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/wp-content\/uploads\/2002\/01\/spring01.gif\")
<\/a><\/p>\nAs\u00ed describ\u00eda Jack Stack la situaci\u00f3n que enfrentaba con sus doce directivos en febrero de 1983. Eran los supervisores y el gerente de una peque\u00f1a f\u00e1brica en Springfield, Montana, que hasta entonces era propiedad de International Harvester. Pero los grandes problemas que enfrentaba Harvester la obligaron a eliminar todas las operaciones sueltas como la suya en un intento por salir a flote.<\/span><\/p>\n \u00abCuando la compa\u00f1\u00eda ofreci\u00f3 vendernos la f\u00e1brica, no dudamos en asirnos a esa oportunidad de salvar nuestros trabajos. Nuestra nueva compa\u00f1\u00eda estaba cargada con tanta deuda que no pod\u00edamos confiar en las formas tradicionales de manejo, ya que \u00e9stas no ser\u00edan capaces de producir los resultados inmediatos que necesit\u00e1bamos para salvarnos\u00bb.<\/span><\/p>\n As\u00ed que se aferraron a algo nuevo, basados en las que ellos cre\u00edan que eran las m\u00e1s grandes leyes de los negocios.<\/span><\/p>\n \u00abLa primera gran ley es: \u00abObtienes lo que t\u00fa das\u00bb. Pero la segunda ley es m\u00e1s poderosa: \u00abEs f\u00e1cil detener a un tipo, pero es muy dif\u00edcil detener a 119\u00bb.<\/span><\/p>\n Estas leyes son la raz\u00f3n por la que sobrevivieron y han tenido \u00e9xito desde entonces. Fue a partir de estas leyes que naci\u00f3 la idea de lo que llamaron: \u00abEl Gran Juego de los Negocios\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abEl Gran Juego de los Negocios\u00bb era una forma completamente diferente de dirigir una empresa. Lo que yac\u00eda en el coraz\u00f3n del Juego era una muy simple proposici\u00f3n: que la mejor, la m\u00e1s eficiente y la m\u00e1s rentable forma de operar un negocio era dar a cada miembro de la compa\u00f1\u00eda la oportunidad de opinar sobre c\u00f3mo debe manejarse y una participaci\u00f3n en los resultados financieros, buenos o malos.<\/span><\/p>\n Convirtieron el negocio en un Juego que todos en la compa\u00f1\u00eda pod\u00edan jugar. Era una forma de picar el deseo de todos de ganar y de hacer de ese deseo una poderosa fuerza competitiva. Ganar en \u00abEl Gran Juego de los Negocios\u00bb ten\u00eda la m\u00e1s grande recompensa: mejorar continuamente la forma de vida y el sustento. Sin embargo, s\u00f3lo se podr\u00eda obtener esa recompensa si se jugaba en equipo y se constru\u00eda una empresa din\u00e1mica.<\/span><\/p>\n \u00abEso fue lo que hicimos en la Planta de Reconstrucci\u00f3n de Springfield (Springfield Remanufacturing Corp. \u00abSRC\u00bb) y nos funcion\u00f3 impresionantemente. De 1983\u00a0 a 1986 nuestras ventas crecieron m\u00e1s del 30% anualmente y pasamos de una p\u00e9rdida de U$60,488 en nuestro primer a\u00f1o a una utilidad antes de impuestos de U$2.7 millones (7% de las ventas) en nuestro cuarto a\u00f1o\u00bb.<\/span><\/p>\n Nunca despidieron a una sola persona, ni siquiera en una ocasi\u00f3n en que perdieron un contrato que representaba el 40% de su actividad en un a\u00f1o. En 1991, las ventas anuales alcanzaron los U$70 millones con una fuerza de trabajo de 650 personas. Pero tal vez la cifra m\u00e1s impresionante se refiere al valor de las acciones de SRC. De los 10 centavos por acci\u00f3n que se pagaron en el momento de la compra, el precio paso a ser de U$18.50 a comienzos de 1991. De esta forma los empleados que hab\u00edan estado en SRC desde el comienzo, con un plan de adquisici\u00f3n de acciones obtuvieron en ocho a\u00f1os cerca de U$35,000 cada uno. Casi el precio de una casa en Springfield.<\/span><\/p>\n Y nada de esto se hizo mediante una tecnolog\u00eda de avanzada en una industria glamorosa. No, la industria de la reconstrucci\u00f3n es un negocio ruidoso, rudo y sucio, en donde las personas tienen que trabajar con tapones en los o\u00eddos y salir de la f\u00e1brica llenos de grasa todos los d\u00edas.<\/span><\/p>\n SRC reconstru\u00eda completamente motores de veh\u00edculos, bulldozers y tractomulas rescatando aquellas partes que estaban en buen estado, reparando las que estaban da\u00f1adas y reemplazando todo lo que no serv\u00eda m\u00e1s.<\/span><\/p>\n \u00abPero nuestro negocio real es la educaci\u00f3n. Nosotros le ense\u00f1amos a la gente acerca de los negocios. Les damos el conocimiento que les permite participar en el Juego\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n LAS REGLAS DEL JUEGO<\/b><\/span><\/p>\n \u00abLas personas que dirigen compa\u00f1\u00edas saben que hay dos factores cr\u00edticos en los negocios. Uno es ganar dinero y el otro es generar efectivo. Si se logra hacer ambas cosas en una compa\u00f1\u00eda todo saldr\u00e1 bien, a\u00fan si se cometen errores en el camino. No pretendo decir que la seguridad no es importante, o que la calidad no es un asunto primordial, o la entrega y el servicio al cliente no son esenciales\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abTodos son factores muy importantes, pero son s\u00f3lo parte del proceso. No son resultados finales y ni siquiera son condiciones para sobrevivir. En los negocios se puede tener un excelente servicio al cliente y fallar. Se puede tener un excelente r\u00e9cord de seguridad y fallar. Se puede tener la mejor calidad de la industria y fallar. La \u00fanica forma de andar seguro es ganando dinero y generando efectivo. Todo lo dem\u00e1s es un medio para lograr esa meta\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abEstas reglas simples se aplican a cualquier negocio. Y, pese a\u00a0 esto, en la mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas no se le explica a la gente que la supervivencia depende de lograr estas dos cosas. Nunca nadie les hace ver c\u00f3mo sus acciones afectan las de los otros, c\u00f3mo cada departamento depende de los dem\u00e1s, qu\u00e9 impacto tienen en la compa\u00f1\u00eda como un todo. Y lo m\u00e1s importante, nadie les dice c\u00f3mo ganar dinero y c\u00f3mo generar efectivo. En nueve de cada diez casos no saben cu\u00e1l es la diferencia entre las dos\u00bb.<\/span><\/p>\n En SRC le ense\u00f1aban a la gente esas reglas y luego se basaban en ese conocimiento simple para llevarlos por la ruta de la pertenencia. Trataban de eliminar la ignorancia en el lugar de trabajo y forzaban a la gente a involucrarse. Sin intimidaci\u00f3n o amenazas, simplemente con educaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n \u00abLa m\u00e1s grande barrera es la ignorancia b\u00e1sica acerca de los negocios. La mayor\u00eda de la gente piensa que la palabra \u00abutilidad\u00bb es sucia. Que los due\u00f1os de la empresa se la llevan por la noche y la depositan en sus cuentas bancarias. Pocos saben que m\u00e1s del 40% de las utilidades de un negocio se van en impuestos. Nunca han o\u00eddo hablar de ganancias retenidas. No pueden concebir como una compa\u00f1\u00eda puede ganar dinero y no tener efectivo para pagar sus cuentas o como puede generar efectivo y a\u00fan as\u00ed producir p\u00e9rdidas\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abEsa es la ignorancia que hay que eliminar si se quiere tener a la gente trabajando juntos como un equipo. Pero eliminar esto es muy duro ya que la mayor\u00eda piensa que los negocios son incre\u00edblemente aburridos. Adem\u00e1s no encuentran nada excitante el hecho de ganar dinero para otros. Todo lo que han o\u00eddo acerca de los negocios los hace parecer complicados, confusos, dif\u00edciles de entender, abstractos y hasta un poco s\u00f3rdidos\u00bb.<\/span><\/p>\n Y era all\u00ed en donde entraba el Juego. Le dec\u00edan a la gente que ten\u00edan una idea errada de los negocios, que todo no era m\u00e1s que una especie de juego, no m\u00e1s complicado que el b\u00e9isbol, el golf o el f\u00fatbol. La principal diferencia era que los intereses en juego eran m\u00e1s altos. Jugar bien al softball puede significar ganar o no un trofeo, pero de la forma en que se jugaba en los negocios depend\u00eda que se pudiera mantener a una familia, poner comida en su mesa o realizar los sue\u00f1os. S\u00f3lo se necesitaba un deseo de aprender las reglas, de dominar los fundamentos y de jugar entre todos.<\/span><\/p>\n En SRC le ense\u00f1aban a la gente las reglas, les mostraban c\u00f3mo llevar la puntuaci\u00f3n y c\u00f3mo seguir la acci\u00f3n del juego y luego les daban toda la informaci\u00f3n que necesitaban para hacer ambas cosas.<\/span><\/p>\n \u00abTambi\u00e9n les d\u00e1bamos una buena tajada del resultado final, en forma de acciones, beneficios y oportunidades de llegar tan lejos como quisieran hacerlo. Todo esto lo hac\u00edamos, sin embargo, con herramientas que han estado all\u00ed por cientos de a\u00f1os. Las m\u00e1s importantes de esas herramientas eran los estados financieros\u00bb.<\/span><\/p>\n LAS HERRAMIENTAS B\u00c1SICAS DEL JUEGO<\/b><\/span><\/p>\n Cuando la gente ingresaba a trabajar en SRC le dec\u00edan que el trabajo all\u00ed era 70% ensamblar, o cualquier otra actividad, y 30% aprender. Lo que ellos aprend\u00edan era c\u00f3mo ganar dinero y c\u00f3mo obtener utilidades. Realizaban sesiones de entrenamiento con miembros del departamento de contabilidad, y les ofrec\u00edan tutor\u00edas con los supervisores y capataces, textos de ense\u00f1anza, etc. Les ense\u00f1aban acerca de beneficios despu\u00e9s de impuestos, utilidades retenidas, capital, flujo de caja, acerca de todo. \u00abQuer\u00edamos que fueran capaces de leer un reporte de p\u00e9rdidas y ganancias y una hoja de balance\u00bb.<\/span><\/p>\n Luego reforzaban todo continuamente. Una vez por semana, por ejemplo, los supervisores hac\u00edan reuniones en cada secci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda para revisar los \u00faltimos reportes financieros. Esas cifras mostraban c\u00f3mo lo estaban haciendo con respecto a las metas anuales y si habr\u00eda o no bonificaciones trimestrales.<\/span><\/p>\n Cada persona tra\u00eda una forma preimpresa de reporte de ingresos y flujo de caja. Estos reportes conten\u00edan los detalles de la semana anterior, los presupuestos del mes, las proyecciones de seis meses\u00a0 y tres columnas en blanco. Al finalizar cada reuni\u00f3n, una de las columnas se llenaba con las proyecciones que eran determinadas mediante un consenso del grupo. Esa misma tarde, los asistentes a la reuni\u00f3n transmit\u00edan la informaci\u00f3n a los trabajadores de la planta. Todo el mundo era animado a involucrarse y a asumir su responsabilidad.<\/span><\/p>\n Asist\u00edan a una gran cantidad de cursos sobre administraci\u00f3n de negocios, programaci\u00f3n de la producci\u00f3n, compras, contabilidad y auditor\u00eda de las plantas. La mayor\u00eda de las sesiones eran llevadas a cabo dentro de la compa\u00f1\u00eda por los directores y supervisores y, en ocasiones, por instructores externos. Cualquiera que fuera el tema, el instructor insist\u00eda continuamente en demostrar como los esfuerzos individuales de cada empleado encajaban en los resultados finales de toda la compa\u00f1\u00eda.<\/span><\/p>\n \u00abEntre m\u00e1s entend\u00eda la gente, m\u00e1s quer\u00eda saber. De repente, el negocio ten\u00eda sentido para todo el mundo. Pero para entenderlo hab\u00eda que mirarlo en su totalidad. No se pod\u00eda limitar la atenci\u00f3n a un trabajo o a un departamento\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abCuando se planteaban los objetivos en t\u00e9rminos de utilidades y de flujo de efectivo, la gente comprend\u00eda como depend\u00edan unos de otros\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00bfPOR QU\u00c9 JUGAR?<\/b><\/span><\/p>\n \u00abHab\u00eda cuatro razones b\u00e1sicas para jugar\u00bb:<\/span><\/p>\n 1. \u00abQuer\u00edamos librarnos de nuestra carga como empleadores\u00bb. \u00abCuando se contrata a una persona uno se echa encima una gran obligaci\u00f3n. Esa persona est\u00e1 llevando dinero a su casa, llenando su despensa y educando a sus hijos. Por supuesto que el individuo tiene obligaciones hacia la compa\u00f1\u00eda tambi\u00e9n. Pero lo que quer\u00edamos era que la decisi\u00f3n de irse o de quedarse en la compa\u00f1\u00eda fuera suya tanto como fuera posible. Me aterraba ver como docenas de personas perd\u00edan sus puestos sin haber cometido falta alguna. Todo lo que hac\u00edamos se basaba en el entendimiento com\u00fan de que la seguridad en el trabajo era primordial, de que est\u00e1bamos creando un lugar para que la gente trabajara, no solamente ese a\u00f1o o los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os, sino por los pr\u00f3ximos 50 a\u00f1os o m\u00e1s. Nos deb\u00edamos mutuamente el mantener la compa\u00f1\u00eda viva\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abUna de las lecciones que aprendimos de la cesi\u00f3n hecha por International Harvester es que no hay seguridad en la ignorancia. La \u00fanica forma de saber si nuestro trabajo es seguro es mirando los estados financieros. Nunca nos imaginamos que nuestro trabajo en Harvester corr\u00eda alg\u00fan peligro. Esta era una compa\u00f1\u00eda de m\u00e1s de 100 a\u00f1os clasificada entre las 30 m\u00e1s grandes del pa\u00eds. Mi padre se hab\u00eda jubilado en ella. Yo hab\u00eda trabajado en ella por 14 a\u00f1os. Simplemente asum\u00edamos que nuestro trabajo era seguro y no ten\u00edamos forma de saber que no lo era. Entonces Harvester se desplom\u00f3\u00bb.<\/span><\/p>\n Nunca tuvieron esas ilusiones cuando iniciaron SRC: sab\u00edan que sus trabajos estaban en peligro desde el comienzo. Para comprar la planta ten\u00edan que obtener U$9 millones, de los cuales pudieron reunir U$100.000 recurriendo a las madres, los padres, los suegros, los t\u00edos, los amigos y sus propios ahorros. El resto lo pidieron prestado.<\/span><\/p>\n \u00abNuestra relaci\u00f3n deuda a capital era de 89 a 1. No pod\u00edamos permitirnos tan s\u00f3lo un error de U$10 mil d\u00f3lares\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abNos dimos cuenta de que hab\u00eda dos cosas que no pod\u00edamos hacer. Primero, no pod\u00edamos quedarnos sin efectivo porque nuestros acreedores nos har\u00edan cerrar. Segundo, no pod\u00edamos destrozarnos desde adentro, lo que era un peligro si la moral deca\u00eda. Si cualquiera de las dos cosas ocurr\u00eda, perder\u00edamos la empresa y todos los 119 nos quedar\u00edamos sin empleo\u00bb.<\/span><\/p>\n Entre m\u00e1s pensaban en esto, m\u00e1s convencidos estaban de que la mejor forma de evitar ambos peligros era comunicarse con la gente a trav\u00e9s de los estados financieros. Todo el mundo ten\u00eda que saber la situaci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda a cada instante. Ten\u00edan que decirle a la gente en donde estaban los fondos y asegurarse de que ellos se involucraran en la decisi\u00f3n acerca de qu\u00e9 hacer con ellos. As\u00ed fue como surgi\u00f3 la idea del Juego.<\/span><\/p>\n Desarrollaron un sistema que delegaba en ellos la responsabilidad de la seguridad de sus puestos. Les dieron una tabla de puntuaci\u00f3n y la posibilidad de influir en el resultado del Juego. El Juego les dejaba ver por s\u00ed mismos qu\u00e9 tan seguro era su empleo y lo que pod\u00edan hacer para hacerlo m\u00e1s seguro.<\/span><\/p>\n 2. \u00abQuer\u00edamos suprimir conceptos errados acerca del trabajo\u00bb. \u00abLa mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas le dicen a sus empleados: \u00abPerforen el m\u00e1ximo n\u00famero posible de estos huecos, tan r\u00e1pido como puedan, y no piensen en nada m\u00e1s\u00bb. Si se hace as\u00ed se termina con trabajadores que piensan que el trabajo es solo eso: un trabajo. Son como los muertos vivientes\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abNo es posible tener una gran productividad con personas sin rostro. No est\u00e1n contentos con ellos mismos; no est\u00e1n contentos con sus trabajos; se hunden junto con la empresa. Y no se les puede culpar por pensar de esa manera acerca de su trabajo cuando se les est\u00e1 diciendo todo el tiempo que hagan solamente su trabajo, nada m\u00e1s. \u00bfPor qu\u00e9 va alguien a pensar que su trabajo es algo m\u00e1s que simple trabajo, si eso es todo lo que la compa\u00f1\u00edas espera de \u00e9l? Pero si se coloca el trabajo como una etapa en el camino hacia algo m\u00e1s, entonces adquiere un significado nuevo\u00bb.<\/span><\/p>\n Trataron de mostrarle a la gente que no ten\u00edan por qu\u00e9 limitarse ellos mismos y que pod\u00edan escoger. Trataron de eliminar el sentimiento de estar atrapados. Continuamente retaban a la gente para que les contaran a donde quer\u00edan llegar, qu\u00e9 quer\u00edan hacer con sus vidas.<\/span><\/p>\n \u00abCuando se hace esto, se abren muchas puertas. Se elimina la frustraci\u00f3n y, de paso, se acaban las excusas, lo cual es esencial\u00bb.<\/span><\/p>\n Pero, definitivamente, hab\u00eda trabajos que eran malos, degradantes. Aquellos trabajos que nadie quer\u00eda hacer.<\/span><\/p>\n \u00abEntonces dijimos: \u00abVamos a robotizar aquellos trabajos que nadie quiere; vamos a computarizarlos; vamos a eliminarlos del mercado\u00bb.<\/span><\/p>\n Pero, una vez que se hab\u00edan eliminado lo peores trabajos, \u00bfqu\u00e9 segu\u00eda? Todav\u00eda hab\u00eda muchos trabajos que no eran otra cosa que poner arandelas en tornillos. No se pod\u00edan evitar. Eran trabajos aburridos pero alguien ten\u00eda que hacerlos.<\/span><\/p>\n El Juego intentaba crear un ambiente en donde todos los empleados pod\u00edan encontrar placer en su trabajo, a\u00fan aquellos que pon\u00edan arandelas en los tornillos. Trataban de llevar a la gente m\u00e1s all\u00e1 de sus trabajos, de darles la oportunidad de usar su inteligencia y de obtener algo.<\/span><\/p>\n \u00abEn efecto, se necesitaba s\u00f3lo una peque\u00f1a porci\u00f3n del cerebro de alguien cuando estaba colocando arandelas en los tornillos. Esa persona podr\u00eda al mismo tiempo estar pensando acerca de c\u00f3mo mejorar su ambiente, c\u00f3mo mejorar su posici\u00f3n y c\u00f3mo mejorar su vida. No estaba haciendo solamente una contribuci\u00f3n a un producto final. Estaba haciendo una contribuci\u00f3n a su propia vida. Se estaba moviendo en una direcci\u00f3n positiva\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abEl gran resultado del Juego es que nos convertimos en una organizaci\u00f3n m\u00e1s educada y m\u00e1s flexible. Pod\u00edamos responder con rapidez a los cambios en el mercado. Pod\u00edamos solucionar problemas en lo que tomaba hacer una llamada telef\u00f3nica\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abPod\u00edamos hacer todo eso porque ten\u00edamos una compa\u00f1\u00eda llena de gente que no s\u00f3lo era propietaria, sino que pensaba y actuaba como propietaria. Esa era una distinci\u00f3n importante. Hacer que la gente pensara y actuara como propietarios iba mucho m\u00e1s all\u00e1 de hacerles participar en el capital. Muchas compa\u00f1\u00edas establecen sistemas de compra de acciones con la esperanza de tener un cambio milagroso en la actitud de la fuerza de trabajo. Luego se sorprenden de encontrar que los empleados todav\u00eda piensan y act\u00faan como empleados. No toman iniciativa ni asumen responsabilidad. Solo crean excusas y culpan a los dem\u00e1s de sus propios errores\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abEsa es la ant\u00edtesis de la propiedad. Los propietarios reales no necesitan que nadie les diga lo que hay que hacer. Pueden descubrirlo ellos mismos. Tienen el conocimiento, la comprensi\u00f3n y la informaci\u00f3n que necesitan para tomar decisiones y la motivaci\u00f3n y el deseo de hacerlo r\u00e1pido. La propiedad no es un juego de derechos legales. Es un estado de \u00e1nimo\u00bb.<\/span><\/p>\n \u00abNo se puede crear en la gente ese estado de \u00e1nimo de un golpe. S\u00f3lo se puede alimentar con educaci\u00f3n\u00bb.<\/span><\/p>\n La idea b\u00e1sica del Juego era crear un ambiente en el que la gente estaba aprendiendo todo el tiempo. Ellos estaban viendo todo tipo de situaciones. Les\u00a0 mostraban ambos lados de la historia y les permit\u00edan tomar decisiones, fallar con sus decisiones incorrectas y aprender de sus fallas para intentarlo de nuevo. Las cifras eran una parte importante de eso y constitu\u00edan el lazo de uni\u00f3n, la base de la confianza.<\/span><\/p>\n 4. \u00abQuer\u00edamos crear y distribuir bienestar\u00bb.<\/b><\/span><\/p>\n \u00abSi podemos mejorar la productividad, podremos crear una sociedad que mejora continuamente, una sociedad en la que la gente hace m\u00e1s por ayudar al otro. Tal como es ahora, s\u00f3lo existe una sociedad de los que tienen y los que no. Lo que ocurre es que el rico sabe como jugar el Juego y lo hace bien. Mientras tanto, la sociedad ve como su est\u00e1ndar de vida declina\u00bb.<\/span><\/p>\n La \u00fanica forma de resolver el problema era permitir que la gente entendiera de\u00a0 donde ven\u00eda la riqueza y a donde iba. Alguien ten\u00eda que ense\u00f1arles acerca de la generaci\u00f3n de ganancias, acerca del capital y de la retenci\u00f3n de utilidades. Hab\u00eda que empezar por sacar a la gente de ese estado en que s\u00f3lo ve\u00edan la parte mec\u00e1nica de su trabajo porque hab\u00eda mucho m\u00e1s para ellos en los negocios.<\/span><\/p>\n El Juego era la forma de hacerlo. Estaban ense\u00f1ando a las personas a cuidarse a s\u00ed mismas y en el proceso, estaban redistribuyendo la riqueza.<\/span><\/p>\n \u00abEst\u00e1bamos redistribuyendo la ganancia de la compa\u00f1\u00eda entre las personas que la hab\u00edan hecho posible\u00bb.<\/span><\/p>\n Fuentes:<\/span><\/p>\n Jack Stack, \u00abThe Great Game of Business\u00bb 1992.<\/span><\/p>\n Entrevista INC Magazine. \/ Jun-1992<\/span><\/p>\n William L. Christison, \u00abFinancial Information is<\/span><\/p>\n Key to Empowerment\u00bb. QUALITY PROGRESS \/ Jul-1994<\/span><\/p>\n Enlaces:<\/b><\/span><\/p>\n P\u00e1gina principal de Springfield Remanufacturing Company<\/a><\/span><\/p>\n \u00abA stake in the outcome\u00bb <\/a><\/span>– El \u00faltimo libro de Jack Stack<\/span><\/p>\n \u00abThe Great Game of Business\u00bb<\/a><\/span> – El libro que inici\u00f3 el movimiento del \u00abopen book\u00bb.<\/span><\/p>\n Libros:<\/b><\/span><\/p>\n<\/a><\/p>\n<\/a><\/p>\n
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\n3. \u00abQuer\u00edamos eliminar la mentalidad tradicional de trabajador\u00bb.<\/b><\/span><\/p>\n