{"id":92,"date":"2006-08-31T18:14:26","date_gmt":"2006-08-31T23:14:26","guid":{"rendered":"http:\/\/emprendedor.com\/2015\/?p=92"},"modified":"2024-11-29T14:21:55","modified_gmt":"2024-11-29T19:21:55","slug":"la-medicion-y-la-gestion-en-la-era-de-la-informacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/?p=92","title":{"rendered":"La medici\u00f3n y la gesti\u00f3n en la era de la informaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"<p class=\"p1\"><strong>Introducci\u00f3n<\/strong><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Imag\u00ednese que entra en la cabina del piloto de un moderno avi\u00f3n a reacci\u00f3n, y ve que all\u00ed hay un \u00fanico instrumento. \u00bfQu\u00e9 pensar\u00eda Ud. con respecto a viajar en ese avi\u00f3n, despu\u00e9s de haber tenido la siguiente conversaci\u00f3n con el piloto?<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\"><b>Pregunta: <\/b>Me sorprende ver que maneja Ud. el avi\u00f3n con la ayuda de un solo instrumento. \u00bfQu\u00e9 es lo que mide?\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\"><b>Respuesta:<\/b> La velocidad a\u00e9rea. En este vuelo, voy a trabajar sobre la velocidad en el espacio.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\"><b>P:<\/b> Bien. La velocidad a\u00e9rea parece importante. Pero, \u00bfqu\u00e9 pasa con la altura? \u00bfNo le ayudar\u00eda un alt\u00edmetro?\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\"><b>R: <\/b>Durante los \u00faltimos vuelos trabaj\u00e9 sobre la altitud y soy bastante bueno con ella. Ahora he de concentrarme en una adecuada velocidad en el aire.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\"><b>P: <\/b>Pero me acabo de dar cuenta de que ni siquiera tiene un indicador de combustible. \u00bfNo ser\u00eda \u00fatil tener uno?\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\"><b>R: <\/b>Tiene raz\u00f3n; el combustible es importante, pero no puedo concentrarme en hacer muchas cosas bien al mismo tiempo. Por lo tanto, en este vuelo me voy a centrar en la velocidad a\u00e9rea. Una vez que consiga sobresalir -ser excelente- tanto en la velocidad a\u00e9rea como en la altura, tengo la intenci\u00f3n de concentrarme en los siguientes vuelos, en el consumo de combustible.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Sospechamos que Ud. no subir\u00eda a bordo de ese avi\u00f3n, despu\u00e9s de tener esta conversaci\u00f3n. Incluso si el piloto hiciera un trabajo excepcional en cuanto a la velocidad a\u00e9rea, Ud. estar\u00eda preocupado sobre la posibilidad de chocar con las monta\u00f1as m\u00e1s altas, o de quedarse sin combustible. Est\u00e1 claro que una conversaci\u00f3n de esta clase es una fantas\u00eda, ya que ning\u00fan piloto sonar\u00eda con conducir un veh\u00edculo complicado como un avi\u00f3n a reacci\u00f3n a trav\u00e9s de los atestados espacios a\u00e9reos con la ayuda de un \u00fanico instrumento. Los pilotos experimentados son capaces de procesar la informaci\u00f3n que les proporciona un gran n\u00famero de indicadores para manejar su aeronave.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><a href=\"http:\/\/emprendedor.site\/2015\/wp-content\/uploads\/2006\/08\/b2.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-95 size-full\" src=\"https:\/\/www.emprendedor.site\/2015\/wp-content\/uploads\/2006\/08\/b2.jpg\" alt=\"Balance\" width=\"290\" height=\"220\" \/><\/a><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Sin embargo, navegar con las organizaciones de hoy en d\u00eda a trav\u00e9s de los complejos entornos competitivos es, por lo menos, tan complicado como hacer volar un jet. \u00bfPor qu\u00e9 hemos de creer que los ejecutivos necesitan algo menos que toda una bater\u00eda de instrumentos para guiar a sus empresas? Los directivos, como los pilotos, necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuaci\u00f3n, para poder verificar y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El <b>Cuadro de Mando Integral <\/b>(CMI) (Balanced Scorecard)<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un \u00e9xito competitivo futuro. Hoy en d\u00eda, las organizaciones est\u00e1n compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensi\u00f3n de sus objetivos y de los m\u00e9todos que han de utilizar para alcanzarlos.\u00a0 <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Traduce la estrategia y la misi\u00f3n de una organizaci\u00f3n en un amplio conjunto de medidas de la actuaci\u00f3n, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gesti\u00f3n y medici\u00f3n estrat\u00e9gica.\u00a0 <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Sigue poniendo \u00e9nfasis en la consecuci\u00f3n de objetivos financieros, pero tambi\u00e9n incluye los inductores de actuaci\u00f3n de esos objetivos financieros.\u00a0 <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Mide la actuaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n desde cuatro perspectivas equilibradas:\u00a0 <\/span>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">las<b> finanzas<\/b> <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">los<b> clientes<\/b> <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">los<b> procesos internos <\/b>y <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">la<b> formaci\u00f3n y crecimiento.<\/b> <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formaci\u00f3n de aptitudes y la adquisici\u00f3n de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><strong><span class=\"s1\">La Competencia en la Era de la Informaci\u00f3n<\/span><\/strong><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las empresas se encuentran en medio de una transformaci\u00f3n revolucionaria. La competencia de la era industrial se est\u00e1 transformando en la competencia de la era de la informaci\u00f3n. Durante la era industrial, desde 1860 hasta cerca de 1975, las empresas han tenido \u00e9xito gracias a lo bien que pod\u00edan capturar los beneficios procedentes de econom\u00edas de escala.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">La tecnolog\u00eda era importante, pero en \u00faltima instancia, el \u00e9xito lo obtuvieron las empresas que pod\u00edan encajar la nueva tecnolog\u00eda en sus productos, que ofrec\u00edan una eficiente producci\u00f3n en masa de productos est\u00e1ndar. Durante la era industrial se desarrollaron los sistemas de control financiero en empresas como General Motors, DuPont, Matsushita y General Electric, para facilitar y vigilar las asignaciones de: capital f\u00edsico y financiero.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Un indicador financiero como el rendimiento sobre el capital empleado (ROCE) pod\u00eda encaminar el capital interno de una empresa hacia su utilizaci\u00f3n m\u00e1s productiva y vigilar la eficiencia con que las divisiones operativas utilizaban el capital f\u00edsico y financiero para crear valor para sus accionistas. Sin embargo, la aparici\u00f3n de la era de la informaci\u00f3n en las \u00faltimas d\u00e9cadas del siglo veinte, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de la competencia de la era industrial se volvieran obsoletas.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las compa\u00f1\u00edas ya no pod\u00edan obtener una ventaja competitiva sostenible \u00fanicamente mediante la r\u00e1pida aplicaci\u00f3n de las nuevas tecnolog\u00edas a los bienes f\u00edsicos y llevando a cabo una excelente gesti\u00f3n de los activos y pasivos financieros.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El impacto de la era de la informaci\u00f3n es a\u00fan m\u00e1s revolucionario en las empresas de servicios que en las empresas fabricantes. Muchas organizaciones de servicios, especialmente las de transporte, comunicaciones, finanzas y hospitales, han existido durante d\u00e9cadas en un entorno confortable y no competitivo. Dispon\u00edan de muy poca libertad para acceder a nuevos negocios y poner precio a su producto. A cambio, unos reguladores gubernamentales proteg\u00edan a estas empresas de unos competidores, potencialmente m\u00e1s eficientes o m\u00e1s innovadores y fijaban los precios a un nivel que proporcionaba una rentabilidad adecuada a sus inversiones.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Est\u00e1 claro que las dos \u00faltimas d\u00e9cadas han presenciado en todo el mundo la aparici\u00f3n de grandes iniciativas desreguladoras y de privatizaci\u00f3n para las empresas de servicio a medida que la tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n creaba las \u00absemillas de la destrucci\u00f3n\u00bb de las empresas reguladas de servicios de la era industrial.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El entorno de la era de la informaci\u00f3n, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el \u00e9xito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho m\u00e1s decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y f\u00edsicos.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Los activos intangibles permiten que una organizaci\u00f3n:<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y \u00e1reas de mercado nuevos; <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo; <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Produzca, seg\u00fan las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un costo bajo y con cortos plazos de tiempo de espera; <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Movilice las habilidades y la motivaci\u00f3n de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta; y <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Aplique la tecnolog\u00eda, bases de datos y sistemas de informaci\u00f3n.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p2\"><strong><span class=\"s1\">Un nuevo entorno operativo<\/span><\/strong><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las organizaciones de la era de la informaci\u00f3n est\u00e1n construidas sobre un nuevo conjunto de hip\u00f3tesis de funcionamiento.<\/span><\/p>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>Funciones Cruzadas<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas competitivas gracias a la especializaci\u00f3n de las capacidades funcionales en la fabricaci\u00f3n, compra, distribuci\u00f3n, marketing y tecnolog\u00eda. Esta especializaci\u00f3n rindi\u00f3 unos beneficios considerables, pero con el tiempo el m\u00e1ximo crecimiento de la especializaci\u00f3n funcional condujo a una enorme ineficacia, la no cooperaci\u00f3n entre departamentos y unos lentos procesos de respuesta. La organizaci\u00f3n de la era de la informaci\u00f3n funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales.4 Combina los beneficios de la especializaci\u00f3n dimanante de la pericia funcional con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados.<\/span><\/p>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>Los V\u00ednculos con los Clientes y Proveedores<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las empresas de la era industrial trabajaban con los clientes y proveedores por medio de transacciones en pie de igualdad. La tecnolog\u00eda de la informaci\u00f3n permite que las organizaciones de hoy en d\u00eda integren los procesos de aprovisionamiento y producci\u00f3n de tal forma que las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes y no como resultado de unos planes de producci\u00f3n que empujan a los productos y servicios a trav\u00e9s de la cadena de valor.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organizaci\u00f3n, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en costo, calidad y tiempos de respuesta.<\/span><\/p>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>La Segmentaci\u00f3n de los Clientes<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, pero producidos en cadena. Recuerden la famosa frase de Henry Ford: \u00abPueden tenerlo en cualquier color que deseen, siempre que sea negro\u00bb.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Una vez que los clientes han satisfecho sus necesidades b\u00e1sicas de ropa, cobijo, comida y transporte, exigen soluciones m\u00e1s individualizadas para sus necesidades. Las empresas de la era de la informaci\u00f3n deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalizaci\u00f3n sobre los costos que tienen las operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.<\/span><\/p>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>Escala Global<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que representan las empresas extranjeras, m\u00e1s eficientes y sensibles. Las empresas de la era de la informaci\u00f3n compiten contra las mejores empresas mundiales. Las grandes inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden tambi\u00e9n exigir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen unos rendimientos adecuados. Las empresas de la era de la informaci\u00f3n han de combinar la eficiencia y la creciente competitividad de las operaciones globales con la sensibilidad del marketing hacia los clientes locales.<\/span><\/p>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>Innovaci\u00f3n<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Los ciclos de vida de los productos siguen acort\u00e1ndose. La ventaja competitiva en una generaci\u00f3n de la vida del producto no garantiza el liderazgo del producto en la siguiente plataforma tecnol\u00f3gica.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las empresas que compiten en sectores de r\u00e1pida innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizando r\u00e1pidamente las nuevas tecnolog\u00edas de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestaci\u00f3n de servicios. Incluso para las empresas pertenecientes a sectores con ciclos relativamente largos de vida del producto, la mejora continua de los procesos, es de la m\u00e1xima importancia para un \u00e9xito a largo plazo.<\/span><\/p>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>Empleados de Nivel<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las empresas de la era industrial crearon claras distinciones entre dos grupos de empleados.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">La elite intelectual &#8211; gerentes e ingenieros &#8211; utilizaba su capacidad anal\u00edtica para dise\u00f1ar productos y procesos, seleccionar y gestionar a los clientes, y supervisar las operaciones diarias.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El segundo grupo estaba compuesto por la gente que realmente produc\u00eda los productos y prestaba los servicios. Esta fuerza laboral de trabajo directo era un factor principal en la producci\u00f3n en las empresas de la era industrial, pero s\u00f3lo se utilizaban sus capacidades f\u00edsicas y no sus mentes. Realizaban tareas y procesos bajo la supervisi\u00f3n directa de ingenieros y gerentes.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">A finales del siglo veinte, la automatizaci\u00f3n y la productividad han reducido el porcentaje de colaboradores de la organizaci\u00f3n que realizan funciones tradicionales, mientras que las demandas competitivas han aumentado el n\u00famero de personas que realizan funciones anal\u00edticas: ingenier\u00eda, marketing, direcci\u00f3n y administraci\u00f3n. Incluso los individuos que siguen estando involucrados en la producci\u00f3n directa y en la prestaci\u00f3n de servicios son valorados por sus sugerencias sobre la forma de mejorar la calidad, reducir los costos y reducir los tiempos de los ciclos.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Como el gerente de una renovada f\u00e1brica de motores Ford dijo, \u00abLas m\u00e1quinas est\u00e1n dise\u00f1adas para que funcionen de forma autom\u00e1tica. El trabajo de la gente es pensar, solucionar problemas, asegurar la calidad, y no limitarse a contemplar c\u00f3mo las piezas van pasando ante ellos. Aqu\u00ed, consideramos que la gente es \u00absolucionadora\u00bb de problemas, no \u00abcostos variables\u00bb.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la informaci\u00f3n que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo cr\u00edtico para el \u00e9xito de la empresa de la era de la informaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">A medida que las organizaciones intentan transformarse para pode competir &#8211; con \u00e9xito &#8211; en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas de mejora:<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Gesti\u00f3n de calidad total <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Sistemas de distribuci\u00f3n y de producci\u00f3n \u00abjusto a tiempo\u00bb (JIT) <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Competencia basada en el tiempo <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Reducci\u00f3n de costos <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Dise\u00f1o de organizaciones orientadas al cliente <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Gesti\u00f3n de los costos basada en la actividad (ABC y ABM) <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Otorgar poder a los empleados <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Reingenier\u00eda <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Para cada uno de estos programas de mejora existen ya \u00e9xitos demostrados, defensores, gurus y asesores. Cada uno de ellos compite por el tiempo, la energ\u00eda y los recursos de los altos ejecutivos. Cada uno de ellos ofrece la promesa de la creaci\u00f3n de un valor a\u00f1adido, para muchos de los partidarios o componentes de una empresa: accionistas, clientes, proveedores y empleados.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El objetivo de estos programas no es una mejora incremental o la supervivencia. El objetivo es una actuaci\u00f3n que permita que la organizaci\u00f3n tenga \u00e9xito en la nueva competencia de la era de la informaci\u00f3n. Sin embargo, muchos de estos programas de mejora han dado unos resultados decepcionantes. Es frecuente que los programas est\u00e9n fragmentados. Puede ser que no est\u00e9n vinculados a la estrategia de la organizaci\u00f3n, ni a la consecuci\u00f3n de resultados financieros y econ\u00f3micos concretos.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Los avances espectaculares en la actuaci\u00f3n exigen un cambio importante, y ello incluye realizar cambios en los sistemas de medici\u00f3n y gesti\u00f3n utilizada por la organizaci\u00f3n. La navegaci\u00f3n hacia un futuro m\u00e1s competitivo, m\u00e1s tecnol\u00f3gico y m\u00e1s regido por la aptitud y capacidad, no puede conseguirse si uno se limita a observar y controlar los indicadores financieros de la actuaci\u00f3n pasada.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><strong><span class=\"s1\">El Modelo Tradicional de la Contabilidad Financiera<\/span><\/strong><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Todos los nuevos programas, iniciativas y procesos de cambio de gesti\u00f3n las empresas de la era de la informaci\u00f3n, se est\u00e1n poniendo en pr\u00e1ctica en un entorno gobernado por unos informes financieros anuales y trimestrales. El proceso de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Este venerable modelo de contabilidad financiera, a\u00fan sigue siendo utilizado por empresas de la era de la informaci\u00f3n, mientras intentan construir activos internos y capacidades, y forjar v\u00ednculos y alianzas estrat\u00e9gicas con grupos externos. Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoraci\u00f3n de los activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Tal valoraci\u00f3n de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa ser\u00eda especialmente \u00fatil ya que, para las empresas de la era de la informaci\u00f3n, estos activos son m\u00e1s imprescindibles para el \u00e9xito que los activos f\u00edsicos y tangibles tradicionales. Si los activos intangibles y las capacidades de la empresa pudieran ser valorados dentro del modelo de contabilidad financiera, las organizaciones que aumentaran estos activos y capacidades podr\u00edan comunicar esta mejora a los empleados, accionistas, acreedores y sociedades.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Por el contrario, cuando las empresas vac\u00edan sus existencias de activos intangibles y capacidad, los efectos negativos pueden verse inmediatamente reflejados en la cuenta de p\u00e9rdidas y ganancias. Sin embargo, hay que ser realistas, las dificultades de poner un valor financiero fiable en activos como la tramitaci\u00f3n de un nuevo producto; las capacidades del proceso; las habilidades, motivaci\u00f3n y flexibilidad de los empleados; la fidelidad de los clientes; las bases de datos y los sistemas, es probable que impidan que estos aspectos sean reconocidos en los balances de situaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Sin embargo, estos mismos son los activos y capacidades cr\u00edticos para alcanzar el \u00e9xito en el entorno competitivo de hoy y del ma\u00f1ana.<\/span><\/p>\n<p class=\"p2\"><strong><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral<\/span><\/strong><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo hist\u00f3rico, ha creado una nueva s\u00edntesis: el Cuadro de Mando Integral.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran cr\u00edticas para el \u00e9xito.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar el viaje que las empresas de la era de la informaci\u00f3n deben hacer para crear un valor futuro, a trav\u00e9s de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnolog\u00eda e innovaci\u00f3n.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuaci\u00f3n pasada con medidas de los inductores de actuaci\u00f3n futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visi\u00f3n estrategia de una organizaci\u00f3n; y contemplan la actuaci\u00f3n de la organizaci\u00f3n desde cuatro perspectivas:\u00a0<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">la financiera,\u00a0 <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">la del cliente,\u00a0 <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">la del proceso interno y\u00a0 <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">la de formaci\u00f3n y crecimiento.\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de unidades de negocio m\u00e1s all\u00e1 de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuaci\u00f3n futura.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral captura las actividades cr\u00edticas de creaci\u00f3n de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organizaci\u00f3n mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un inter\u00e9s en la actuaci\u00f3n a corto plazo.<\/span><\/p>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor para una actuaci\u00f3n financiera y competitiva de categor\u00eda superior a largo plazo.<\/span><\/p>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>El Cuadro de Mando Integral como sistema de gesti\u00f3n<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Muchas empresas ya disponen de sistemas de medici\u00f3n de la actuaci\u00f3n que incorporan indicadores financieros y no financieros. \u00bfQu\u00e9 hay de nuevo que exija un conjunto \u00abequilibrado\u00bb de indicadores? Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en las operaciones de cara al cliente y de l\u00ednea m\u00e1s importante.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Los directivos de m\u00e1s categor\u00eda utilizan indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones est\u00e1n utilizando sus indicadores de actuaci\u00f3n financiera y no financiera para el feedback y control t\u00e1ctico de sus operaciones a corto plazo.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral pone \u00e9nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informaci\u00f3n para empleados en todos los niveles de la organizaci\u00f3n. Los empleados de primera l\u00ednea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del \u00e9xito financiero a largo plazo.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo m\u00e1s que una colecci\u00f3n ad hoc de indicadores de actuaci\u00f3n financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos cr\u00edticos de negocios, innovaci\u00f3n, formaci\u00f3n y crecimiento. Los indicadores est\u00e1n equilibrados entre los indicadores de los resultados &#8211; los resultados de esfuerzos pasados &#8211; y los inductores que impulsan la actuaci\u00f3n futura. Y el Cuadro de Mando est\u00e1 equilibrado entre las medidas objetivas y f\u00e1cilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, en cierto modo cr\u00edticas, inductores de la actuaci\u00f3n de los resultados.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral es m\u00e1s que un sistema de medici\u00f3n t\u00e1ctico u operativo. Las empresas innovadoras est\u00e1n utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gesti\u00f3n estrat\u00e9gica, para gestionar su estrategia a largo plazo (ver figura 1-2).\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Est\u00e1n utilizando el enfoque de medici\u00f3n del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gesti\u00f3n decisivos:<\/span><\/p>\n<ol class=\"ol1\">\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Aclarar y traducir o transformar la visi\u00f3n y la estrategia. <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estrat\u00e9gicos. <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estrat\u00e9gicas. <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">Aumentar el feedback y formaci\u00f3n estrat\u00e9gica. <\/span><\/li>\n<\/ol>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>Clarificar y Traducir la Visi\u00f3n y la Estrategia<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El proceso del Cuadro de Mando empieza cuando el equipo de alta direcci\u00f3n se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estrat\u00e9gicos espec\u00edficos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner \u00e9nfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generaci\u00f3n de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser expl\u00edcito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Por ejemplo, una instituci\u00f3n financiera pens\u00f3 que sus 25 m\u00e1s altos ejecutivos estaban de acuerdo en cu\u00e1l iba a ser su estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a clientes seleccionados. Sin embargo, a la hora de formular los objetivos de clientes para el Cuadro de Mando, qued\u00f3 claro que cada ejecutivo ten\u00eda una definici\u00f3n diferente de lo que representaba un servicio de calidad superior y qui\u00e9nes eran los clientes seleccionados. El proceso de desarrollar indicadores operativos para el Cuadro de Mando consigui\u00f3 que los 25 ejecutivos llegaran a un consenso sobre cu\u00e1les eran los segmentos de clientes m\u00e1s deseables, y los productos y servicios que el banco deb\u00eda ofrecer a esos segmentos seleccionados.<\/span><\/p>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organizaci\u00f3n identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificaci\u00f3n representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">Los sistemas tradicionales de medici\u00f3n de actuaci\u00f3n, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del costo, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes. El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos que son m\u00e1s decisivos e importantes para alcanzar una actuaci\u00f3n realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">Es frecuente que esta identificaci\u00f3n revele unos procesos internos completamente nuevos, en los que la organizaci\u00f3n debe ser excelente y, por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga \u00e9xito. La vinculaci\u00f3n final con los objetivos de formaci\u00f3n y crecimiento revela la raz\u00f3n fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnolog\u00eda y sistemas de informaci\u00f3n y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">El proceso de construcci\u00f3n de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estrat\u00e9gicos e identifica los pocos inductores cr\u00edticos de aquellos. A lo largo de toda nuestra experiencia con el dise\u00f1o de programas de cuadros de mando nunca nos hemos encontrado con un equipo de gesti\u00f3n que haya alcanzado un consenso total sobre la importancia relativa de sus objetivos estrat\u00e9gicos. En general, son equipos arm\u00f3nicos en organizaciones bien gestionadas.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">El motivo de esta falta de consenso est\u00e1 relacionado habitualmente con la historia funcional y la cultura de la organizaci\u00f3n. Los ejecutivos tienden a realizar sus carreras dentro de una sola funci\u00f3n. Ciertas funciones tienden a dominar las prioridades. Por ejemplo, las compa\u00f1\u00edas petrol\u00edferas tienden a estar dominadas por enfoques t\u00e9cnicos y de costos de las refiner\u00edas a expensas del marketing, mientras que las empresas de bienes de consumo tienden a estar dominadas por un enfoque de ventas y marketing, a expensas de la tecnolog\u00eda y la innovaci\u00f3n. Las empresas de alta tecnolog\u00eda tienen una fuerte cultura de ingenier\u00eda y tecnolog\u00eda, y la producci\u00f3n acostumbra a ser algo as\u00ed como un hijastro.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">Cuando los ejecutivos de diferentes perspectivas funcionales, especialmente en empresas que han operado hist\u00f3ricamente con unos fuertes silos funcionales, intentan trabajar juntos como un equipo, se producen unos puntos ciegos: \u00e1reas de ignorancia relativa, alrededor de las cuales es dif\u00edcil formar equipos y crear consenso, porque hay muy poca comprensi\u00f3n compartida respecto a los objetivos generales y la contribuci\u00f3n e integraci\u00f3n de diferentes unidades funcionales.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">El desarrollo de un Cuadro de Mando Integral, aunque hace que esta falta de consenso y de trabajo en equipo sea m\u00e1s visible, tambi\u00e9n contribuye a la soluci\u00f3n del problema.<\/span><\/p>\n<p class=\"p7\"><span class=\"s1\">Como sea que el Cuadro de Mando es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del Cuadro de Mando se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gesti\u00f3n basados en un equipo. Crea consenso y trabajo en equipo entre la alta direcci\u00f3n, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.<\/span><\/p>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>Comunicar y Vincular los Objetivos y los Indicadores Estrat\u00e9gicos<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Los objetivos e indicadores estrat\u00e9gicos del Cuadro de Mando Integral se comunican a trav\u00e9s de toda una organizaci\u00f3n, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, v\u00eddeos e incluso de forma electr\u00f3nica, a trav\u00e9s de ordenadores personales e instalados en red. La comunicaci\u00f3n sirve para indicar a todos los empleados los objetivos cr\u00edticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organizaci\u00f3n tenga \u00e9xito.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Algunas organizaciones intentan descomponer los indicadores estrat\u00e9gicos de alto nivel del Cuadro de Mando de la unidad de negocio en mediciones concretas en el \u00e1mbito operativo. Por ejemplo, un objetivo de entrega puntual (EP) en el Cuadro de Mando de la unidad de negocio puede traducirse en un objetivo para reducir los tiempos de preparaci\u00f3n y montaje de una m\u00e1quina en concreto, o en un objetivo local de transferencia r\u00e1pida de pedidos de un proceso al siguiente. De este modo, los esfuerzos de mejora local pueden alinearse con los factores generales de \u00e9xito de la organizaci\u00f3n.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Una vez que todos los empleados comprenden los objetivos e indicadores de alto nivel, pueden establecer objetivos locales que apoyen la estrategia global de la unidad de negocio.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando tambi\u00e9n proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos de nivel corporativo y el Consejo de Administraci\u00f3n. El Cuadro de Mando anima la existencia de un di\u00e1logo entre las unidades de negocio y los ejecutivos corporativos y los miembros del Consejo, no s\u00f3lo respecto a objetivos financieros a corto plazo, sino tambi\u00e9n sobre la formulaci\u00f3n y puesta en pr\u00e1ctica de una estrategia para una actuaci\u00f3n sobresaliente en el futuro.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Al final del proceso de comunicaci\u00f3n y vinculaci\u00f3n, todo el mundo en la organizaci\u00f3n debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as\u00ed como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los individuos han formulado acciones locales que contribuir\u00e1n a la consecuci\u00f3n de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de la organizaci\u00f3n estar\u00e1n alineados con los procesos de cambio necesarios.<\/span><\/p>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>Planificaci\u00f3n, Establecimiento de Objetivos y Alineaci\u00f3n de Iniciativas Estrat\u00e9gicas<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organizaci\u00f3n. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 a\u00f1os vista, que, si se alcanzan, transformar\u00e1n la empresa.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Los objetivos deben representar una discontinuidad en la actuaci\u00f3n de la unidad de negocio. Si la unidad de negocio fuera una empresa que cotiza en bolsa, la consecuci\u00f3n del objetivo deber\u00eda dar como resultado que el precio de las acciones subiera el doble o m\u00e1s.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Hay objetivos financieros de organizaciones que han incluido la duplicaci\u00f3n de los rendimientos sobre el capital invertido, o un aumento del 150 % de las ventas durante los cinco a\u00f1os siguientes. Una empresa electr\u00f3nica fij\u00f3 como objetivo financiero crecer a una tasa de casi el doble de la tasa de crecimiento que se esperaba de sus clientes.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Para alcanzar unos objetivos financieros tan ambiciosos, los directivos deben identificar objetivos de extensi\u00f3n para sus clientes, procesos internos y objetivos de formaci\u00f3n y crecimiento. Estos objetivos de extensi\u00f3n pueden proceder de varias fuentes. Lo ideal ser\u00eda que los objetivos para los indicadores de los clientes derivaran de la satisfacci\u00f3n o de sobrepasar las expectativas de los clientes.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Para identificar las expectativas de una actuaci\u00f3n sobresaliente deber\u00edan examinarse las preferencias de los clientes actuales y de los potenciales. Puede utilizarse el benchmarking para incorporar la mejor pr\u00e1ctica y para verificar que los objetivos propuestos internamente no hagan que la unidad de negocio siga arrastr\u00e1ndose en pos de las medidas estrat\u00e9gicas.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Una vez que se han establecido los objetivos para los indicadores de clientes, procesos internos y objetivos de formaci\u00f3n y crecimiento, los directivos pueden alinear su calidad estrat\u00e9gica, tiempo de respuesta e iniciativas de reingenier\u00eda para conseguir los objetivos de avances espectaculares. De este modo, el Cuadro de Mando Integral proporciona la justificaci\u00f3n inicial, as\u00ed como el enfoque y la integraci\u00f3n para los programas de mejora continua, de reingenier\u00eda y transformaci\u00f3n.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">En lugar de aplicar \u00fanicamente un nuevo dise\u00f1o fundamental de proceso a cualquier proceso local en que pueden obtenerse ganancias f\u00e1cilmente, los esfuerzos se dirigen a los procesos de mejora y de reingenier\u00eda, que son de una importancia cr\u00edtica para el \u00e9xito estrat\u00e9gico de la organizaci\u00f3n. Y a diferencia de los programas convencionales de reingenier\u00eda, en que el objetivo es un recorte masivo de costos (la l\u00f3gica del cortar y quemar), el objetivo del programa de reingenier\u00eda no necesita ser medido \u00fanicamente por los ahorros en los costos.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Los objetivos de la iniciativa estrat\u00e9gica se derivan de indicadores del Cuadro de Mando, como unas espectaculares reducciones de tiempo en los ciclos de atenci\u00f3n de pedidos, un tiempo m\u00e1s corto de llegada al mercado en los procesos de desarrollo de productos, y el aumento e intensificaci\u00f3n de las capacidades de los empleados.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Por supuesto, estas compresiones de tiempo y expansi\u00f3n de las capacidades no son el objetivo \u00faltimo. A trav\u00e9s de una serie de relaciones de causa y efecto, incorporadas en el Cuadro de Mando Integral, estas capacidades pueden, eventualmente, traducirse en una actuaci\u00f3n financiera superior.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El Cuadro de Mando Integral tambi\u00e9n permite que una organizaci\u00f3n integre su planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica en su proceso anual de presupuestos. En el momento en que una empresa establece unos objetivos de extensi\u00f3n de 3 a 5 a\u00f1os para las medidas estrat\u00e9gicas, los directivos tambi\u00e9n prev\u00e9n objetivos para cada indicador, durante el siguiente a\u00f1o fiscal (a d\u00f3nde tienen intenci\u00f3n de llegar durante los doce meses del primer a\u00f1o del plan).\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Estos objetivos a corto plazo proporcionan unos blancos espec\u00edficos para la evaluaci\u00f3n del progreso en el plazo m\u00e1s pr\u00f3ximo dentro de la trayectoria estrat\u00e9gica a largo plazo de la unidad de negocio. El proceso de planificaci\u00f3n y de gesti\u00f3n del establecimiento de objetivos permite a la organizaci\u00f3n:<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar, <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del Cuadro de Mando. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p6\"><span class=\"s1\"><b>Aumentar el Feedback y la Formaci\u00f3n Estrat\u00e9gica<\/b><\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El proceso final de gesti\u00f3n inserta el Cuadro de Mando Integral en una estructura de formaci\u00f3n estrat\u00e9gica. Consideramos que este proceso es el aspecto m\u00e1s innovador y m\u00e1s importante de todo el proceso de gesti\u00f3n del Cuadro de Mando.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formaci\u00f3n organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en d\u00eda, los directivos no disponen en las organizaciones de un procedimiento para recibir feedback sobre su estrategia y para comprobar las hip\u00f3tesis sobre las que se basa la estrategia. El Cuadro de Mando Integral les permite vigilar y ajustar la puesta en pr\u00e1ctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Al haber establecido unos objetivos a plazo inmediato para los indicadores financieros as\u00ed como para otros indicadores del CMI, las revisiones de gesti\u00f3n mensuales y trimestrales pueden seguir examinando los resultados financieros. Sin embargo, lo que es m\u00e1s importante es que tambi\u00e9n pueden examinar de cerca si la unidad de negocio est\u00e1 consiguiendo sus objetivos<\/span><\/p>\n<ul class=\"ul1\">\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">en cuanto a clientes,\u00a0 <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">en cuanto a procesos y motivaci\u00f3n internos, y <\/span><\/li>\n<li class=\"li3\"><span class=\"s1\">en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos.\u00a0 <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las revisiones y puestas al d\u00eda de la gesti\u00f3n pasan de revisar el pasado a aprender sobre el futuro. Los directivos discuten no s\u00f3lo c\u00f3mo se consiguieron los resultados pasados sino, adem\u00e1s, si sus expectativas para el futuro siguen yendo por buen camino.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El proceso de formaci\u00f3n estrat\u00e9gica empieza con el primer proceso de la figura 2, la <b>clarificaci\u00f3n de una visi\u00f3n compartida<\/b> que toda la organizaci\u00f3n quiere conseguir. La utilizaci\u00f3n de la medici\u00f3n como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con frecuencia nebulosos a una forma m\u00e1s precisa, que puede obtener el consenso entre los ejecutivos.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El proceso de <b>comunicaci\u00f3n y alineaci\u00f3n<\/b>, el segundo proceso de la figura 2, moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. El \u00e9nfasis sobre la causa-efecto a la hora de construir un Cuadro de Mando introduce sistemas de pensamiento din\u00e1mico. Permite que individuos de diversas partes de una organizaci\u00f3n comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los dem\u00e1s e, incluso, en toda la organizaci\u00f3n.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El proceso de <b>planificaci\u00f3n, establecimiento de objetivos y de iniciativa estrat\u00e9gica <\/b>-el tercer proceso de la figura 2 &#8211; define unos objetivos de actuaci\u00f3n cuantitativos y espec\u00edficos para la organizaci\u00f3n, a trav\u00e9s de un conjunto equilibrado de inductores de actuaci\u00f3n y resultados. Una comparaci\u00f3n de los objetivos de actuaci\u00f3n deseados con los niveles actuales establece el vac\u00edo de actuaci\u00f3n que las iniciativas estrat\u00e9gicas pueden estar destinadas a llenar.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">As\u00ed pues, el Cuadro de Mando Integral no s\u00f3lo mide los cambios en los indicadores: tambi\u00e9n favorece el cambio. Los tres primeros procesos cr\u00edticos de gesti\u00f3n que aparecen en la figura 2 son vitales para poner en pr\u00e1ctica la estrategia. Pero, por s\u00ed solos, son insuficientes. Ser\u00edan adecuados para un mundo m\u00e1s sencillo.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">La teor\u00eda que se esconde detr\u00e1s del modelo vertical de mandar y controlar es que el capit\u00e1n del barco (el director general) determina la direcci\u00f3n y la velocidad del barco (la unidad de negocio). Los marineros (los directivos y empleados de primera l\u00ednea) llevan a cabo las \u00f3rdenes y ponen en pr\u00e1ctica el plan decidido por el capit\u00e1n. Se establecen unos sistemas de control de gesti\u00f3n y de operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados act\u00faan de acuerdo con el plan estrat\u00e9gico establecido por la alta direcci\u00f3n.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Este proceso lineal de establecimiento de una visi\u00f3n y estrategia, comunicando y vinculando la visi\u00f3n y la estrategia a todos los participantes de la organizaci\u00f3n, y alineando las iniciativas y las acciones de la organizaci\u00f3n para conseguir unos objetivos estrat\u00e9gicos a largo plazo, es un ejemplo de un proceso de feedback de un solo bucle.<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Con la formaci\u00f3n de un solo bucle, el objetivo sigue siendo constante. Las desviaciones de los resultados planeados no hacen que la gente se cuestione si esos resultados planeados siguen siendo deseables. Tampoco se cuestionan si los m\u00e9todos utilizados para alcanzar los objetivos siguen siendo apropiados. Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan como defectos, y se lanzan acciones correctivas para hacer que la organizaci\u00f3n vuelva al camino deseado. Sin embargo, las estrategias para las organizaciones de la era de la informaci\u00f3n no pueden ser tan lineales ni tan estables.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las organizaciones de la era de la informaci\u00f3n operan hoy en unos entornos m\u00e1s turbulentos, y la alta direcci\u00f3n necesita recibir feedback sobre unas estrategias m\u00e1s complicadas. La estrategia planificada, aunque se inici\u00f3 con la mejor de las intenciones y con la mejor informaci\u00f3n y conocimientos disponibles, puede que ya no sea apropiada o v\u00e1lida para las condiciones actuales.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">La situaci\u00f3n se acerca m\u00e1s a la met\u00e1fora de lo que ser\u00eda participar en una regata a vela, altamente competitiva, con un tiempo y unas condiciones del mar cambiantes, que a gobernar un barco aislado, a trav\u00e9s de un medio ambiente estable hasta llegar a su destino. En una regata sigue existiendo una cadena de mando. Pero el capit\u00e1n est\u00e1 vigilando constantemente el entorno, siendo muy sensible y respondiendo con frecuencia de forma t\u00e1ctica y estrat\u00e9gica a los cambios en la conducta de los competidores, a las capacidades del equipo y del barco, a las condiciones del viento y a las corrientes del agua. Y el capit\u00e1n ha de recibir informaci\u00f3n procedente de una multitud de fuentes, tales como la observaci\u00f3n personal, los instrumentos y las mediciones, y especialmente el consejo de los t\u00e1cticos del barco que adem\u00e1s inspeccionan las condiciones para que les sea posible idear planes para aprovechar los cambios ambientales y para contrarrestar el comportamiento de los competidores.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">En unos entornos que cambian de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de capitalizaci\u00f3n de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se preve\u00edan cuando se articul\u00f3 el plan estrat\u00e9gico inicial. Es frecuente que las ideas para aprovechar nuevas oportunidades procedan de directivos que se encuentran muy abajo en la organizaci\u00f3n. Sin embargo, los sistemas de gesti\u00f3n no animan ni facilitan la informaci\u00f3n, implantaci\u00f3n y comprobaci\u00f3n de la estrategia en entornos constantemente cambiantes.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Las organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble bucle. El aprendizaje o formaci\u00f3n de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teor\u00eda bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actuales.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Los directivos, por supuesto, necesitan disponer de feedback sobre si la estrategia que hab\u00edan planeado sigue siendo una estrategia viable y de \u00e9xito &#8211; el proceso de formaci\u00f3n de doble bucle. Los directivos necesitan informaci\u00f3n para poder cuestionar si las asunciones fundamentales que se hicieron cuando lanzaron la estrategia son v\u00e1lidas.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido articula la teor\u00eda del negocio. El Cuadro de Mando deber\u00eda basarse en una serie de relaciones de causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes de los v\u00ednculos entre las mediciones del Cuadro de Mando.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Por ejemplo, \u00bfcu\u00e1nto tiempo pasar\u00e1 antes de que las mejoras en la calidad del producto y la entrega puntual conduzcan a una cuota incrementada del negocio de los clientes y a unos m\u00e1rgenes m\u00e1s elevados sobre las ventas existentes, y cu\u00e1n grande ser\u00e1 el efecto?\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Con una cuantificaci\u00f3n de este tipo de los v\u00ednculos entre los indicadores del Cuadro de Mando, las revisiones peri\u00f3dicas y la vigilancia y control de la actuaci\u00f3n puede adoptar la forma de comprobaci\u00f3n de una hip\u00f3tesis. Si los empleados y directivos de una organizaci\u00f3n han cumplido con los inductores de la actuaci\u00f3n &#8211; como la formaci\u00f3n de los empleados, la disponibilidad de sistemas de informaci\u00f3n, el desarrollo de nuevos productos y servicios, el fallo en la consecuci\u00f3n de los resultados esperados &#8211; por ejemplo, mayores ventas o m\u00faltiples productos vendidos por cliente &#8211; indican que la teor\u00eda incorporada a la estrategia puede no ser v\u00e1lida.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Esta clase de evidencia de no conformidad debe tomarse muy en serio. Los directivos deben iniciar un intenso di\u00e1logo para revisar las condiciones del mercado, las propuestas de valor que est\u00e1n presentando a los clientes seleccionados, el comportamiento de los competidores y las capacidades internas. El resultado puede muy bien ser que reafirme la creencia en la estrategia actual, pero que ajuste la relaci\u00f3n cuantitativa entre los indicadores estrat\u00e9gicos del Cuadro de Mando Integral.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">Por otro lado, las revisiones intensivas de la estrategia pueden poner de relieve que se necesita una estrategia enteramente nueva &#8211; un resultado de formaci\u00f3n de doble bucle &#8211; a la vista de los nuevos conocimientos sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">En cualquier caso, el Cuadro de Mando habr\u00eda estimulado el aprendizaje entre los ejecutivos clave, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia. Nuestra experiencia nos dice que este proceso de recogida de datos, comprobaci\u00f3n de hip\u00f3tesis, reflexi\u00f3n, formaci\u00f3n estrat\u00e9gica y adaptaci\u00f3n, es fundamental para la implantaci\u00f3n y puesta en pr\u00e1ctica con \u00e9xito de la estrategia empresarial. Este proceso de formaci\u00f3n y feedback estrat\u00e9gico completa el bucle representado en la figura 2.\u00a0<\/span><\/p>\n<p class=\"p3\"><span class=\"s1\">El proceso de formaci\u00f3n estrat\u00e9gica alimenta el siguiente proceso estrat\u00e9gico y de visi\u00f3n, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al d\u00eda, y se reemplazan, de acuerdo con la visi\u00f3n m\u00e1s actual de los resultados estrat\u00e9gicos y los inductores de la actuaci\u00f3n, para los per\u00edodos venideros.<\/span><\/p>\n<p class=\"p1\" style=\"text-align: right;\"><span class=\"s1\">Extracto del libro de Robert Kaplan y David Norton. <\/span><\/p>\n<p class=\"p1\" style=\"text-align: right;\"><span class=\"s1\">\u00abEl Cuadro de Mando Integral\u201d. Ediciones Gesti\u00f3n 2000 (1997)<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Introducci\u00f3n Imag\u00ednese que entra en la cabina del piloto de un moderno avi\u00f3n a reacci\u00f3n, y ve que all\u00ed hay un \u00fanico instrumento. \u00bfQu\u00e9 pensar\u00eda Ud. con respecto a viajar en ese avi\u00f3n, despu\u00e9s de haber tenido la siguiente conversaci\u00f3n con el piloto? 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