“Jorge, como eres mexicano, entraste al juego con dos strikes en contra; con esto quiero decirte que los errores en la industria automotriz no pueden aceptarse, y menos en relación con uno de los productores más importantes de la industria automotriz norteamericana”. Así le fueron expuestos a Jorge Armida los términos que regirían la vida de META. Era imprescindible la mejora continua en calidad, precio y servicio al cliente. META tenía que lograr esto con trabajadores mexicanos, directivos mexicanos y métodos mexicanos.
A Jorge Armida esto le inquietaba pero supo reaccionar. Él mismo solía decir que la responsabilidad de hacer bien las cosas recae 100 por ciento en los integrantes del cuerpo directivo de la empresa y, en última instancia, en el director general. “Si tu gente no hace las cosas bien, es que no les has enseñado a hacerlo bien. Si tras de haberla capacitado, continúa sin hacerlo bien, probablemente se deba a que no la has sabido motivar. Y si aún con un buen impulso, persiste haciéndolo mal, es que no supiste seleccionar. Y si es que tomaste al mejor que se presentó, es que reclutaste mal. Y no vale el ‘no había más en ese lugar’ pues tendríamos que concluir que cometimos un error al decidir la ubicación de la planta.”.
ANTECEDENTES Y NACIMIENTO DE META.
Antes de 1979, Jorge Armida trabajaba como director de uno de los grupos más importantes de México; sin embargo, el espíritu emprendedor le obligó a buscar aguas menos tranquilas en donde desplegar sus capacidades. En 1979, ya tenía su empresa llama SOL, dedicada a la fabricación de piezas antirruidos para la Ford de Cuautitlán. El negocio surgió a partir de uno de sus hermanos que tenía una fábrica de calzado. Un día le propusieron a Jorge que fabricara unas piezas antirruidos y pensó “esto es cosa de cortado y pegado, así que debe ser más fácil que el calzado…” y así nació SOL, sin mayores pretensiones que las de surtir a Ford México de sus antirruidos. La empresa funcionó sin mayor problema hasta 1984.
EL INICIO DE UNA ALIANZA
En 1984, una empresa de Wisconsin se encontró con la solicitud por parte de la Ford Motor Company que les fabricaran y les entregaran los antirruidos de los autos que se iban a producir en la planta de estampado y ensamble en Hermosillo, Sonora. Esta empresa norteamericana surtía los antirruidos de los coches ensamblados en las plantas de Estados Unidos y Canadá. Pero Ford necesitaba aumentar la integración de componentes mexicanos en los coches que se iban a armar en Hermosillo, lo que le planteó la creación de una empresa con 60 por ciento de capital mexicano para conseguir esa especificación en los antirruidos.
Por entonces, Ford de México tenía tres proveedores de esas piezas, dos muy fuertes y SOL. Las otras dos compañías grandes tenían muchos años de antigüedad y esto lo vio la empresa de Wisconsin como un inconveniente ya que podría haber un choque cultural fuerte. En cambio SOL era una empresa pequeña dispuesta a crecer y aprender de alguien más grande. Por su parte, los fabricantes norteamericanos no conocían México ni su idiosincrasia y pensaban que sería más flexible el joint-venture con un empresario pequeño e independiente. En septiembre de 1984, el director de la empresa de Wisconsin fue a conocer la planta de la Ford en Hermosillo y a platicar con Jorge Armida. Le insistió en que estaba en juego la reputación de los norteamericanos porque era obligado que la empresa lograra sus objetivos de producción con calidad absoluta.
El director de la empresa norteamericana se movió desde el primer momento guiado únicamente en la confianza. Cuando recibió el contrato para el negocio con META, firmó las 7000 páginas de que constaba sin leerlas antes, aduciendo que “ningún contrato es mejor que la voluntad de las partes”. Jorge Armida comenta que “el negocio empezó a nivel de handshaking y aún ahora se mantiene como handshake”.
En cuanto al nombre de la nueva empresa, Jorge pensó en uno cuyas iniciales integraran la palabra META (Materiales, Equipo y Técnicas Automotrices), indicando con ello que la política de la empresa era hacer las cosas para llegar a lo más alto y mejor posible.
LOS PRIMEROS PASOS
En un joint-venture, el negocio toma la personalidad de una de las partes. Para ilustrarlo, Jorge comenta lo siguiente: “Al empezar a trabajar con mi socio estuve siempre pendiente de lo que él quería que hiciéramos. En todo momento buscaba el “ya hora que debo hacer”. Para algunas cosas sobre la fabricación y la tecnología, siempre me atendió. Pero cuando empecé a solicitar su ayuda para dirigir la empresa, él se limitó a decirme que la empresa era dirigida por mí. Que META era mi barco y yo tenía que manejarlo”.
“Entré al negocio sin tener la más mínima idea sobre fabricación en gran escala, JIT (“Just in Time”), sistemas estadísticos de control, etcétera. Si me preguntan cómo entrené al nuevo personal, les puedo decir que yo fui el primero en aprender cosas nuevas. Aprendimos todos juntos en el negocio, en la línea, con los errores. Cuando buscamos el lugar para instalar META, nos encontramos con una nave industrial vacía, cerca de donde se localizaba la planta de Ford-Hermosillo. Sin haber consultado con ningún especialista, se compró el local, se instaló la primera máquina de moldeo y se empezó a laborar… Con el tiempo descubrimos una serie de fallas, como que el piso de la planta no era lo suficientemente resistente para la carga que le pusimos (actualmente se pueden ver grietas y ondulados en él). El techo era muy bajo (en Hermosillo se llegaban a tener temperaturas dentro del local de 50 grados), no había aire acondicionado de ningún tipo, etcétera. Pero así crecimos”. Y lo hicieron en tres etapas fundamentales, como se describirá a continuación.
META 1. INICIO DE LA OPERACIÓN
En cuanto a la operación misma, lo que META recibió fue la advertencia de los dos strikes y la indicación de Ford en el sentido de que ellos no permitirían a sus proveedores cometer más que un error. “Al segundo te sales del negocio”.
Jorge Armida sintió entonces que él tenía la oportunidad de demostrar que México puede hacer bien las cosas. A sus empleados y colaboradores les decía que “no había que tener los ojos azules o rasgados para hacer las cosas bien”.
La planta de Ford en Hermosillo nació con tecnología de la Mazda de Japón. El Ford “Tracer” que se produce en Hermosillo ocupa el sexto lugar en calidad en Estados Unidos entre más o menos mil modelos que se venden allá. Para favorecer la integración con material mexicano en el modelo, Ford propuso un precio para las piezas, según lo presupuestado por los japoneses. Jorge no hizo números; lo tomó pues “no teníamos que pagar fletes como los japoneses o los norteamericanos (META está a 800 metros de la línea de producción de Ford de Hermosillo), hay poco overhead en la empresa, los salarios y costos son menores, etcétera, por lo que la ganancia tenía que ser buena”.
Se empezó produciendo sólo para Ford-Hermosillo a un nivel de producción de 32 conjuntos de antirruidos por hora, (se denomina “conjunto” a los antirruidos que lleva todo el automóvil, incluyendo el baúl), y se tenía una fuerza laboral de 43 asociados (así llama Jorge a todos los empleados de META). “Éramos una compañía pequeña y esto permitió poner las bases de una buena relación entre todos”.
JUSTO A TIEMPO Y SU DESARROLLO EN META
META inició los envíos a la planta Ford-Hermosillo bajo el esquema de “justo a tiempo” en septiembre de 1986. META realizaba 11 envíos por día, manteniendo un inventario máximo de dos horas en la planta del cliente. “Para garantizar esto teníamos inicialmente en META cinco días de inventario de producto terminado y dos semanas de materia prima. Ahora tenemos dos días de producto terminado y una semana de inventario de materia prima…”
“Involucrarse en el excitante mundo de ser proveedor de la industria automotriz utilizando “justo a tiempo” obligó a todos a mantener líneas de comunicación abiertas con el cliente de manera permanente y siempre estar pensando todos en el servicio que el cliente debe recibir”.
Para asegurar la confiabilidad del proceso de envíos se mantenía una unidad de reserva permanentemente lista para cualquier emergencia. Y para evitar cualquier error, META conectó su computadora al sistema de información de Ford para poder modular los envíos.
Con este sistema, META logró completar 18 meses sin ninguna falla.
META 2. NUESTROS PRODUCTOS EN
LAS LÍNEAS DE MONTAJE NORTEAMERICANAS.
Este comportamiento de META generó la posibilidad de trabajar para Estados Unidos. Esto imponía que el tamaño de la planta y la capacidad de producción debían crecer en un cien por ciento. Se trataba de surtir a las plantas de ensamble en Estados Unidos y Canadá. No era nada sencillo. Ford advirtió tajantemente a META que no querían tener ningún —y se recalcó ningún— problema con un proveedor y menos con el mexicano. Además había que competir con otro proveedor que estaba a menos de 300 millas de las plantas.
En noviembre de 1987 se realizó el primer envío a Estados Unidos y a Canadá, en enero de 1988. Para poder cumplir con las expectativas del cliente, META negoció con la compañía transportista que dejara dos trailers cargados de manera permanente al lado de las plantas. Con ellos se cubría el riesgo inherente a las 30 horas de viaje a la planta de Estados Unidos y las 52 horas a Canadá.
Además, toda la organización se enfocó a “hacerle la vida más fácil al cliente”, con medidas como la de enviar cinco conjuntos más por pallet dentro de los trailers, con lo que Ford y META redujeron los viajes y la operación de los montacargas. O como la de situar un turno de directivos en META Hermosillo que hablaran buen inglés para cubrir los horarios desfasados del socio y la Ford en Estados Unidos y poderlos atender cuando llamaran por teléfono. META aprendió a ser proveedor de la industria automotriz de gran volumen y lo que significa trabajar con aduanas y a largas distancias.
El premio llegó con un nuevo cliente: la planta de ensamble de California. Esto exigió una nueva expansión de META
META 3. GANAR MERCADO Y UBICARSE
EN DONDE LOS CLIENTES LA NECESITAN.
Con esta expansión se tuvo que duplicar nuevamente el número de asociados y adquirir nuevas tecnologías para el proyecto, pues además de los antirruidos habituales, había que producir unos nuevos con arreglos especiales para otros modelos.
Además nació META- Toluca, primera expansión geográfica que se realizaba, porque así convenía a los clientes domésticos, (que ya no sólo era Ford, sino también otros ensambladores).
CALIDAD META
Una de las grandes bases del éxito de META radica en su Calidad. Un producto de calidad y un control estadístico de proceso de sus proveedores principales.
Su concepto de Calidad es el de “un blanco móvil”, un proceso de mejora en todos los terrenos.
Los esfuerzos de calidad se reflejan en los resultados. En 1988 se enviaron 383,152 conjuntos y sólo 56 fueron rechazadas (el 0.02 por ciento). “Y esto no es suficiente, afirma Jorge, porque esas 56 piezas representaron un problema para nuestro cliente y jamás hay excusa para un mal servicio al cliente”.
El gerente de calidad de META, un joven ingeniero industrial y de sistemas, que acaba de ascender de supervisor a gerente tras poco más de un año en la empresa, disfruta hablando de su trabajo: “verificamos el peso, espesor, densidad, flamabilidad, abrasión, tensión, cámara de luces (para los colores del material). Hemos de cumplir con las normas de Estados Unidos, porque allá está la Ford. Recibimos de Estados Unidos lo más reciente en equipo y técnicas para el control de la calidad. Lo que nosotros entendemos por calidad es que las cosas hay que hacerlas como las quiere el cliente y a la primera vez. El señor Armida se lo explica a los trabajadores que entran a META con este ejemplo: “¿Te gustaría que si compraras un carro nuevo de 30 millones, tuviera una arruga en la alfombra?”. Esto les queda claro a los trabajadores desde el primer día que laboran con nosotros”.
“El supervisor es el encargado de enseñar la calidad al trabajador. En cada paso de la etapa de aprendizaje se insiste en el tema. Y todos los días aprendemos, desde el que barre el almacén, hasta el señor Armida. Cuando empezaba META, la gente tomaba el curso de SPC (“Statistical Process Control”) en un instituto técnico de Hermosillo. Ahora nos lo dan en la planta. Todos los trabajadores tienen que aprender el SPC si quieren seguir dentro de META”.
PLANEACIÓN DE LA ATENCIÓN AL CLIENTE
“Desde nuestro primer contrato con Ford”, señala Jorge Armida, “el enfoque de las relaciones con el cliente se maneja con el organigrama invertido”:
Y comenta que dentro de la organización cada eslabón del organigrama es un cliente del eslabón siguiente. En lugar de que el trabajador sirva al supervisor, por ejemplo, el supervisor debe atender al trabajador. El trabajador de moldeo es cliente de su supervisor y también es cliente del personal de materiales y es cliente de la gente de control de calidad y es cliente de cualquier otro departamento de la empresa. Así mismo, el cliente depende del trabajador de manera directa y esto se le inculca a cada uno de los trabajadores. Con esto, Jorge Armida pretende hacer que cada uno de los trabajadores se sienta responsable de su labor ya que tiene que satisfacer tanto a la gente con la que trabaja como a cada uno de los clientes.
El gerente de producción comenta que “al cliente de Estados Unidos se le hacen, por lo menos, dos visitas a la planta al año. Estamos dispuestos a hacer todo lo posible con tal de resolverle los problemas. Por ejemplo, cuando van a sacar una nueva línea de automóviles, se lleva el molde nuevo a la planta ensambladora para ver si está conforme, sea en Estados Unidos, Canadá o México. El otro día tuvimos problemas con las muestras que se le hicieron a la Ford de Estados Unidos. En Detroit nos habían dicho que el molde era el mismo para las dos plantas, pero en ese modelo específico, el vehículo dejó de llevar un par de cosas. La gente de la línea en la planta ensambladora nos llamó para quejarse que los agujeros no estaban bien y había un problema en la joroba de la palanca de velocidades. El gerente de ingeniería y yo tomamos el molde y unas muestras, las subimos a la pick-up y nos lanzamos a la planta (en Estados Unidos), para ver qué pasaba. Hicimos los arreglos en el molde y nos regresamos a Hermosillo. Si nos hubiéramos esperado a que por el canal usual, la ensambladora nos hubiera reportado la falla, habrían pasado varios días antes de resolver el problema”.
LA OPERACIÓN EN META
“Por medio de amistades, supe que META estaba instalando su planta en Toluca. Cuando me presenté a la entrevista vi que había desarrollo profesional para mí y que siendo una empresa pequeña, mis oportunidades eran más claras que en una empresa grande”. Así se expresa el gerente de ingeniería de ventas (26 años) de Toluca.
“Se busca en mi área —continúa explicando—la atención al cliente, por encima de todo. EN México yo soy el que da la cara por todos. Es la primera vez que vengo a Hermosillo y a casi todos los jefes no los conocía ni por teléfono. Hace unos días estaba probando en Cuautitlán los antirruidos y se encontraron unos defectos en el corte. Los clientes se quejaron y en Hermosillo no lo creían. A mí me parece que la gente de aquí es dura, renuente al consejo y opinión del forastero. Voy a estar unas dos semanas por aquí para trabajar el problema de los antirruidos y tratar más al personal de Hermosillo”.
“El SPC no está todavía del todo bien. Falta que el operario lo maneje, que todo el mundo en la línea lo pueda usar. Aquí en META lo maneja un departamento especializado y nadie más”.
“También en cuanto a la organización, he visto desorden. No hay un seguimiento de las cosas. Cada quien hace las cosas por su lado. Cuando yo estaba en la otra empresa, a todo el mundo le daban un manual de operaciones de lo que se tenia que hacer y todo era planeado y programado con mucho cuidado y claridad. Aquí tienen una idea general de lo que tiene que hacerse, pero a la hora de los detalles, uno tiene que ingeniárselas. Ahora que tuvimos el problema con la gente de la Ford de Cuautitlán, llegue yo a la planta de ensamblado y los obreros de la línea se me echaron encima. Me decían que mis antirruidos no servían, que el servicio fue malo, etc. Y yo estaba allí sin saber qué decirles. La verdad, fue desgastante y, por si fuera poco, al comunicarles yo lo que pasaba, nada hacían en Hermosillo. Ahora que estoy aquí, espero poder aclarar las cosas. Jorge Armida va a ir esta semana a Cuautitlán y Toluca para hablar con los clientes. Luego que yo regrese a México, también voy a ir a verlos”.
Otro gerente se refería a la organización de la producción en Hermosillo: “Existe un reporte diario de producción —en inglés— que elaboran los supervisores de cada turno. Los gerentes tenemos junta a las 8:30, todos los días con el gerente de planta. Nos reunimos 30 minutos como máximo y resolvemos los asuntos de la minuta. A veces también asiste Jorge Armida. No nos pide reporte de las juntas diarias pero los tenemos a la mano para cuando él solicite alguna información”.
Este manejo de las juntas está muy generalizado en META: “Tenemos muchas juntas —decía un supervisor— que son buenas y están bien organizadas. Las tenemos con jefes, supervisores y trabajadores. En cada junta hay una minuta detallada. Hay un apartado importante titulado ‘próximas visitas’, en donde le avisamos a todo el personal cuán viene algún cliente o proveedor a visitar la planta, especialmente de Estados Unidos. Cuando saben que viene una visita, los trabajadores se motivan, porque se enteran de quién viene. Arreglan su almacén y luego andan como ‘pavos estirados’ ante los ‘gringos'”.
LA GERENCIA DE PERSONAL
En la planta hay, en general, gente joven que puede alcanzar cuatro categorías: el que entra es el “becario” (durante dos meses), luego asciende a “ensamblador” (allí dura dos o tres meses). Después es “ensamblador general” y según como se desarrolle, puede llegar a ser “jefe de línea”
“Se lleva para cada persona de META, un inventario de habilidades”, comenta el gerente de producción. “En él se registran los cursos que ha tomado cada asociado (SPC, control de calidad, inglés, etc.) y los cursos que debe tomar, en qué tiempo y la categoría que tienen; los requisitos para su siguiente ascenso, etc. Con este inventario, actualizado cada semana, se procura saber cómo va avanzando la gente, su preparación para los ascensos y para las nuevas actividades y la rotación del personal”.
“En la mayoría de las empresas de la zona hay pocas promociones. META se distingue por su política de que todos los trabajadores de producción adquieran la categoría de ensamblador general a la mayor brevedad posible. Nadie debe quedarse en las categorías inferiores. Si no, va para afuera”.
“El trabajador siempre tiene acceso al gerente y se fomenta la confianza y la comunicación, aunque los mismos trabajadores sugirieron respetar la cadena de mando en los asuntos de trabajo, por lo que las gerencias respetan mucho la acción de los supervisores”.
De las juntas mencionadas, han salido muchas ideas sobre la manera de mejorar las cosas, tanto laboralmente como en la producción. Por ejemplo, cuando se empezó a transportar al cliente de Estados Unidos, los pallets de conjuntos de antirruidos, fueron los estibadores quienes sugirieron una manera para acomodar más piezas por pallet y para acomodar un pallet adicional dentro del contenedor, con lo que se ahorró en transporte.
“Estas reuniones van creando ‘el espíritu de la casa’ y el avance en los detalles se manifiesta en todo. Por ejemplo, al recibir un contenedor con materia prima de Estados Unidos, que es el mismo que llenamos con tapetes para el regreso, se revisan sus paredes y su techo y se ‘parcha’ para que viaje bien la mercancía. Si no se taparan los agujeros y lloviera en el camino, por ejemplo, se mojarían los antirruidos y se echarían a perder. Y como los pallets se arman de acuerdo al pedido de cada ensambladora, con que uno no sirva… Estos detalles crean el espíritu de la organización”.
La preocupación se extiende, claro está a los envíos del proveedor. “No podemos trabajar —decía el supervisor de calidad— con algún material defectuoso porque lo más seguro es que Ford lo detecte y nos meta en problemas”.
Con la Ford de Hermosillo se mantiene, como ya se ha dicho, contacto por computador al minuto. Cuando sale el vehículo del área de pintura, la planta solicita el antirruido con las características de ese modelo. Materiales de META envía lo necesario a la línea para fabricarlo. Hay dos horas de margen entre el momento en que avisan que sale el vehículo y el momento en que se tiene que colocar el antirruido en el coche.
Para Estados Unidos, Ford envía una hoja semanal de pedido, incluyendo todas sus características de acuerdo al plan de producción semanal y envían el trailer a México. Para cuando llega, META ya debe tener los pallets armados y listos para cargarlos. La mercancía sale de la planta calculando que transitan diariamente dos trailers y que 30 horas después llegan a la ensambladora.
COSTOS
El acuerdo con Ford es el de bajar costos (no el de cortar) un 5% cada año para que ellos puedan reducir el precio de venta. Partiendo de este hecho, se pelea en todos los campos. Se cambió de transportista hace seis meses y así se ahorró un 25% en ese rubro y sin detrimento del servicio. Cuando empezó META, había un agente aduanal de México que manejaba los asuntos referentes a la importación y la exportación. Después se colocó un apoderado aduanal propio en Matamoros y eso ahorró el 70% de lo que facturaba el agente.
Para avanzar más y más en este camino, es constante el cruce de personas de un sitio a otro. Del socio norteamericano a Hermosillo o de META a Detroit. Actualmente hay un directivo del socio de Estados Unidos en Toluca ayudando en los controles con Chrysler Toluca y Ford Cuautitlán.
“Y, por supuesto, dice el Señor Armida, la remuneración es competitiva, pues pensamos que la riqueza generada debe compartirse con los asociados, con la comunidad y con los accionistas. Sólo así podemos cimentar la continuidad y la adaptación a los cambios tecnológicos con las inversiones precisas”.
Joan Ginebra, Rafael Arana de la Garza
“DIRECCION POR SERVICIO, La Otra Calidad”.
McGraw Hill – IPADE / 1992