![\"Balanced](\"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/wp-content\/uploads\/2002\/07\/b1.jpg\")
<\/a><\/p>\nSi las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informaci\u00f3n, han de utilizar sistemas de medici\u00f3n y de gesti\u00f3n, derivados de sus estrategias y capacidades. Desgraciadamente, muchas organizaciones adoptan estrategias con respecto a las relaciones con los clientes, las competencias centrales y las capacidades organizativas, mientras que motivan y miden la actuaci\u00f3n s\u00f3lo con indicadores financieros.<\/span><\/p>\n El Cuadro de Mando Integral conserva la medici\u00f3n financiera como un resumen cr\u00edtico de la actuaci\u00f3n gerencial, pero realza un conjunto de mediciones m\u00e1s generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuaci\u00f3n de los sistemas con el \u00e9xito financiero a largo plazo.<\/span><\/p>\n Los Indicadores Financieros<\/span><\/strong><\/p>\n Hist\u00f3ricamente, el sistema de mediciones de las empresas ha sido financiero. De hecho, la contabilidad ha sido denominada el \u00ablenguaje de los negocios\u00bb. Se conoce la existencia de registros contables de transacciones financieras que datan de hace miles de a\u00f1os, cuando fueron utilizados por los egipcios, los fenicios y los sumerios para facilitar las transacciones comerciales.<\/span><\/p>\n Unos cuantos siglos m\u00e1s tarde, durante la era de la exploraci\u00f3n, las actividades de las empresas de comercio global fueron medidas y vigiladas por los libros de contabilidad por partida doble. Durante el siglo XIX, la Revoluci\u00f3n Industrial engendr\u00f3 gigantescas empresas textiles, ferroviarias, del acero, de m\u00e1quinas-herramientas y de venta al detalle.<\/span><\/p>\n Las innovaciones en la medici\u00f3n de la actuaci\u00f3n financiera de estas organizaciones, jugaron un papel vital en su floreciente crecimiento. Y las innovaciones financieras como la medici\u00f3n de los rendimientos sobre la inversi\u00f3n (ROI) y los presupuestos de caja y de explotaci\u00f3n, fueron cr\u00edticas para el gran \u00e9xito de la empresas de principios del siglo xx como DuPont y General Motors.<\/span><\/p>\n La tendencia, posterior a la Segunda Guerra Mundial, de diversificar las empresas cre\u00f3 una demanda intracorporativa, as\u00ed como informes y evaluaci\u00f3n de la actuaci\u00f3n de las unidades de negocio, una pr\u00e1ctica utilizada ampliamente por empresas diversificadas como General Electric, y que se hizo famosa, si no c\u00e9lebre, por los rigurosos informes y controles financieros de Harold Geneed en IT&T.<\/span><\/p>\n Ahora, cuando nos hallamos al final del siglo XX, la dimensi\u00f3n financiera de la actuaci\u00f3n de la unidad de negocio ha sido altamente desarrollada. Sin embargo, muchos comentaristas han criticado el amplio, e incluso exclusivo, uso de las mediciones financieras en los negocios.<\/span><\/p>\n En el fondo, un \u00e9nfasis excesivo en la consecuci\u00f3n y mantenimiento de resultados financieros a corto plazo, puede hacer que las empresas inviertan excesivamente a corto plazo, y demasiado poco en la creaci\u00f3n de valor a largo plazo especialmente por lo que respecta a los activos intangibles e intelectuales que generan un crecimiento futuro.<\/span><\/p>\n Veamos un ejemplo concreto. La FMC Corporation a lo largo de los a\u00f1os 70 y 80 produjo una de las mejores actuaciones financieras entre todas las grandes corporaciones norteamericanas. Sin embargo, en 1992 un nuevo equipo de gesti\u00f3n realiz\u00f3 una revisi\u00f3n estrat\u00e9gica para determinar la mejor evoluci\u00f3n futura para aumentar al m\u00e1ximo el valor de los accionistas. La revisi\u00f3n sac\u00f3 la conclusi\u00f3n de que, a pesar de que segu\u00eda siendo necesaria una excelente actuaci\u00f3n de funcionamiento a corto plazo, la empresa deb\u00eda lanzar una nueva estrategia de crecimiento.<\/span><\/p>\n Larry Brady, presidente de FMC, recordaba: \u00abSiendo una empresa altamente diversificada, (…) la medida de los rendimientos sobre el capital empleado (ROCE) era especialmente importante para nosotros. Al llegar a fin de a\u00f1o recompens\u00e1bamos a los gerentes de divisi\u00f3n que alcanzaban una actuaci\u00f3n financiera prevista. Hab\u00edamos dirigido la empresa as\u00ed durante los 20 a\u00f1os anteriores y hab\u00edamos tenido \u00e9xito. Pero cada vez era menos claro de d\u00f3nde vendr\u00eda el crecimiento futuro y hacia d\u00f3nde deb\u00eda mirar la empresa para conseguir entrar con \u00e9xito en \u00e1reas nuevas. Nos hab\u00edamos convertido en una empresa con un alto rendimiento sobre las inversiones, pero ten\u00edamos menos potencial de crecimiento futuro. Tampoco estaba claro en nuestros informes financieros la clase de progresos que est\u00e1bamos haciendo a la hora de poner en pr\u00e1ctica iniciativas a largo plazo.\u00bb<\/span><\/p>\n Es inevitable que, a medida que se presiona a los directivos para que alcancen unos objetivos financieros a corto plazo consistentes y excelentes, se hagan trueques que limiten la b\u00fasqueda de inversiones en oportunidades de crecimiento. Y a\u00fan peor, la presi\u00f3n para conseguir una actuaci\u00f3n financiera a corto plazo puede hacer que la empresa reduzca sus gastos en el desarrollo de nuevos productos, la mejora de procesos, el desarrollo de los recursos humanos, tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n, bases de datos y sistemas, as\u00ed como en clientes y desarrollo del mercado.<\/span><\/p>\n A corto plazo, el modelo de contabilidad financiera informa que estos recortes en los gastos son aumentos en los beneficios, incluso cuando las reducciones han canibalizado las existencias de activos de una empresa, y su capacidad de creaci\u00f3n de un valor econ\u00f3mico futuro. Por otra parte, una empresa podr\u00eda incrementar al m\u00e1ximo los resultados financieros a corto plazo, explotando a los clientes a trav\u00e9s de unos precios altos o un menor servicio. A corto plazo, estas acciones realzan la rentabilidad, pero la falta de lealtad y satisfacci\u00f3n del cliente dejar\u00e1 a la empresa altamente vulnerable ante las incursiones de la competencia.<\/span><\/p>\n Aqu\u00ed tenemos otro ejemplo. Hasta mediados de los a\u00f1os 70, Xerox hab\u00eda disfrutado de un virtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox no vend\u00eda sus m\u00e1quinas; las alquilaba, y percib\u00eda unos ingresos por cada copia que se hac\u00eda en esas m\u00e1quinas. Las ventas y los beneficios procedentes del alquiler de m\u00e1quinas y de art\u00edculos como papel y toner eran grandes y crecientes.<\/span><\/p>\n Pero los clientes, aparte de la preocupaci\u00f3n por el alto costo de las copias, para lo que no hab\u00eda ninguna alternativa disponible, estaban contrariados por la alta tasa de aver\u00edas y mal funcionamiento de esas m\u00e1quinas tan caras. En lugar de volver a dise\u00f1ar las m\u00e1quinas para que se averiaran con menor frecuencia, los ejecutivos de Xerox vieron una oportunidad de incrementar a\u00fan m\u00e1s sus resultados financieros. Permitieron la compra directa de sus m\u00e1quinas, y luego establecieron una amplia fuerza de servicio t\u00e9cnico, como un centro de beneficios separado, para reparar las m\u00e1quinas averiadas en el domicilio de los clientes.<\/span><\/p>\n A consecuencia de la demanda de estos servicios, esta divisi\u00f3n se convirti\u00f3 pronto en un contribuyente sustancial al crecimiento de los beneficios de Xerox. Adem\u00e1s, como no pod\u00eda hacerse nada mientras se esperaba a que llegara el t\u00e9cnico de aver\u00edas, las empresas compraban m\u00e1quinas adicionales, y por lo tanto las ventas y los beneficios crecieron a\u00fan m\u00e1s. As\u00ed pues, todos los indicadores financieros – crecimiento de ventas y beneficio, rendimiento sobre las inversiones – se\u00f1alaban la existencia de una estrategia de mucho \u00e9xito.<\/span><\/p>\n Pero los clientes segu\u00edan enfad\u00e1ndose d\u00eda a d\u00eda. Ellos no quer\u00edan que su proveedor fuera excelente en tener una soberbia fuerza de servicio a domicilio. Lo que ellos quer\u00edan eran unas m\u00e1quinas rentables que no se averiaran. Cuando los competidores japoneses y estadounidenses fueron capaces de ofrecer m\u00e1quinas que produc\u00edan copias de una calidad parecida o a\u00fan mejor, que no se averiaban, y que ten\u00edan un precio menor, fueron acogidos con los brazos abiertos por los insatisfechos y desleales clientes de Xerox.<\/span><\/p>\n Xerox, una de las empresas norteamericanas de m\u00e1s \u00e9xito entre 1955 y 1975, casi quebr\u00f3. S\u00f3lo con un nuevo director general, que sent\u00eda pasi\u00f3n por la calidad y el servicio al cliente y que la comunic\u00f3 a toda la organizaci\u00f3n, pudo hacer que la empresa diera un giro notable durante los a\u00f1os 80.<\/span><\/p>\n Las medidas financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organizaci\u00f3n a trav\u00e9s de los entornos competitivos. Les faltan indicadores que reflejen gran parte del valor que ha sido creado o destruido por las acciones de los directivos durante el per\u00edodo contable m\u00e1s reciente. Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre la historia de las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una gu\u00eda adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el d\u00eda despu\u00e9s, para crear un valor financiero futuro.<\/span><\/p>\n El Cuadro de Mando Integral<\/span><\/strong><\/p>\n El Cuadro de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visi\u00f3n y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuaci\u00f3n. Muchas empresas han adoptado declaraciones de misi\u00f3n, para comunicar valores y creencias fundamentales a todos los empleados. La declaraci\u00f3n de misi\u00f3n trata creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales. Por ejemplo:<\/span><\/p>\n \u00abSer la empresa de m\u00e1s \u00e9xito en el negocio de las l\u00edneas a\u00e9reas.\u00bb<\/span><\/p>\n \u00abSer la mejor instituci\u00f3n financiera en los mercados que hemos seleccionado.\u00bb<\/span><\/p>\n Las declaraciones de misi\u00f3n deben proporcionar inspiraci\u00f3n. Deben proporcionar energ\u00eda y motivaci\u00f3n a la organizaci\u00f3n. Pero las declaraciones de misi\u00f3n inspiradoras y los esl\u00f3ganes no son suficientes. Tal y como Peter Senge observ\u00f3: \u00abMuchos l\u00edderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas que galvanicen a una organizaci\u00f3n. Hemos estado careciendo de una disciplina para traducir la visi\u00f3n individual en una visi\u00f3n compartida.\u00bb<\/span><\/p>\n Como ejemplo concreto, Norman Chambers, el director general de Rockwater, una empresa de construcciones submarinas, dirigi\u00f3 un esfuerzo de dos meses de duraci\u00f3n, entre ejecutivos de alta direcci\u00f3n y jefes de proyecto, a fin de desarrollar una declaraci\u00f3n detallada de misi\u00f3n. Muy poco despu\u00e9s de haber distribuido esta declaraci\u00f3n de misi\u00f3n, Chambers recibi\u00f3 una llamada telef\u00f3nica de un jefe de proyecto que se encontraba en una plataforma de perforaci\u00f3n en medio del mar del Norte. \u00abNorm, quiero que sepas que yo creo en la declaraci\u00f3n de misi\u00f3n. Quiero actuar de acuerdo con la declaraci\u00f3n de misi\u00f3n. Estoy aqu\u00ed con un cliente. \u00bfQu\u00e9 es lo que se supone que tengo que hacer? \u00bfC\u00f3mo deber\u00eda comportarme cada d\u00eda, durante toda la vida de este proyecto, para cumplir con nuestra declaraci\u00f3n de misi\u00f3n?\u00bb Chambers se dio cuenta de que exist\u00eda un gran vac\u00edo entre la declaraci\u00f3n de misi\u00f3n y las acciones diarias de los empleados.<\/span><\/p>\n El Cuadro de Mando Integral transforma la misi\u00f3n y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formaci\u00f3n y crecimiento. El Cuadro de Mando proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misi\u00f3n y la estrategia; utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del \u00e9xito actual y futuro.<\/span><\/p>\n Al articular los resultados que la organizaci\u00f3n desea, y los inductores de esos resultados, los altos ejecutivos esperan canalizar las energ\u00edas, las capacidades y el conocimiento concreto de todo el personal de la organizaci\u00f3n hacia la consecuci\u00f3n de los objetivos a largo plazo. Mucha gente piensa que los indicadores son una herramienta para controlar el comportamiento y para evaluar la actuaci\u00f3n pasada.<\/span><\/p>\n Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben utilizarse de una forma distinta: para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y para coordinar a alinear las iniciativas individuales, de la organizaci\u00f3n y multi-departamentales, a fin de conseguir un objetivo com\u00fan. Utilizado de esta forma, el Cuadro de Mando no se esfuerza por hacer que los individuos y las unidades de la organizaci\u00f3n sigan un plan preestablecido, el objetivo tradicional del sistema de control.<\/span><\/p>\n El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de comunicaci\u00f3n, de informaci\u00f3n y de formaci\u00f3n, y no como un sistema de control. Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuaci\u00f3n de esos resultados, y entre las medidas objetivas m\u00e1s duras, y las m\u00e1s suaves y subjetivas.<\/span><\/p>\n Aunque la multiplicidad de indicadores en un Cuadro de Mando Integral, aparentemente puede confundir, los Cuadros de Mando construidos adecuadamente, como veremos, contienen una unidad de prop\u00f3sito, ya que todas las medidas est\u00e1n dirigidas hacia la consecuci\u00f3n de una estrategia integrada.<\/span><\/p>\n Las perspectivas financieras<\/span><\/strong><\/p>\n El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econ\u00f3micas, f\u00e1cilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuaci\u00f3n financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en pr\u00e1ctica y ejecuci\u00f3n, est\u00e1n contribuyendo a la mejora del m\u00ednimo aceptable.<\/span><\/p>\n Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotaci\u00f3n, los rendimientos del capital empleado, o m\u00e1s recientemente por el valor a\u00f1adido econ\u00f3mico. Otros objetivos financieros pueden ser el r\u00e1pido crecimiento de las ventas o la generaci\u00f3n de cash flow.<\/span><\/p>\n La perspectiva del cliente<\/span><\/strong><\/p>\n En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir\u00e1 la unidad de negocio, y las medidas de la actuaci\u00f3n de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias medidas fundamentales o gen\u00e9ricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada.<\/span><\/p>\n Los indicadores fundamentales incluyen<\/span><\/p>\n Pero la perspectiva del cliente debe incluir tambi\u00e9n indicadores del valor a\u00f1adido que la empresa aporta a los clientes de segmentos espec\u00edficos. Los inductores de segmentos espec\u00edficos de los clientes fundamentales representan esos factores que son cr\u00edticos para que los clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores.<\/span><\/p>\n Por ejemplo, los clientes pueden valorar unos plazos de tiempos de espera cortos y una entrega puntual. O una corriente constante de productos y servicios innovadores. O un proveedor que sea capaz de anticiparse a sus necesidades emergentes de desarrollar nuevos productos y enfoques para satisfacer esas necesidades.<\/span><\/p>\n La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar\u00e1 unos rendimientos financieros futuros de categor\u00eda superior.<\/span><\/p>\n La perspectiva del proceso interno<\/span><\/strong><\/p>\n En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos cr\u00edticos internos en los que la organizaci\u00f3n debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:<\/span><\/p>\n Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendr\u00e1n el mayor impacto en la satisfacci\u00f3n del cliente y en la consecuci\u00f3n de los objetivos financieros de una organizaci\u00f3n. La perspectiva de los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de la actuaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes. Pueden ir m\u00e1s all\u00e1 de las medidas financieras de la actuaci\u00f3n, incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen centr\u00e1ndose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organizaci\u00f3n deber\u00e1 ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.<\/span><\/p>\n Por ejemplo, una empresa puede darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las necesidades de los clientes, o una para entregar nuevos servicios que el cliente seleccionado valora. Los objetivos del CMI de los procesos internos realzar\u00e1n algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se est\u00e9n llevando a cabo, y que son m\u00e1s cr\u00edticos para que la estrategia de una organizaci\u00f3n tenga \u00e9xito.<\/span><\/p>\n La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de medici\u00f3n de la actuaci\u00f3n se centran en los procesos de entrega de los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar las operaciones existentes que representan la onda corta de la creaci\u00f3n de valor.<\/span><\/p>\n Esta onda corta de creaci\u00f3n de valor empieza con la recepci\u00f3n de un pedido procedente de un cliente ya existente, que solicita un producto (o servicio) ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente. La organizaci\u00f3n crea valor al producir, entregar y servir este producto al cliente a un costo inferior al precio que recibe. Pero los inductores del \u00e9xito financiero a largo plazo pueden exigir que una organizaci\u00f3n cree unos productos y servicios completamente nuevos que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros.<\/span><\/p>\n El proceso de innovaci\u00f3n, la onda larga – o ciclo – de la creaci\u00f3n de valor para muchas empresas, un inductor m\u00e1s poderoso de la actuaci\u00f3n financiera futura que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con \u00e9xito un proceso de muchos a\u00f1os de desarrollo de producto’ o desarrollar una capacidad para alcanzar unas categor\u00edas de clientes completamente nuevas, puede ser m\u00e1s importante para la actuaci\u00f3n econ\u00f3mica futura que el gestionar las operaciones ya existentes de una forma eficiente consistente y sensible.<\/span><\/p>\n Sin embargo, los directivos no han de elegir entre estos dos procesos internos vitales. La perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovaci\u00f3n de onda larga, as\u00ed como para el ciclo de operaciones de onda corta.<\/span><\/p>\n La perspectiva de formaci\u00f3n y crecimiento<\/span><\/strong><\/p>\n La cuarta perspectiva del Cuadro de Mando Integral, la formaci\u00f3n o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir’para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores m\u00e1s cr\u00edticos para el \u00e9xito actual y futuro.<\/span><\/p>\n Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnolog\u00edas y capacidades actuales. Adem\u00e1s, la intensa competencia global exige que las empresas mejoren, continuamente, sus capacidades para entregar valor a sus clientes y accionistas. La formaci\u00f3n y el crecimiento de una organizaci\u00f3n proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelar\u00e1n grandes vac\u00edos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrar\u00e1n qu\u00e9 ser\u00e1 necesario para alcanzar una actuaci\u00f3n que represente un gran adelanto. Para llenar estos vac\u00edos, los negocios tendr\u00e1n que invertir en la recalificaci\u00f3n de empleados, potenciar los sistemas y tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Estos objetivos est\u00e1n articulados en la perspectiva de crecimiento y formaci\u00f3n del Cuadro de Mando Integral. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados gen\u00e9ricos -satisfacci\u00f3n, retenci\u00f3n, entrenamiento y habilidades de los empleados junto con los inductores espec\u00edficos de estas medidas gen\u00e9ricas, como unos \u00edndices detallados y concretos para el negocio involucrado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo.<\/span><\/p>\n Las capacidades de los sistemas de informaci\u00f3n pueden medirse a trav\u00e9s de la disponibilidad en tiempo real, de la informaci\u00f3n fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera l\u00ednea de la toma de decisiones y de actuaci\u00f3n. Los procedimientos de la organizaci\u00f3n pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de \u00e9xito general de la organizaci\u00f3n y con las tasas de mejora, medida en los procesos cr\u00edticos internos y basados en los clientes<\/span><\/p>\n Resumiendo, el Cuadro de Mando Integral traduce la visi\u00f3n y la estrategia en objetivos e indicadores, a trav\u00e9s de un conjunto equilibrado de perspectivas. El Cuadro de Mando incluye indicadores de los resultados deseados, as\u00ed como los procesos que impulsar\u00e1n los resultados deseados para el futuro.<\/span><\/p>\n La vinculaci\u00f3n de los indicadores para formar una sola estrategia<\/span><\/strong><\/p>\n Puede que muchas empresas ya est\u00e9n utilizando una mezcla de medidas financieras y no financieras, incluso en revisiones de alta direcci\u00f3n y para comunicar con el consejo de administraci\u00f3n. Especialmente en los \u00faltimos a\u00f1os, el enfoque renovado sobre los clientes y la calidad del proceso ha hecho que muchas organizaciones sigan la pista y comuniquen medidas sobre la satisfacci\u00f3n y quejas de los clientes, los niveles de defectos del proceso y los productos, y fechas de entrega no cumplidas.<\/span><\/p>\n En Francia, las empresas han desarrollado y utilizado durante m\u00e1s de dos d\u00e9cadas el Tableau de Bord, un Cuadro de Mando de indicadores clave del \u00e9xito de las organizaciones. El Tableau de Bord ha sido dise\u00f1ado para ayudar a los empleados a \u00abpilotar\u00bb la organizaci\u00f3n gracias a la identificaci\u00f3n de factores clave del \u00e9xito, especialmente aquellos que pueden medirse como las variables b\u00e1sicas.<\/span><\/p>\n Un Cuadro de Mando de indicadores financieros y no financieros proporciona un \u00abCuadro de Mando Integral\u00bb. Nuestra experiencia es que los mejores Cuadros de Mando Integrales son algo m\u00e1s que una colecci\u00f3n de indicadores cr\u00edticos o factores clave del \u00e9xito.<\/span><\/p>\n Las m\u00faltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. La met\u00e1fora que podemos utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de un tablero de indicadores. Al igual que un simulador de vuelo, el Cuadro de Mando ha de incorporar el complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables cr\u00edticas, incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia. Los v\u00ednculos deben incorporar tanto las relaciones de causa-efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Las relaciones de causa-efecto<\/span><\/strong><\/p>\n Una estrategia es un conjunto de hip\u00f3tesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medici\u00f3n debe establecer de forma expl\u00edcita las relaciones (hip\u00f3tesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Por ejemplo, los rendimientos sobre el capital empleado pueden ser una medida de Cuadro de Mando en la perspectiva financiera. El inductor de esta medida podr\u00eda ser las ventas repetidas y ampliadas a los clientes existentes, el resultado de un alto grado de fidelidad entre esos clientes. As\u00ed pues, la lealtad del cliente se incluye en el Cuadro de Mando (en la perspectiva del cliente) porque se espera que tenga una gran influencia en el ROCE. Pero \u00bfc\u00f3mo conseguir\u00e1 la organizaci\u00f3n la fidelidad de los clientes?<\/span><\/p>\n Un an\u00e1lisis de las preferencias de los clientes puede poner de relieve que la entrega puntual de pedidos (EPP) es altamente valorada por ellos. As\u00ed pues, se espera que la EPP conduzca a una mayor fidelidad de los clientes, que a su vez se espera que conduzca a una mejor actuaci\u00f3n financiera. As\u00ed pues, tanto la fidelidad del cliente como la EPP se incorporan a la perspectiva del cliente dell Cuadro de Mando.<\/span><\/p>\n El proceso sigue adelante preguntando en qu\u00e9 procesos internos debe sobresalir la empresa para conseguir una entrega puntual excepcional. Puede que para que el negocio alcance una EPP mejorada tenga que conseguir unos tiempos de ciclo cortos en los procesos operativos y en los procesos internos de alta calidad, factores ambos que pueden ser medidas del Cuadro de Mando en la perspectiva interna. \u00bfY de qu\u00e9 forma pueden las organizaciones mejorar la calidad y reducir los ciclos temporales de sus procesos internos? Entrenando y mejorando las habilidades de sus empleados de operaciones, un objetivo que ser\u00eda un candidato para la perspectiva de crecimiento y formaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n De una forma similar, el trabajo reciente en la cadena de beneficio del servicio ha puesto de relieve las relaciones causales entre la satisfacci\u00f3n de los empleados, la satisfacci\u00f3n de los clientes, la fidelidad de los clientes, la cuota de mercado y, finalmente, la actuaci\u00f3n financiera.<\/span><\/p>\n As\u00ed pues, un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio. Debe identificar y hacer que sea expl\u00edcita la secuencia de hip\u00f3tesis respecto a las relaciones de causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuaci\u00f3n de esos resultados.<\/span><\/p>\n Cada una de las medidas seleccionadas para un Cuadro de Mando Integral debe ser un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Los inductores de la actuaci\u00f3n<\/span><\/strong><\/p>\n Un buen Cuadro de Mando Integral debe tener tambi\u00e9n una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuaci\u00f3n. Las medidas de resultados, sin los inductores de actuaci\u00f3n, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicaci\u00f3n puntual de si la estrategia se lleva a cabo con \u00e9xito.<\/span><\/p>\n Por el contrario, los inductores de la actuaci\u00f3n -como los tiempos de los ciclos y tasas de defectos -, sin medidas de los resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguir\u00e1n poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio aumentado con clientes nuevos y actuales, y, finalmente, en una mejor actuaci\u00f3n financiera.<\/span><\/p>\n Un buen Cuadro de Mando General debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores hist\u00f3ricos) y de inductores de la actuaci\u00f3n (indicadores previsionales) de la estrategia de la unidad de negocio.<\/span><\/p>\n El Cuadro de Mando debe ser la traducci\u00f3n de la estrategia de la unidad de negocio en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estrat\u00e9gicos a largo plazo como los mecanismos para alcanzar estos objetivos.<\/span><\/p>\n \u00bfDeber\u00edan Eliminarse los Indicadores Financieros?<\/span><\/strong><\/p>\n El componente objetivo financiero de un Cuadro de Mando Integral \u00bfes importante para conducir la actuaci\u00f3n a largo plazo de la organizaci\u00f3n?<\/span><\/p>\n Como ya hemos visto, algunos cr\u00edticos ven la orientaci\u00f3n a corto plazo de muchos directivos, que surgen y son inherentes al intento de conseguir unos objetivos financieros para medidas como los rendimientos sobre el capital empleado, dividendos por acci\u00f3n o incluso el precio actual de las acciones.<\/span><\/p>\n Hay varios cr\u00edticos que abogan por la completa eliminaci\u00f3n de las medidas financieras, a la hora de medir la actuaci\u00f3n de la unidad de negocio. Arguyen que en la competici\u00f3n global, conducida por la tecnolog\u00eda y de cara al cliente, las medidas financieras proporcionan unas directrices de \u00e9xito muy pobres. Instan a los directivos para que se centren en la mejora de la satisfacci\u00f3n del cliente, de la calidad, de los tiempos de los ciclos, y de las habilidades y motivaci\u00f3n de los empleados.<\/span><\/p>\n De acuerdo con esta teor\u00eda, a medida que las empresas hagan mejoras fundamentales en sus operaciones, las cuentas financieras se arreglar\u00e1n solas. No todas las empresas son capaces de transformar las mejoras en calidad y en satisfacci\u00f3n del cliente en resultados financieros de un m\u00ednimo aceptable.<\/span><\/p>\n Tomemos el ejemplo de una empresa de electr\u00f3nica que durante el per\u00edodo de 1987 a 1990 hab\u00eda hecho unas notables mejoras en su actuaci\u00f3n de calidad y de entrega puntual. La tasa de defectos cay\u00f3 en un factor de 10, la rentabilidad se duplic\u00f3, y las fechas de entrega incumplidas cayeron de un 30 % al 4 %. Sin embargo, estas importantes mejoras en calidad, productividad y en el servicio al cliente no consiguieron producir beneficios financieros.<\/span><\/p>\n Durante el mismo periodo de tres a\u00f1os, esta empresa que antes estaba en crecimiento tuvo una actuaci\u00f3n financiera pobre y los desilusionados accionistas vieron como el precio de las acciones de la empresa bajaba un 70 %. \u00bfC\u00f3mo pudo darse un resultado tan an\u00f3malo?<\/span><\/p>\n Muchos programas de mejora de calidad y de productividad expanden en gran manera la capacidad efectiva de la organizaci\u00f3n. A medida que las empresas mejoran su calidad y sus tiempos de respuesta, eliminan la necesidad de construir, inspeccionar y rehacer productos que no son conformes y ya no necesitan gente o sistemas para reprogramar y agilizar los pedidos demorados.<\/span><\/p>\n En general, una vez que una empresa elimina el desperdicio y los defectos, deja de rehacer, reprogramar, cambiar los pedidos y los env\u00edos, y gana una mayor integraci\u00f3n entre los proveedores, operaciones internas y clientes, es capaz de realizar la misma cantidad de producci\u00f3n con una demanda mucho menor sobre los recursos. Pero entre el corto y el medio plazo, ya se han realizado compromisos sobre la mayor\u00eda de los recursos de la organizaci\u00f3n; una situaci\u00f3n que se describe con frecuencia c\u00f3mo tener unos costos \u00abfijos\u00bb altos.<\/span><\/p>\n As\u00ed pues, la reducci\u00f3n de las demandas sobre los recursos crea una capacidad a la que no se est\u00e1 acostumbrado, pero pocas reducciones sustanciales en los gastos. Pero \u00bfqu\u00e9 hay acerca de las mejoras en satisfacci\u00f3n del cliente, es decir, entregar pedidos con cero defectos con una perfecta y puntual entrega? Si las ventas a clientes se mantienen o bajan, puede deberse a que \u00e9stos no est\u00e1n en condiciones de recompensar a sus mejores proveedores con un aumento en las compras.<\/span><\/p>\n La empresa que hemos descrito antes era el proveedor n\u00famero uno para muchos de sus clientes. Los clientes pueden querer quedarse con uno o dos proveedores, a fin de no depender completamente de un \u00fanico proveedor. Si los clientes no pueden o no quieren darle m\u00e1s volumen de negocio a un proveedor, y si el proveedor se resiste a despedir empleados (nada irrazonable, ya que los empleados fueron la fuente de las mejoras de calidad, productividad y servicio al cliente), las mejoras operativas no se traducen f\u00e1cilmente en una rentabilidad m\u00e1s alta.<\/span><\/p>\n Los resultados financieros mejorados no son un resultado autom\u00e1tico del programa de mejora operativa para mejorar la calidad y reducir los tiempos de los ciclos. Los balances y unos indicadores financieros peri\u00f3dicos han de seguir teniendo un papel esencial a la hora de recordar a los ejecutivos que la mejora de la calidad, de los tiempos de respuesta, de la productividad y de los nuevos productos son medios para un fin, no el fin en s\u00ed mismo. Tales mejoras \u00fanicamente benefician a una empresa cuando pueden ser traducidas en una mejor\u00eda de las ventas, en menores gastos operativos o en una mayor utilizaci\u00f3n de los activos.<\/span><\/p>\n No todas las estrategias a largo plazo son rentables. En los a\u00f1os 80, a IBM, Digital Equipment Corporation y General Motors no les faltaba visi\u00f3n a largo plazo. Estas empresas hicieron enormes inversiones en tecnolog\u00edas de fabricaci\u00f3n muy avanzadas, as\u00ed como en calidad e investigaci\u00f3n y desarrollo. Pero las visiones que les guiaban y su modelo de negocio para tener \u00e9xito difer\u00edan de lo que sus mercados estaban recompensando en ese momento. No reconocieron lo suficientemente pronto que el fracaso de sus indicadores financieros en responder a su estrategia de inversi\u00f3n era un claro aviso de que ten\u00edan que volver a examinar las asunciones b\u00e1sicas de su estrategia.<\/span><\/p>\n El fracaso en la conversi\u00f3n de una actuaci\u00f3n operativa mejorada en una actuaci\u00f3n financiera mejorada debe hacer volver a los ejecutivos al tablero de dibujo, para pensar de nuevo en la estrategia de la empresa o en sus planes de puesta en pr\u00e1ctica. Las empresas con una actuaci\u00f3n de funcionamiento muy mejorada han de identificar la forma de aumentar las ventas a los clientes existentes, la forma de comercializar los nuevos productos con capacidades atractivas, y c\u00f3mo comercializar los productos y servicios de la empresa a clientes y segmentos de mercado completamente nuevos.<\/span><\/p>\n Estos nuevos segmentos, inicialmente inaccesibles, pueden convertirse en valiosos clientes gracias a las capacidades mejoradas, en cuanto a menor costo, una actuaci\u00f3n superior, o una mejor calidad, entrega y servicio al cliente. Un amplio sistema de indicadores y de gesti\u00f3n ha de especificar la forma en que las mejoras en operaciones, servicio al cliente y nuevos productos y servicios se vinculan a una actuaci\u00f3n financiera mejorada, a trav\u00e9s de mayores ventas, mayores m\u00e1rgenes operativos, una m\u00e1s r\u00e1pida rotaci\u00f3n de los activos y menores gastos operativos.<\/span><\/p>\n El Cuadro de Mando Integral ha de poner un gran \u00e9nfasis en los resultados financieros. Por \u00faltimo, deben vincularse las trayectorias causales de todas las medidas de un Cuadro de Mando con los objetivos financieros. El Cuadro de Mando obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados \u00faltimos, sin la miop\u00eda y distorsi\u00f3n que dimanan de un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo.<\/span><\/p>\n Cuatro Perspectivas: \u00bfSon Suficientes?<\/span><\/strong><\/p>\n Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral han demostrado ser v\u00e1lidas a trav\u00e9s de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla, y no como un cors\u00e9 o una camisa de fuerza. No existe ning\u00fan teorema matem\u00e1tico que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes.<\/span><\/p>\n A\u00fan no conocemos empresas que no utilicen las cuatro perspectivas, pero, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una, o m\u00e1s perspectivas adicionales. Por ejemplo, algunas personas han expresado su preocupaci\u00f3n respecto a que, a pesar de que el Cuadro de Mando Integral reconoce, expl\u00edcitamente, los intereses de los accionistas y los clientes, no incorpora expl\u00edcitamente los intereses de otros grupos de inter\u00e9s como los empleados, los proveedores y la comunidad.<\/span><\/p>\n Es cierto que la perspectiva de los empleados est\u00e1 incorporada virtualmente en todos los Cuadros de Mando dentro de la perspectiva de formaci\u00f3n y crecimiento. De forma similar, si unas fuertes relaciones con los proveedores forman parte de la estrategia que conduce a un avance espectacular de cara al cliente o a una actuaci\u00f3n financiera, los inductores de las medidas del resultado y de la actuaci\u00f3n en las relaciones con los proveedores, deben ser incorporados dentro de la perspectiva de proceso interno de la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Pero creemos que no todos los grupos de inter\u00e9s tienen derecho de forma autom\u00e1tica a tener una posici\u00f3n en el Cuadro de Mando de una unidad de negocio. Los resultados y los inductores de la actuaci\u00f3n del Cuadro de Mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances espectaculares para la organizaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n Tomemos el ejemplo de una empresa qu\u00edmica que deseaba crear una perspectiva completamente nueva, para reflejar las consideraciones medioambientales. Les desafiamos:<\/span><\/p>\n \u00abMantener limpio el medio ambiente es importante. Las empresas deben cumplir las leyes y las reglas, pero este cumplimiento o conformidad no parece ser la base de una ventaja competitiva.\u00bb<\/span><\/p>\n El director general y otros altos ejecutivos respondieron inmediatamente:<\/span><\/p>\n \u00abNo estamos de acuerdo. Nuestra franquicia se encuentra bajo grandes presiones en muchas de las comunidades en que operamos. Nuestra estrategia es ir mucho m\u00e1s all\u00e1 de lo que exigen las leyes y normas actuales, a fin de que en todas las comunidades se nos vea, no s\u00f3lo como unos ciudadanos corporativos respetuosos de la ley, sino como ciudadanos corporativos sobresalientes, desde el punto de vista tanto medioambiental como por crear unos trabajos productivos, seguros y bien pagados. Si las normas se endurecen, algunos de nuestros competidores pueden perder su franquicia, pero nosotros esperamos habernos ganado el derecho a seguir adelante con nuestras operaciones.\u00bb<\/span><\/p>\n Todos ellos insistieron en que una actuaci\u00f3n medioambiental y de cara a la comunidad era la parte central de la estrategia de esa empresa y que ser una parte integral de su Cuadro de Mando.<\/span><\/p>\n As\u00ed pues, todos los intereses de los grupos de inter\u00e9s, cuando son vitales para el \u00e9xito de la estrategia de la unidad de negocio, pueden ser incorporados a un Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, los objetivos de los grupos de inter\u00e9s no deben ser a\u00f1adidos al Cuadro de Mando a trav\u00e9s de un conjunto aislado de medidas que los directivos deben mantener controladas.<\/span><\/p>\n Otros sistemas de control y de mediciones pueden establecer requisitos de diagn\u00f3stico y de conformidad, de una forma mucho m\u00e1s eficaz que el Cuadro de Mando Integral. Las medidas que aparecen en el Cuadro de Mando Integral deber\u00edan estar completamente, integradas en la cadena de vinculaciones de acontecimientos causales que definen y cuentan la historia de la estrategia de la unidad de negocio.<\/span><\/p>\n La Unidad Organizativa para un Cuadro de Mando Integral<\/span><\/strong><\/p>\n Algunas empresas operan dentro de un solo sector econ\u00f3mico. Es cierto que algunas de las primeras aplicaciones del Cuadro de Mando Integral fueron para empresas en posiciones particulares del sector de los semiconductores, como Advanced Micro Devices (AMD) y Analog Devices, o en un segmento concreto del sector de los ordenadores, como Apple Computer.<\/span><\/p>\n Estas empresas desarrollaron cuadros de mando integrales que adem\u00e1s eran cuadros de mando corporativos (el t\u00e9rmino utilizado en Analog Devices). Sin embargo, la mayor\u00eda de las corporaciones son tan variadas que construir un Cuadro de Mando a nivel corporativo puede ser una primera empresa dif\u00edcil.<\/span><\/p>\n Los Cuadros de Mando integrales est\u00e1n mejor definidos para las unidades estrat\u00e9gicas de negocio (UEN). Una unidad estrat\u00e9gica de negocio ideal, para un Cuadro de Mando Integral, conduce las actividades a trav\u00e9s de toda una cadena de valor:<\/span><\/p>\n Esta clase de UEN tiene sus propios productos y clientes, canales de marketing y de distribuci\u00f3n, as\u00ed como instalaciones de producci\u00f3n. Y, lo m\u00e1s importante, posee una estrategia bien definida.<\/span><\/p>\n\n
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